5月國家人力資源管理師一級培訓與開發(fā)高級

1、目錄第三章培訓與開發(fā)4第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建4第一單元 員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計4一、員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)4二、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)5三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)5四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)5第二單元 培訓開發(fā)規(guī)劃的制定6一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢6二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式6三、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容7四、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提8五、企業(yè)員工培訓開發(fā)的制訂9六、年度培訓計劃的制訂10第三單元 企業(yè)培訓文化的營造12一、培訓文化的含義以及功能12二、培訓文化的發(fā)展過程12三、學習型組織的含義、特征和功能13四、學習型組織的構建15五、組織學習力的培養(yǎng)1

2、5第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)16第一單元 思維創(chuàng)新16一、創(chuàng)新能力的含義16二、常見思維障礙16三、發(fā)散思維與收斂思維17四、想象思維與聯(lián)想思維17五、邏輯思維與辯證思維18六發(fā)散思維訓練19七、收斂思維訓練19八、想象思維訓練19九、聯(lián)想思維訓練20十、邏輯思維訓練20十一、辯證思維訓練20第二單元 方法創(chuàng)新21一、設問檢查法含義及特點21二、智力激勵法含義、基本原則，組織形式21三、設問檢查法21四、組合技法22五、逆向轉換型技法22六、分析列舉型技法22七、智力激勵法23第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化23一、培訓成果轉化的四個層面23培訓成果轉換機制（簡答）23三、培訓成果轉化方法25第四

3、節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃25第一單元 組織的職業(yè)生涯管理25一、職業(yè)生涯管理的概念25二、組織職業(yè)生涯管理的目標27三、組織職業(yè)生涯管理的原則27四、組織職業(yè)生涯管理的任務28五、組織職業(yè)生涯管理中的角色28六、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定29七、職業(yè)生涯路徑設計30八、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施31第二單元 分階段的職業(yè)生涯管理33一、職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段33二、職業(yè)生涯早期階段34三、職業(yè)生涯中期階段34四、職業(yè)生涯后期階段34五、員工職業(yè)生涯早期的組織管理34六、員工職業(yè)生涯中期的組織管理35七、員工職業(yè)生涯后期的組織管理35八、組織對職業(yè)錨的開發(fā)36第三單元 職業(yè)生涯系統(tǒng)管理37一、層次系統(tǒng)

4、的內(nèi)容37二、過程系統(tǒng)的內(nèi)容37三、保障系統(tǒng)的內(nèi)容37四、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略37五、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法38第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元 員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計1、 企業(yè)為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。從根本上說，企業(yè)選擇并利用有效的培訓開發(fā)手段，不但給員工提供了學習的機會，也最終滿足了企業(yè)發(fā)展的需求，使員工的培訓開發(fā)與實際工作緊密結合，從而不斷提高企業(yè)競爭力。2、系統(tǒng)：就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。3、培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，

5、這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需求的分析評價，確定培訓目標，選擇培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其它系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其它系統(tǒng)相互作用的結果。4、培訓開發(fā)系統(tǒng)的設計與運行，必須回答三個問題：即培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標？怎樣檢驗目標是否達到？5、員工的培訓開發(fā)系統(tǒng)包括培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃的制定，培訓目標、培訓內(nèi)容和對象的設置，培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置，培訓師和培訓主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。一、員工培訓開發(fā)

6、需求分析系統(tǒng)1、需求就是一個組織預期應該發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距，這一差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)對員工的能力水平提出的要求就是“理想狀況”，而員工本人目前的實際水平即為“目前狀況”，兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)要努力減少這種“缺口”，就形成了培訓需求。2、培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求，各級員工的素質(zhì)狀況，職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標和活動過程。因此，從這個意義上說，員工培訓需求

7、分析就是弄清企業(yè)員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及需要進行什么樣的培訓與開發(fā)等問題。它的關鍵是找出產(chǎn)生培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓來解決。培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。二、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)1、員工培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)（至少3-5年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面安排。2、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性與培訓結果的不確定性。三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)培

8、訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)。四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)培訓開發(fā)反饋系統(tǒng)是一個系統(tǒng)性地收集有關人力資源培訓開發(fā)項目的描述性的和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。第二單元 培訓開發(fā)規(guī)劃的制定一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢1、加強新技術在培訓中的運用2、加強對智力資本的存儲和運用3、加強與外界的合作4、新型培訓方式的實施與開發(fā)二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織五種模

