北車集團(tuán)母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案初稿

1、北車集團(tuán)母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)方案一重建北車集團(tuán)管理控制體系的意義（一）管理控制體系是戰(zhàn)略支撐體系的重要組成部分（參考三峰重組部分）實(shí)現(xiàn)跨越式的戰(zhàn)略目標(biāo)必須構(gòu)建強(qiáng)有力的支撐體系，包括組織結(jié)構(gòu)體系、戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系、資源能力、管理控制系統(tǒng)等，其中，組織結(jié)構(gòu)是支撐體系的基礎(chǔ)，管理控制體系是戰(zhàn)略支撐體系的神經(jīng)系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨架，包括集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能定位、下屬部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能定位、下屬企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能定位。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)搭建各模塊，確定和部門的權(quán)責(zé)和職能定位，協(xié)調(diào)和控制對(duì)資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足“統(tǒng)一指揮，分工協(xié)

2、作，集權(quán)分權(quán)相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相結(jié)合、有效管理幅度，精干高效、執(zhí)行與監(jiān)督相結(jié)合”的原則要求。管理控制系統(tǒng)，是在組織體系中，調(diào)動(dòng)資源和能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“軟件”。管理控制系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)、人事、信息幾大模塊和計(jì)劃、執(zhí)行、反饋、評(píng)級(jí)幾大系統(tǒng)。通過(guò)管理控制系統(tǒng)，協(xié)調(diào)上下利益，實(shí)現(xiàn)有效的母子公司控制，保證資源的共享，能力的充分發(fā)揮，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。想干什么公司戰(zhàn)略目標(biāo)能干什么組織結(jié)構(gòu)資源戰(zhàn)略分目標(biāo)管理控制過(guò)程如何干公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心角色。戰(zhàn)略目標(biāo)說(shuō)明的是公司想做什么，清楚的表述連貫一致的公司遠(yuǎn)景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)，也能使員工明確其內(nèi)涵并努力去實(shí)現(xiàn)它。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更

3、具有現(xiàn)實(shí)性，更能直接地激勵(lì)員工。資源決定的是公司能做什么，是有效的公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)所在，也是一家公司區(qū)別于另一家公司的關(guān)鍵。能力的核心是對(duì)資源的有效使用。管理控制是在既定的組織框架和資源能力下，對(duì)公司內(nèi)部權(quán)力的分配和資源的綜合運(yùn)用，決定公司的運(yùn)作。（二）北車集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和管理控制的局限性集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題：從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置來(lái)講，總部是從原行業(yè)管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的，保留了直線職能制的痕跡；從管理控制角度講，實(shí)際上已經(jīng)形成集團(tuán)弱、下屬企業(yè)強(qiáng)的類似分權(quán)型結(jié)構(gòu)，集團(tuán)總部管理職能缺失、戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃割裂、控制能力和措施缺乏，協(xié)調(diào)能力弱、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。董事會(huì)總經(jīng)理控股子公司參股總部副總經(jīng)理總經(jīng)理辦

4、公室綜合管理部規(guī)劃發(fā)展部機(jī)車車輛部綜合技術(shù)部市場(chǎng)部人事部勞動(dòng)工資部財(cái)務(wù)部多經(jīng)發(fā)展部審計(jì)部監(jiān)察部18個(gè)工廠2個(gè)研究所2個(gè)研究所2個(gè)公司3個(gè)合資公司集團(tuán)總部是由行業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變而來(lái)，部門按直線職能式架構(gòu)，但沒(méi)有集中掌握一定的資源，總部對(duì)下管理控制能力很弱，無(wú)力對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源統(tǒng)一配置。更難以進(jìn)行大規(guī)模的投入，也非常不利于新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和發(fā)展。集團(tuán)總部各部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容基本上局限于總部本身，戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、企業(yè)文化、投資運(yùn)作、資產(chǎn)管理職能缺位，人才缺乏。財(cái)務(wù)部對(duì)整個(gè)集團(tuán)只起報(bào)表匯總作用，缺乏應(yīng)有的融資、財(cái)務(wù)管理的作用。技術(shù)部門，難以統(tǒng)籌規(guī)劃整個(gè)集團(tuán)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。資本運(yùn)作的機(jī)

