奧克斯的薪酬管理淺析

1、奧克斯的薪酬管理淺析很多企業(yè)都面臨著人員眾多，能力參差不齊的問(wèn)題，可是由于種種原因限制，并不能做到優(yōu)勝劣汰，這時(shí)候就往往出現(xiàn)內(nèi)部的不公平現(xiàn)象，尤其會(huì)體現(xiàn)在薪酬方面。比如說(shuō)，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)，同樣層級(jí)的員工往往就有著能力的差別，當(dāng)然，對(duì)這些優(yōu)秀的員工可以采取晉升的手段給以激勵(lì)，但事實(shí)上空間總是有限的，甚至說(shuō)對(duì)于成熟的大企業(yè)而言，是沒(méi)有如此眾多的管理職位可供選擇的。這時(shí)候，如何突破薪酬體系，對(duì)這些優(yōu)秀的人員給以體現(xiàn)其自身價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)就是很棘手的問(wèn)題。如果這樣的矛盾不能得到很好的處理，就會(huì)出現(xiàn)人才流失的問(wèn)題，也將對(duì)企業(yè)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)能力造成負(fù)面的影響。本文從奧克斯集團(tuán)公司的薪酬管理完成入手，結(jié)合現(xiàn)代薪

2、酬管理發(fā)展的趨勢(shì)，提出了一種新的薪酬管理方式-以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔以及具體實(shí)施方法。一、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢(shì)1、全面薪酬薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報(bào)酬，還包括非貨幣性的報(bào)酬，也就是在精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。公司給受聘者支付的薪酬應(yīng)包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類(lèi)，兩者的組合，被稱(chēng)之為“全面薪酬”（Total Compensation）。2、“以人為本”的薪酬管理方案這種薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的機(jī)制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工

3、資計(jì)劃建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類(lèi)和基于業(yè)績(jī)，目的是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。3、薪酬設(shè)計(jì)的差異化薪酬設(shè)計(jì)的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。4、雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化長(zhǎng)期的員工激勵(lì)計(jì)劃日益受到關(guān)注。長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是相對(duì)短期激勵(lì)計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。5、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)寬帶薪酬，就是企業(yè)

4、將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。6、薪酬制度的透明化具體包括以下幾個(gè)做

5、法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解；（3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程；（4）評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；（5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。二、奧克斯的薪酬管理寧波奧克斯集團(tuán)是中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)和浙江省重點(diǎn)培育的百億企業(yè)之一。 集團(tuán)擁有總資產(chǎn)45億元，員工1萬(wàn)3千余名。集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品三星電能表產(chǎn)能世界第一，奧克斯空調(diào)2003年銷(xiāo)量居全國(guó)第三。奧克斯集團(tuán)秉承“以人為本、誠(chéng)信立業(yè)”的企業(yè)理念，13年來(lái)保持快速、健康、高效的

6、發(fā)展，主要?jiǎng)恿υ醋杂趭W克斯多年經(jīng)營(yíng)中總結(jié)積累起來(lái)的企業(yè)文化理念。對(duì)企業(yè)文化理念的探索，始終抱著一種與時(shí)俱進(jìn)、不斷自我超越的精神，本著務(wù)實(shí)高效原則進(jìn)行創(chuàng)新和定位，最終形成了以經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律為剛性平臺(tái)，以有理服從原則為柔性理念，將嚴(yán)密性和開(kāi)放性有機(jī)統(tǒng)一，并強(qiáng)調(diào)效率為中心的管理特色。奧克斯人將其提煉為三句話：“一切按經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事，一個(gè)以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格?！边@三句話同時(shí)更是奧克斯人經(jīng)營(yíng)思想、文化理念最核心的內(nèi)涵，并貫徹于企業(yè)的薪酬管理的改革實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，采用崗位薪點(diǎn)工資制并取得了積極的成效。（一）奧克斯崗位薪點(diǎn)工資制的積極效用崗位薪點(diǎn)工資制，是指以管理崗

7、位為主要實(shí)施對(duì)象，以薪點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況，按企業(yè)結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值，以崗位貢獻(xiàn)為依據(jù)，以員工貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)，確定崗位勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性工資分配制度。崗位薪點(diǎn)工資制堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以按勞分配為主體，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉開(kāi)收入差距，收入分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，堅(jiān)持“一崗一薪、崗變薪變”原則，鼓勵(lì)崗位人員的內(nèi)部正常流動(dòng)。崗位薪點(diǎn)工資制堅(jiān)持“以崗位為主確定薪點(diǎn)數(shù)、以績(jī)效考核增減薪點(diǎn)數(shù)、以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞核定工資總額、以結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值”為原則，以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，以勞動(dòng)崗位和個(gè)人技能為依據(jù)定點(diǎn)數(shù)，按員工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)確定系數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益