9、式。1、學院模式：企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定的技術領域具有專業(yè)知識的專家共同領導。優(yōu)點：（1）培訓師是他們所負責培訓領域的專家；（2）培訓部門計劃很容易擬定。不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許不符合組織需求；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓內(nèi)容。2、客戶模式：以滿足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。缺點：在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。大量的專題培訓是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。3、矩陣模式：組建培訓部門，培訓師既向部門經(jīng)理又要向特

10、定職能部門經(jīng)理匯報工作。優(yōu)點：有助于經(jīng)培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來，培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識；培訓師由于對培訓部門負責，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新。缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)理和培訓主管。4、企業(yè)辦學模式：適用于范圍更廣泛的培訓項目與課程?？蛻羧喊▎T工、經(jīng)理、公司外部的相關利益者；企業(yè)的價值觀和文化將在企業(yè)大學得到重視；保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展有價值的培訓活動在整個企業(yè)進行傳播；可以通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓實踐與培訓政策來控制成本。5、虛擬培訓組織VTO:與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結構上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向由固定的從事

11、某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。而VTO中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求而不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務。VTO的運作遵守三個原則：（1） 員工對學習負主要責任；（2） 在工作中而不是課堂上進行最有效的學習：干中學；（3） 經(jīng)理與員工的關系對將培訓效果轉化成工作績效起著重要作用。三、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容1、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎上，對企業(yè)員工未來（5年乃至更長期）的培訓開

12、發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。2、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題：（1）如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？（2）如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？（3）如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持？（4）企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提制訂企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的環(huán)境外，還應當充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。1、經(jīng)營戰(zhàn)略與

13、培訓需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略，外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓開發(fā)工作的啟示：經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略1.提高市場份額2.減少運營成本3.保持市場定位1.提高產(chǎn)品質(zhì)量2.提高生產(chǎn)率或革新技術流程3.按需要制造產(chǎn)品或提供服務1.技術交流2.現(xiàn)有人力資源的開發(fā)1.團隊建設2.交叉培訓3.特殊培訓項目4.人際交往技能培訓5.在職培訓內(nèi)部成長戰(zhàn)略1.市場開發(fā)2.產(chǎn)品開發(fā)3.革新4.合資1.銷售現(xiàn)有產(chǎn)品/增加分銷渠道2.擴展全球市場3.調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品4.創(chuàng)造新產(chǎn)品5.通過合伙發(fā)展壯大1. 創(chuàng)造新的工作任務2. 革新1.企業(yè)文化培訓2.培養(yǎng)創(chuàng)造性思

14、維和分析能力3.工作中的技術能力4.對管理者進行反饋與溝通方面的培訓5.沖突調(diào)和技巧培訓外部成長戰(zhàn)略（兼并）1.橫向聯(lián)合 2.縱向聯(lián)合3.發(fā)散組合1.兼并那些處于產(chǎn)品市場鏈條上相同經(jīng)營階段的公司2.從多個方面擴大業(yè)務范圍3.兼并那些處于不同領域的公司1.整合2.富余人員3.重組1.判斷被兼并公司員工的能力2.聯(lián)合培訓系統(tǒng)3.合并公司的方法和程序4.團隊建設緊縮投資戰(zhàn)略1.節(jié)約開支2.轉產(chǎn)3.剝離4.債務清算1.降低成本2.減少資產(chǎn)3.創(chuàng)造利潤4.重新制定目標5.出售全部資產(chǎn)效率1.革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓2.領導技能培訓3.人際溝通培訓4.外向配置的輔助培訓5.尋找工作技能

15、的培訓2、員工自我發(fā)展期與對企業(yè)發(fā)展值的關系從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且是員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。四種情況：（1） 對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏（2） 對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久（3） 對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失（4） 對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）技術創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等，影響個人發(fā)展的因素有：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場競爭的制高點，內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個體素質(zhì)和組織

16、整體素質(zhì)的提高。外在發(fā)生的發(fā)展是職級晉升、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等。企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。3、企業(yè)人力資源質(zhì)量分析企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)，即員工心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。五、企業(yè)員工培訓開發(fā)的制訂1、全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進行員工培訓與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告。

17、2、結合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務。3、將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓任務及培訓要求。4、初步擬定企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。5、反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進行必要修改和調(diào)整。6、上報企業(yè)主管領導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領導批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。7、各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目

18、標和要求落到實處。8、企業(yè)人力資源管理部門應該對各個部門的培訓開發(fā)年度計劃進行審核，并對年度計劃執(zhí)行情況進行必要指導、監(jiān)督和檢查，提供各種技術支持和專業(yè)服務。9、每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內(nèi)容、要求和效果進行階段性總結，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。六、年度培訓計劃的制訂年度培訓計劃是指根據(jù)培訓開發(fā)規(guī)則制訂的全年運作計劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益“等基本問題。1、年度培訓計劃的內(nèi)容（1）培訓組織機構的