5、構(gòu)由于人才、知識(shí)結(jié)構(gòu)的缺乏更為薄弱。下屬企業(yè)成員在原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)格局，仍是各自為營(yíng)，相互競(jìng)爭(zhēng)，重復(fù)建設(shè)，自成體系。各有自己的配套體系，銷售體系，未形成合力。各自還在投資進(jìn)行同類項(xiàng)目的技術(shù)開(kāi)發(fā)，發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃方面的思路也基本相同，沒(méi)有體現(xiàn)差別化和分工協(xié)作，導(dǎo)致資源浪費(fèi)嚴(yán)重。總體上講，北車集團(tuán)現(xiàn)有組織存在幾大管理問(wèn)題：管理幅度寬，資產(chǎn)鏈條長(zhǎng)，企業(yè)冗員多，企業(yè)改革滯后?；趯?duì)北車集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的考慮，我們推薦在未來(lái)幾年內(nèi)，采用建立事業(yè)部制為核心的重組改制方案。北車集團(tuán)組建事業(yè)部，具有如下優(yōu)越性：可以強(qiáng)化集團(tuán)總部的融資功能，落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，以權(quán)責(zé)匹配為原則，合理界定集權(quán)分權(quán)，總公司追求的是授權(quán)資產(chǎn)的保值

6、、增值，市場(chǎng)上占有率的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)效益的穩(wěn)定提高，總公司同時(shí)享有重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、投資收益權(quán)和重要人事任免權(quán)事業(yè)部分擔(dān)總公司的責(zé)任，分享總公司的權(quán)限，事業(yè)部的責(zé)任是，對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)，對(duì)資產(chǎn)促使負(fù)責(zé)，對(duì)市場(chǎng)拓展負(fù)責(zé)，對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，對(duì)人才開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)，對(duì)改革穩(wěn)定負(fù)責(zé)，享有市場(chǎng)營(yíng)銷權(quán)、資金支配權(quán)、總體規(guī)劃?rùn)?quán)、結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控權(quán)等。有利于形成合理的管理幅度，層層落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，形成以戰(zhàn)略決策中心、侵權(quán)管理中心、利潤(rùn)中心、成本中心為牲的管理組織新格局，有利于推進(jìn)改制和改善企業(yè)管理。最終形成總部精干、事業(yè)部（三）從北車集團(tuán)戰(zhàn)略重組出發(fā)，必須重建北車集團(tuán)的管理控制體系管理控制體系與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選

7、擇密切相關(guān)。有什么樣的戰(zhàn)略和什么樣的組織結(jié)構(gòu)，就需要有相應(yīng)的管理控制體系與之相適應(yīng)。由于北車集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與管理控制存在較大的局限性，因此，從北車集團(tuán)戰(zhàn)略重組出發(fā)，必須重建北車集團(tuán)的管理控制體系。北車集團(tuán)重組分改制和規(guī)范化運(yùn)作兩個(gè)階段。第一階段，集團(tuán)整體改制階段，分為三步走：第一步，搭建以事業(yè)部為核心的集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)。設(shè)立機(jī)車、客車、貨車、電機(jī)和配件四個(gè)事業(yè)部。第二步，各下屬企業(yè)內(nèi)部按照產(chǎn)品劃小核算單位，責(zé)任下移，轉(zhuǎn)換機(jī)制第三步，資源內(nèi)部整合，各下屬企業(yè)劣質(zhì)資產(chǎn)剝離，富余人員剝離，事業(yè)部牽頭進(jìn)行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)集團(tuán)層面重組，建成核心產(chǎn)品為中心的股分有限公司，條件成熟的公司準(zhǔn)備上市。第二階段，規(guī)范化運(yùn)作