19、建設（2）培訓項目的運作計劃（3）資源管理計劃（4）年度培訓預算（5）培訓開發(fā)機制建設2、年度培訓計劃制訂的基本步驟（1）前期培訓；（2）培訓調(diào)查與分析；（3）年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等；（4）年度培訓計劃的審批以及開展。3、年度培訓計劃制訂的基本要求：（1）各部門及下屬機構應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求2個層次。（2）培訓部門應分析組織層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。（3）培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃。（4）各個部門或機構應當根

20、據(jù)公司通過的年度培訓計劃，對本部門或機構的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。制定企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：（1） 高度重視培訓規(guī)劃的制度（2） 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門企業(yè)培訓規(guī)劃負責人應當達到一下要求：A、 了解行業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化；B、 對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私?，熟悉大量的培訓機構和培訓講師；C、 掌握培訓需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況；D、 能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理；E、 掌握培訓評估的主要方法和手段。（3） 清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容。學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)培訓師的評估方式：觀察、測試、或通過

21、學員表現(xiàn)評估（4） 重視培訓方法的選擇（5） 重視培訓學員的選擇（6） 重視培訓師的選擇第三單元 企業(yè)培訓文化的營造一、培訓文化的含義以及功能含義：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部門，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工作，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。功能：（1） 衡量培訓工作的完整性；（2） 體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性；（3） 檢驗培訓的發(fā)展水平；（4） 明確培訓資源的狀況；（5） 提高員工積極參與的意識；（6） 審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性；（7） 體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度；（8） 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設；（

22、9） 明確培訓工作存在的問題，以及解決方式。二、培訓文化的發(fā)展過程培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段：萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。（1）萌芽階段：此時將“組織需求為先導“作為原則，培訓管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施；（2）發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。（3）成熟階段：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效的執(zhí)行。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引導的職責。要區(qū)分上述三個階段，可考察以下幾個指標：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內(nèi)容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎管理平臺的

23、完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志是：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓；企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。三、學習型組織的含義、特征和功能1、學習型組織的含義“學習型組織“是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應于變革能力的組織。對于學習型組織來說，首先，應當明確學習涉及個人、團體、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態(tài)。其次，建立學習型組織應當堅持六個行為準則，即創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促進成員邁向

24、共同遠景；使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合、相適應。2、學習型組織的特征與傳統(tǒng)組織相比，學習型組織具有以下特征：（1）遠景驅(qū)動型的組織在許多傳統(tǒng)的組織中，員工的行動導向是人，在他們心中，“是誰”遠比“是什么”更重要，權利的得與失之間便奠定了誰勝誰負。這就是所謂的“辦公室政治”。在這種組織中，私利已成為人們行動唯一的動機。而在學習型組織中，實現(xiàn)共同愿景是全體員工的共同目標，更是他們行動的導向。這一共同愿景來源于員工的個人愿景而又高于個人愿景，它使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。（2）組織由多個創(chuàng)造型團隊組成在學習型組織中，團隊是最基本的、最有創(chuàng)造力的單位。團隊的智慧高于個人的智慧

25、，團隊擁有整體配合的行動能力，當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產(chǎn)生出色的成果，其成員成長的速度也更快。團隊學習之所以重要，是因為組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊協(xié)作來達到目的。（3）自主管理的扁平型組織學習型組織要求組織對外界的變化甚至微小的變化，都能作出正確和迅速的反應。因此，“分權”顯得尤為重要。決策權將盡可能延伸到組織的最基層，即那些最早感應到外界微小變化的組織神經(jīng)末梢。與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。這就要求學習型組織大大精簡機構，減少中間層，充分授權，實現(xiàn)自我管理，從而形成以多個自主

26、管理型團隊為基礎、以基層為主的扁平型組織結構。（4）組織的邊界將被重新界定學習型組織的邊界建立在組織要素與外界環(huán)境要素互動關系的基礎上，它將超越根據(jù)職能或部門的“法定”邊界，使其更具有滲透性和靈活性。（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡學習型組織將努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活兩者相宜得彰。學習型組織將支持每位員工充分地自我發(fā)展，而員工也將對組織的發(fā)展進行盡力。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿意的家庭關系、良好的子女教育），實現(xiàn)家庭與事業(yè)之間的平衡。（6）領導者扮演新的角色在學習型組織中，

27、領導者是設計師、仆人、教練。領導者負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進對當前任務復雜性的了解和改善共同心智模式的能力，也就是領導要對組織的學習負責。領導者是設計師、她的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不僅要設計組織的結構和組織的政策、策略，更重要的是要設計組織發(fā)展的基本理念；領導者是仆人的角色表現(xiàn)為他對實現(xiàn)目標的使命感；領導者作為教練的任務是界定真是情況，協(xié)助下屬對真是情況進行正確、深刻的把握，提高他們分析問題、解決問題的能力，以促進每一個人的學習。（7）善于不斷學習的組織員工個人終身學習（人的終身學習具有個人屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性。）全員學習、學習工作化、團體學習。（

28、8）具有創(chuàng)造能量的組織學習型組織的學習是強調(diào)能把學習轉化為創(chuàng)造力。總之，學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續(xù)學習而建立的，持續(xù)學習是組織持續(xù)發(fā)展的精神基礎。3、學習型組織的功能組織學習是在個人、團體、組織、社會四個層次上進行。學習型組織是營造企業(yè)培訓文化的主要方法。四、學習型組織的構建學習型組織的五項內(nèi)容：1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同愿景；4、團隊學習；5、系統(tǒng)思考。第五項修煉五、組織學習力的培養(yǎng)組織學習力是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的基礎動力源。影響組織學習力的要素，也就是這些對各種內(nèi)外信息的認知與反應的能力，具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：1、對未來的警覺程度，洞察是否準確：預警能力

29、是組織學習力的首要視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2、對事務的認知程度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環(huán)節(jié)。3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：提高信息的傳遞速度是提高組織學習力的一個關鍵。信息傳遞能力是學習組織力的又一個重要環(huán)節(jié)。4、對變化的調(diào)整能力，應變是否及時：這是組織學習力中最后也是最具實質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)節(jié)能力是組織學習力的行動環(huán)節(jié)。第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元 思維創(chuàng)新一、創(chuàng)新能力的含義1、創(chuàng)新與創(chuàng)造：創(chuàng)新：是指主體為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。創(chuàng)造：是指主體為了達到

30、一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨特、具有社會和個人價值的產(chǎn)品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性?？梢妱?chuàng)新與創(chuàng)造密切相關，創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題兩種能力構成。提出問題又叫形成問題，過程包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題。二、常見思維障礙1、習慣性思維障礙（又稱思維定式），對解決老問題一般問題有效，對新問題成障礙；2、直線型思維障礙（死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套，不善于從側面、反面或迂回思考問題）；3、權

31、威性思維障礙；4、從眾型思維障礙；5、書本型思維障礙；6、自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見泰山，局限在自己的知識或者成果范圍內(nèi)）；7、自卑型思維障礙；8、麻木型思維障礙。 三、發(fā)散思維與收斂思維發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維活多向思維，收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。（一）發(fā)散思維的類型根據(jù)思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類：1、逆向思維法2、橫向思維法（側向思維）3、顛倒思維法：顛倒思維與逆向思維有相同之處，也有區(qū)別，主要是考慮問題的著眼點不同。逆向思維一般對問題考慮是從相反的方向切入，而顛倒思維則是先把問題顛倒過來在考慮。（二）發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別：1、思

32、維指向相反； 2、作用不同。四、想象思維與聯(lián)想思維（一）想象思維1、想象思維的強弱是判斷一個人創(chuàng)新能力強弱的重要依據(jù)。2、根據(jù)心理學理論，可以把想象思維分為以下幾個類型：1、無意想象；2、有意想象：又可分為再造型想象、創(chuàng)造型想象和幻想型想象?；孟胄拖胂笥挚梢苑譃橛幸饬x幻想和無意義幻想，有意義幻想是創(chuàng)造的源頭。3、抑制想象思維的障礙主要有：1、環(huán)境方面的障礙；2、內(nèi)部心理障礙；3、內(nèi)部智能障礙。（二）聯(lián)想思維聯(lián)想思維是指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表現(xiàn)發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。聯(lián)想思維的類型如下：1、接近聯(lián)想；2、相似聯(lián)想：聯(lián)想難度越大越抽象，對創(chuàng)造活動的作用越大越有意義；3、對比聯(lián)想