8、階段：事業(yè)部由改制中心轉(zhuǎn)型為資產(chǎn)管理中心。事業(yè)部對(duì)核心產(chǎn)品股份有限公司其實(shí)行股權(quán)控制；對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)實(shí)行資產(chǎn)管理；培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，對(duì)北車集團(tuán)管理控制體系的設(shè)計(jì)也分為兩個(gè)階段進(jìn)行。（四）管理控制體系的主要內(nèi)容1組織結(jié)構(gòu)的搭建組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)受到組織環(huán)境、組織目標(biāo)、組織技術(shù)與組織規(guī)模的綜合影響（1）選擇與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部職能部門三職能部門四子公司3子公司.子公司2子公司1事業(yè)部職能部門四職能部門三職能部門二職能部門一職能部門二職能部門一（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則：精干、清晰、抓關(guān)鍵（3）組織機(jī)構(gòu)各層面的功能定位集團(tuán)總部的功能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其主要職能事業(yè)部

9、的功能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其主要職能子公司的功能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其主要職能2管理控制的基本途徑與方法集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)主要通過(guò)以下五種途徑進(jìn)行控制：人事控制：按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，控股公司作為出資者依法對(duì)全資子公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。在行使人事管理權(quán)的過(guò)程中，我們十分強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰(shuí)出資、誰(shuí)用人，誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制。實(shí)行人對(duì)人的考核，一級(jí)考核一級(jí)，把考核的對(duì)象從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核轉(zhuǎn)到對(duì)經(jīng)營(yíng)者工作業(yè)績(jī)考核上來(lái)，把考核重點(diǎn)從結(jié)果的考核轉(zhuǎn)到

10、過(guò)程考核上來(lái)，做到過(guò)程監(jiān)控具體化，激勵(lì)措施多樣化，獎(jiǎng)懲到位。三是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以內(nèi)部提升、市場(chǎng)招聘、民主舉薦和個(gè)人自薦相結(jié)合，每個(gè)競(jìng)聘崗位至少有兩個(gè)以上侯選者供挑選。子公司經(jīng)營(yíng)者的選聘及培養(yǎng)1.子公司經(jīng)營(yíng)者的選聘企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)所要從事的行業(yè)及產(chǎn)品，同時(shí)也是子公司經(jīng)營(yíng)者選拔的基礎(chǔ)。人才儲(chǔ)備狀況決定了企業(yè)內(nèi)部可以選擇的管理者人選。子公司經(jīng)營(yíng)者的需求量和人才儲(chǔ)備量決定了企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)者的供求狀況，對(duì)供求狀況進(jìn)行分析，可以決定應(yīng)該采取的政策。市場(chǎng)化和外部化是集團(tuán)公司選拔子公司經(jīng)營(yíng)者的有效途徑之一，可選擇公開(kāi)方式，可引入出資人和經(jīng)營(yíng)者之間的談判機(jī)制；可邀請(qǐng)集團(tuán)外部專家或委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)

11、價(jià)，提出咨詢意見(jiàn)或參與決策。對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者考核時(shí)，同樣可以通過(guò)外部化方式，依據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。子公司經(jīng)營(yíng)者的選拔分三個(gè)階段：由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。初評(píng)和篩選除了記載候選人的績(jī)效表現(xiàn)外，還根據(jù)主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告”。由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍的候選經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識(shí)等測(cè)評(píng)項(xiàng)目。將人力資源部門制作的“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見(jiàn)提交董事會(huì)，由董事會(huì)作出最后裁決。2.子公司經(jīng)營(yíng)者的培養(yǎng)（1）職務(wù)輪換。職務(wù)輪換的基本目的在于擴(kuò)大子公司經(jīng)營(yíng)者候選人的知識(shí)面，使其掌握經(jīng)