33、：其突出的特點就是背叛性、挑戰(zhàn)性、批評性；4、因果聯(lián)想。（三）聯(lián)想思維與想象思維的異同共同點：1、他們都可以呈現(xiàn)為非邏輯形式；2、他們都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象開展；3、兩者可以互為起點。區(qū)別：P189五、邏輯思維與辯證思維（一）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用廣義上的邏輯包括形式邏輯和辯證邏輯。我們這里說的是狹義上的邏輯，也就是形式邏輯，也叫普通邏輯。邏輯思維就是依據(jù)邏輯形式的思維活動。邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用：1、發(fā)現(xiàn)問題；2、直接創(chuàng)新；3、篩選設想；4、評價成果；5、推廣應用；6、總結提高。邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：1、常規(guī)性；2、嚴密性；3、穩(wěn)定性。（二）辯證思維在創(chuàng)新中的作用辯證

34、思維在，也稱矛盾思維，是指按照辯證邏輯的規(guī)律，也就是唯物辯證法的規(guī)律進行的思維活動。辯證思維在創(chuàng)新中的作用如下：1、統(tǒng)帥作用；2、突破作用；3、提升作用。六發(fā)散思維訓練1、關于材料性能性能選擇的發(fā)散思維；2、關于形態(tài)位置選擇的發(fā)散思維；3、關于數(shù)量選擇的發(fā)散思維；4、關于方式方法選擇的發(fā)散思維；七、收斂思維訓練八、想象思維訓練想象思維的訓練包括：一般訓練和強化訓練。（一）無意想象訓練無意想象訓練的訓練主要采用冥想式思維法，是一種受訓者在清醒狀態(tài)下達到近似夢境的催眠狀態(tài)的訓練方法。（二）再造性想象訓練再造性想象是根據(jù)外部信息的啟發(fā)，對自己腦內(nèi)已存入的記憶表象進項檢索的思維活動。（三）創(chuàng)造性想象訓

35、練（四）幻想性想象訓練九、聯(lián)想思維訓練1、空間接近聯(lián)想；2、時間接近聯(lián)想； 3、外形相似聯(lián)想； 4、意義相似聯(lián)想；5、對比聯(lián)想；6、因果聯(lián)想。 十、邏輯思維訓練邏輯思維解決的是準確性問題，創(chuàng)新思維解決的是新穎性問題。具體訓練的方法如下：1、嚴格遵循邏輯法則； 2、結合案例，深思熟慮； 3、熟能生巧，舉一反三。十一、辯證思維訓練1、 根據(jù)事物普遍聯(lián)系的觀點，從各個不同的方面去參考，迅速把思考結果記錄下來；2、 要從正反兩個方面去思考；3、 兼顧長遠和當前要的觀點；4、 行動的目的性應該明確，具體矛盾具體分析；5、 抓住主要矛盾的觀點；6、 用發(fā)展的眼光看問題，這是辯證思維的重要特征；7、 不固執(zhí)

36、己見，善于集思廣益，也是辯證思維的必然要求；8、 分析和綜合的統(tǒng)一是辯證思維的重要準則；9、 比較是認識思維對象之間的差異性和共同點的方法；10、 辯證思維的方法要求我們抓住事物發(fā)展的關鍵點，注意從量變到質(zhì)變的規(guī)律；11、 善于區(qū)分現(xiàn)象與本質(zhì)，這也是辯證思維的要求；12、 善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面；13、 進行創(chuàng)新思維時，鍥而不舍堅持到底非常重要；14、 對于已取得的成果或結論，用清晰地語言表達，這是辯證思維的要求。第二單元 方法創(chuàng)新一、設問檢查法含義及特點含義：設問檢查法實際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐危槍λ杞鉀Q的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，探求較好的

37、創(chuàng)新方案。特點：設問檢查法是對擬改進創(chuàng)新的事物進行分析、展開、綜合，以明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場所、責任等項，從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。二、智力激勵法含義、基本原則，組織形式含義：智力激勵法又稱頭腦風暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設想。（一）基本原則1、自由暢想原則； 2、延遲批評原則； 3、以量求質(zhì)原則； 4、綜合改善原則； 5、限時限人原則。（二）組織形式智力激勵法是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會議的主持人、參與人、記錄員、會址等。三、設問檢查法（一

38、）奧斯本檢核表法奧斯本檢核表法又稱稽核表法、對照表法或分項檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表員有75個問題，可歸為六類問題的九組提問。1、六類問題：由現(xiàn)狀到目的：轉用；由目的到現(xiàn)狀：代替；質(zhì)量的變化：改變；組合排列：調(diào)整、顛倒、組合；量的變化：擴增、縮減；借助其他模型：啟發(fā)。2、九組提問：能否他用；能否借用；能否改變；能否擴大；能否縮?。荒芊裉娲?；能否調(diào)整；能否顛倒；能否組合。（二）5W1H法實施程序：對某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品從：為什么why？做什么what？何人who？何地where？如何how？六個方面進行檢查并提問。（三）和田十二法加、減、擴、縮、變、改、聯(lián)、學、代、搬、反、定四、組合技法1、主

39、體附加法； 2、二元坐標法； 3、焦點法； 4、形態(tài)分析法。五、逆向轉換型技法逆向轉換型技法主要以逆向思維的方式進行創(chuàng)新，在經(jīng)濟管理中常用的主要是缺點逆用法，即利用事物的缺點，化避為利進行創(chuàng)新的方法。六、分析列舉型技法1、特性列舉法2、缺點列舉法3、希望點列舉法4、成對列舉法七、智力激勵法第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化一、培訓成果轉化的四個層面1、從受訓者角度，培訓成果轉化可分為四個層面。第一層面：依樣畫瓢式的運用。培訓成果轉化的效果取決于實際工作環(huán)境與培訓時環(huán)境特點的相似性大小。情景再現(xiàn)。第二層面：舉一反三。這個層面的轉移效果可通過培訓師在培訓時示范關鍵行為、強調(diào)基本原則的多種適用場合來

40、提高。第三層面：融會貫通。第四層面：自我管理。2、培訓轉化理論：影響培訓設計的培訓轉化理論，分別是同因素理論、激勵推廣理論和認知轉換理論。每種理論的主要內(nèi)容及適用條件如下表所示：理論強調(diào)重點適用條件同因素理論模擬器培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定的例子：設備適用培訓 激勵推廣理論遠程轉化一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預測且變化劇烈的例子：人際關系技能的培訓認知轉換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和環(huán)境培訓成果轉換機制（簡答）（一）環(huán)境支持機制1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允許員工參加培訓，支持的最高水平是管

41、理者作為培訓的指導者。管理者對培訓的支持水平支持程度高支持重點內(nèi)容在培訓中任教作為培訓指導者參與培訓計劃，督促最大限度地轉移目標管理與受訓者共同制定轉移目標，提出待解決的項目或課題，提供必要的各種資源，明確進度要求強化與受訓者討論培訓成果應用情況，對成功應用加以弘揚，對失誤加以引導解決實踐技能低支持提供工作中的現(xiàn)有機會讓受訓者應用新知識技能參與全過程了解培訓進展、受訓者的收獲鼓勵通過重新安排工作日程讓員工安心參加培訓接受承認培訓的重要性，同意員工參加培訓2、同事支持。3、受訓者的配合：受訓者特征包括培訓動機、文化水平和基本技能。4、應用所學技能的機會：執(zhí)行機會受工作環(huán)境、受訓者學習動機和學習主

42、動性的影響。5、技術支持。（二）激勵機制培訓激勵機制是指通過與企業(yè)內(nèi)部其他管理激勵機制聯(lián)結起來，強化受訓者培訓轉化行為的過程與結果。培訓是組織對受訓者個人的一種開發(fā)，是企業(yè)對受訓者的重視和尊重，它本身就是一種激勵。處理好個人努力與取得績效、績效與獎勵、獎勵與滿足個人需要三種的關系，激勵將發(fā)揮更大的作用。培訓轉化動機之所以發(fā)揮作用還和強化理論、公平理論、以及目標設置理論密切相關。美國心理學家弗隆提出：期望理論處理好個人努力與取得績效、績效與獎勵、獎勵與滿足個人需要三種關系。M=V*E亞當斯提出：公平理論洛克提出：目標設置理論。關鍵是設置一個合理的目標。（三）有效的培訓成果轉化方法的適用三、培訓成

43、果轉化方法真正影響培訓和開發(fā)效果的不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，為了鞏固培訓效果，培訓人員可建議管理者采取以下方法：1、 建立學習小組；2、 行動計劃；3、 多階段培訓方案；4、 應用表單；5、 營造支持性的工作環(huán)境促進培訓成果轉化的技巧如下：1、 關注培訓講師的授課風格；2、 培訓技巧及相關內(nèi)容要在工作上立刻應用；3、 培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標；4、 在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內(nèi)容；5、 建立合理的考核獎勵機制：制定配套的合理考核機制；組織配套的評比活動；提供配套的獎勵措施。第四節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃第一單元 組織的職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理的概念職業(yè)生涯管理是指在