12、營(yíng)企業(yè)的各種管理技能。（2）設(shè)立副職。使候選人與有經(jīng)驗(yàn)的管理者共同工作并使經(jīng)營(yíng)者對(duì)候選人特別關(guān)注拓展候選人的管理技能。（3）臨時(shí)提升。當(dāng)管理者休假、生病、出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，候選人被指定為臨時(shí)代理。（4）參加委員會(huì)。通過(guò)讓候選人參加相關(guān)的委員會(huì)，就給候選人提供了接觸有經(jīng)驗(yàn)管理人員的機(jī)會(huì)。此外，通過(guò)該委員會(huì)，候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)。（5）管理知識(shí)培訓(xùn)?？刹捎脤＜覉?bào)告會(huì)、專題研討會(huì)、專題學(xué)習(xí)班、MBA學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程管理教育等。集團(tuán)總部通過(guò)行使聘任、解聘（任免）權(quán)，或通過(guò)控制、影響子公司董事會(huì)，控制事業(yè)部、子公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人包括：各事業(yè)部部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)，各子公司經(jīng)理班子，

13、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。原則：下管一級(jí)，提名半級(jí)，下一級(jí)對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)提名人負(fù)責(zé)具體做法：集團(tuán)總部：各事業(yè)部部長(zhǎng)的聘任、解聘由總經(jīng)理提名，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批；各事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)由主管副總經(jīng)理（或集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)）提名，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批；集團(tuán)總部各職能部門正職負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由主管副總經(jīng)理提名，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批，各職能部門副職負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由部門正職負(fù)責(zé)人提名，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。事業(yè)部：事業(yè)部副部長(zhǎng)的聘任、解聘，由事業(yè)部部長(zhǎng)提名，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批；事業(yè)部各職能部門負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由主管副部長(zhǎng)提名，報(bào)事業(yè)部部長(zhǎng)審批；事業(yè)部下屬各子公司正職負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由事業(yè)部部長(zhǎng)

14、提名，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批，副職的聘任、解聘由正職提名，報(bào)事業(yè)部部長(zhǎng)審批。子公司：下屬經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由各子公司自行決定，但要報(bào)集團(tuán)公司主管部門備案。權(quán)限控制：集團(tuán)總部的權(quán)限和子公司的權(quán)限是確定的，權(quán)限控制的核心是對(duì)事業(yè)部的分權(quán)。此處的權(quán)限指的是組織的權(quán)限，而非個(gè)人的職權(quán)授權(quán)的內(nèi)容、對(duì)象，如何授權(quán)控制渠道、控制方式、授權(quán)制度：集團(tuán)總部：行使出資人權(quán)利，包括經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)；擁有戰(zhàn)略決策權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、重大資本性支出權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、開(kāi)設(shè)子公司權(quán)、重大合同、抵押、擔(dān)保、重大信用政策制定權(quán)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)決算審批權(quán)、重大技改和基建投資權(quán)、子公司權(quán)益性資本增減的審批權(quán)、子公司的分

15、立、合并、解散權(quán)，等重大事項(xiàng)決策權(quán)限；事業(yè)部：子公司：財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)控制1.財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的條件母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對(duì)子公司的約束只能通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行。在實(shí)際管理中，母公司通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。（1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效

16、的集權(quán)管理。以某集團(tuán)為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在

17、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。2.強(qiáng)有力的集權(quán)（1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。*銀行帳戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制。子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)帳戶必須由母公

18、司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來(lái)，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。*現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供

19、了條件。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施。*籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。（2）預(yù)算管理母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)

20、的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。（3）審計(jì)管理內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì)；2)組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)告審計(jì)情況，

21、提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提高經(jīng)營(yíng)效率的意見(jiàn)和建議，為提高內(nèi)部審計(jì)效果。3.集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合*投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。*利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)

22、的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。會(huì)計(jì)核算、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)控制制度：包括以下內(nèi)容：一是財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)定位。二是建立責(zé)任預(yù)算制度：預(yù)算控制三是建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，主要內(nèi)容有：財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)報(bào)告組織程序、財(cái)務(wù)報(bào)告反饋制度、財(cái)務(wù)報(bào)告牽制制度四是財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度：人員控制集團(tuán)總部：事業(yè)部：子公司：信息控制：經(jīng)營(yíng)