44、一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織實現(xiàn)的活動過程。更具體地說，它是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標相結合，在對決定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通過職業(yè)生涯的設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致，從而促進企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展的一種管理機制。按照管理主體和客體的不同，可將職業(yè)生涯管理區(qū)分為：個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理。實現(xiàn)雙方的利益需求，這是職業(yè)生涯管理的基本出發(fā)點。（一）企業(yè)方面的管理重點：1、確定企業(yè)人力資源的需求與預測；2、將人力資

45、源計劃與企業(yè)目標相結合，發(fā)揮效能；3、按照企業(yè)的需求、特征、培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人力素質(zhì)；4、確認工作規(guī)則與職位說明，并進行必要的職位調(diào)整；5、擬定企業(yè)的人才培育計劃，有系統(tǒng)地提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能；6、制定企業(yè)內(nèi)晉升與輪調(diào)的計劃；7、進行工作評價與人力配置的整合；8、增加員工對公司的忠誠度及向心力；9、顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念；10、協(xié)助員工辨別工作上的風險與機會；11、減低員工的流動率與離職率；12、更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發(fā)展成效。（二）員工個人方面的管理重點1、獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息；2、辨別工作形態(tài)，增進適應新工作的能力；3、對自己的工作進行恰當?shù)淖晕以u價；

46、4、參與發(fā)展、訓練方案、以提升自我、促進自我啟發(fā)；5、通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我生涯發(fā)展路徑；6、增進自我的工作能力和技術；7、促進自我成長，并爭取向上升遷的機會；8、使自我的潛能更有效地被激發(fā)出來；9、結合個人的特質(zhì)進行職業(yè)生涯的選擇，建立職業(yè)生涯發(fā)展目標，并執(zhí)行職業(yè)生涯發(fā)展計劃。二、組織職業(yè)生涯管理的目標組織職業(yè)生涯管理，為員工職業(yè)生涯的成功提供基本的載體和科學的指導，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展具有重要作用，應體現(xiàn)以下四個方面的目標：1、 實現(xiàn)員工的組織化；2、 實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；3、 實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；4、 促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。三、組織職業(yè)生涯管理的原則1、利益整合原則：

47、尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點；2、機會均等原則：是維護員工整理積極性的保證；3、協(xié)作進行原則：職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要有組織和員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才能有利于組織與員工雙方的發(fā)展；4、時間梯度原則：沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。在職業(yè)生涯規(guī)劃的各個實施環(huán)節(jié)上，應對員工進行全過程的觀察、設計、實施和調(diào)整，以保證職業(yè)生涯規(guī)劃與管理活動的持續(xù)性，使其效果得到保證。5、發(fā)展創(chuàng)新原則：職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。6、全面評價原則：要有組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會

48、有關方面對職業(yè)生涯進行全面地評價。四、組織職業(yè)生涯管理的任務組織職業(yè)生涯管理的任務是研究組織職業(yè)需求與員工職業(yè)發(fā)展之間的關系及其相互作用。具體而言，主要包括以下六項：1、 幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；2、 確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃；3、 開展與職業(yè)生涯管理相結合的績效評估工作；4、 職業(yè)生涯發(fā)展評估；5、 工作與職業(yè)生涯的調(diào)試；6、 職業(yè)生涯發(fā)展。五、 組織職業(yè)生涯管理中的角色（一） 組織最高領導者組織最高領導者是組織職業(yè)生涯管理的重要人物。（二）人力資源管理部門人力資源管理部門負責整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理。（三）職業(yè)生涯委員會職業(yè)生涯委員會是組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)

49、略的制定和實施而設立的機構。（四）職業(yè)生涯指導顧問職業(yè)生涯指導顧問具有豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員擔任，資深管理人員擔任。職業(yè)生涯指導顧問的任務主要表現(xiàn)在以下四個方面：1、 直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢；2、 幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作；3、 協(xié)助組織做好員工的晉升工作；4、 協(xié)助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡；（五）直接上級直接上級是職業(yè)生涯管理中不可或缺的角色。（六）直接下級員工職業(yè)生涯發(fā)展的一個重要指標是能培養(yǎng)出優(yōu)秀的直接下級。（七）同級同級別的員工由于所處的角度不同，往往對問題有不同的看法和建議。六、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定建立職業(yè)生涯通道即為組織的職

50、業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定的過程。其目的在于促進企業(yè)現(xiàn)有人才更有效的發(fā)展。制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應注意以下六方面問題：1、 為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道；2、 應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；3、 為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；4、 注重員工個人發(fā)展需要的滿足；5、 通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；6、 確定培訓和發(fā)展需要的方法。七、職業(yè)生涯路徑設計職業(yè)生涯路徑是指組織為內(nèi)部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業(yè)路徑設計指明了組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方面與發(fā)展機會。職業(yè)路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內(nèi)晉升的不同條件和程序，對員工職業(yè)

51、發(fā)展施加影響，使員工的職業(yè)目標和計劃有利于滿足組織的需要。職業(yè)路徑設計具有以下四種形式：（一）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制訂出的一種發(fā)展模式，通常是由員工在組織中工作的年限來決定員工的職業(yè)地位。技術的進步、外部環(huán)境的變遷、公司戰(zhàn)略的改變都會影響對人力資源的需求。（二）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業(yè)發(fā)展路徑設計。它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的崗位化為一族，以族為單位進行職業(yè)生涯設計。這種設計所產(chǎn)生的職業(yè)路徑是呈網(wǎng)狀分布的。（三）橫向職業(yè)

52、路徑前兩種職業(yè)路徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。組織也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對組織的價值，這種設計一般也是建立在工作崗位上行為需求分析的基礎上。（四）雙重職業(yè)路徑雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務領域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不期望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領域。這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更。雙重職業(yè)路徑設計有利于鼓舞和激勵在工程、技術、財務、市場等領域中的貢獻者。實現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術人員。傳統(tǒng)的職業(yè)路徑以及由其改良的網(wǎng)狀職業(yè)生涯

53、路徑都是基于晉升而設計的職業(yè)路徑，橫向職業(yè)路徑可以增加員工的職業(yè)生活多樣化，雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。八、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施組織職業(yè)生涯管理常用的落實制度與措施主要有：建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度，幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃方案，開展職業(yè)生涯年度評審，建立組織職業(yè)信息系統(tǒng)。（一）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度這種制度的基本目的在于確保內(nèi)部候選人的職業(yè)目標和技能與各種晉升機會公開、公正、有效地匹配起來。（二）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計在組織職業(yè)生涯管理中，要基于個人能力、個人特征、職業(yè)意愿（或職業(yè)原動力）、組織和外部環(huán)境，以及設定的職業(yè)發(fā)展目標開展活動，對職業(yè)目標與規(guī)劃的

54、內(nèi)容進行確定和調(diào)整。1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案的內(nèi)容題目；個人職業(yè)方向；社會環(huán)境分析結果；所在單位分析結果；相關人物及其建議；職業(yè)生涯目標及其實現(xiàn)時間；成功的標準；自身條件、潛力狀況；目前能力與生涯目標之間的差距；解決差距的辦法。2、制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃表職業(yè)生涯規(guī)劃表，是組織對于員工實施職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的主要方法之一，也是設計、實施和觀察職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的重要工具。（三）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道員工職業(yè)生涯發(fā)展是組織存在與發(fā)展的必要條件與動力源泉，并與組織的發(fā)展相互促進。因此，提供條件、設置職業(yè)通道、對員工職業(yè)發(fā)展予以幫助，是組織應盡的責任和義務，也是組織的一項重要任務。1、幫助員工制訂和執(zhí)

55、行職業(yè)生涯規(guī)劃重點是協(xié)助員工在個人目標與組織內(nèi)實際存在的機會之間，達到更好的結合，而且應強調(diào)提供心理上的成功。具體應幫助員工制訂、執(zhí)行和修訂生涯規(guī)劃。2、組織要為員工提供職業(yè)通道職業(yè)通道，是員工實現(xiàn)職業(yè)理想和獲得滿意工作，或者達到職業(yè)生涯目標的路徑。組織首先應當建設主干道；其次設置多條臨近主干道，使其成為達到職業(yè)發(fā)展目標的輔助職業(yè)通道，通過不同的通道共同實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標。3、組織要為員工疏散職業(yè)通道組織為員工發(fā)展設置了職業(yè)通道之后，還要關注來自各個方面的障礙，并立足于員工人生發(fā)展，尋找障礙來源，有針對性地解決問題，排除障礙，使員工職業(yè)發(fā)展通道保持通暢。（四）組織職業(yè)生涯年度評審1、職業(yè)生涯年度評審的目的和意義年度評價是職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的一項重要手段。意義：年度評價是周期性地對組織實施的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理進行“盤點”，它有利于組織檢查職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題，根據(jù)組織及環(huán)境的變化以及調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作，而且還可以使職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的對象了解情況，積極參與并及時做出調(diào)整。職業(yè)生涯年度評審的優(yōu)勢和價值在于信息的直接交流。目的：（1