8、獲取的工資總額定點(diǎn)值，綜合確定勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性工資分配制度。 其主要效果表現(xiàn)如下：（1）體現(xiàn)了健全員工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商等利益制衡的企業(yè)自主分配形式，崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)行，從方案的制定、崗位的測(cè)評(píng)到崗點(diǎn)的兌現(xiàn)，自始至終在民主參與和民主監(jiān)督之下操作，崗位要素測(cè)評(píng)由各層面的員工代表測(cè)評(píng)打分，方案的形成由員工代表審議通過(guò)，基層隊(duì)的考核辦法由員工討論通過(guò)，班組長(zhǎng)由差額選舉產(chǎn)生，工效掛鉤、勞動(dòng)所得、工資兌現(xiàn)做到了班、小隊(duì)、個(gè)人結(jié)果張榜公示，堅(jiān)持做到公開(kāi)、公平、公正。員工民主管理、民主參與的意識(shí)日益顯現(xiàn)出來(lái)。（2）初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力流向由市場(chǎng)調(diào)節(jié)的機(jī)制分配制度的改革順應(yīng)了集團(tuán)減員增效大氣

9、候、大環(huán)境。 崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施拉大了分配空間。在激勵(lì)機(jī)制的調(diào)節(jié)下人心流向生產(chǎn)一線。（3）員工的責(zé)任感增強(qiáng)了能者上，庸者下，不努力工作就可能試崗甚至下崗，這對(duì)員工的觸動(dòng)很大，在其崗，負(fù)其責(zé)，盡其力，得其薪，這一觀念得以逐漸深人人心。（4）員工的經(jīng)濟(jì)效益觀念明顯增強(qiáng)由于產(chǎn)量、材料消耗等考核指標(biāo)已層層分解到班組、小隊(duì)，員工時(shí)時(shí)處處講投入產(chǎn)出，關(guān)心單位的經(jīng)濟(jì)效益。為了節(jié)約成本，大家更是集思廣義，以前員工心中基本沒(méi)有成本的概念，認(rèn)為成本多少跟自己沒(méi)關(guān)系，崗點(diǎn)工資試行后，他們逐漸感到單位效益與自己的收入是呈正比的，工作中他們自覺(jué)地做到勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)。（5）員工學(xué)技術(shù)的熱情空前高漲崗點(diǎn)工資與技能掛鉤

10、，激發(fā)了員工學(xué)技術(shù)的熱情。過(guò)去值班人員是帶著小說(shuō)、雜志上班，現(xiàn)在值班人員包里裝的是專(zhuān)業(yè)技術(shù)書(shū)籍；過(guò)去是要求員工考取技術(shù)等級(jí)證書(shū)，現(xiàn)在是職工積極主動(dòng)要求參加技能鑒定，提高自己的技能水平。（6）“崗位分析與崗位評(píng)價(jià)”必須通過(guò)崗位分析完善崗位說(shuō)明書(shū)，建立崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位強(qiáng)度、崗位條件和崗位技術(shù)復(fù)雜程度等方面進(jìn)行相應(yīng)地評(píng)價(jià)，體現(xiàn)崗位勞動(dòng)的區(qū)別，合理確定崗位類(lèi)別和崗位檔別，從而確定相應(yīng)的崗位薪點(diǎn)數(shù)，并依變化情況適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)崗位動(dòng)態(tài)管理。（二）、奧克斯崗位薪點(diǎn)工資制的局限性及其原因分析任何一種薪酬方式都有它不完美的一面，崗位薪點(diǎn)工資制也是一樣，在實(shí)施過(guò)程中雖然取得了積極的效果，但也暴露出一

11、些問(wèn)題。在崗位評(píng)價(jià)中我們感到同一層次的各個(gè)管理崗位確有差異，但卻又存在各負(fù)其責(zé)、缺一不可的現(xiàn)實(shí)，強(qiáng)調(diào)崗位的差異性，同時(shí)不否認(rèn)崗位存在的必要性。雖然崗位薪點(diǎn)工資制可以作為企業(yè)基本工資制度的一種主要形式，但由于制度本身及市場(chǎng)環(huán)境等實(shí)際情況，崗位薪點(diǎn)工資制作為企業(yè)基本工資制度，還存在著一些具體的問(wèn)題，有制度設(shè)計(jì)本身的缺陷，有制度運(yùn)行所需保障條件的約束，也有制度實(shí)施中的運(yùn)作問(wèn)題。1、從工資制度的適用性看，崗位薪點(diǎn)工資制難以適用于工作性質(zhì)較為復(fù)雜的中高層管理崗位和中高層科研技術(shù)崗位。對(duì)中高層管理崗位和中高層科研技術(shù)崗位需要采用其他形式的崗位工資制作為基本工資制度； 2、從工資制度設(shè)計(jì)本身來(lái)看，崗位薪點(diǎn)工

12、資制由于分配主體地位不到位導(dǎo)致與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤不緊密，使得崗位薪點(diǎn)工資制作用的發(fā)揮受到了限制。 崗位薪點(diǎn)工資制實(shí)際上是在完成了產(chǎn)量和成本指標(biāo)要求后所獲取的工資總額和獎(jiǎng)勵(lì)工資，這種工資總額及獎(jiǎng)勵(lì)工資不會(huì)因真正意義上的效益的提高而有所提高； 3、從工資制度的內(nèi)容來(lái)看，崗位薪點(diǎn)工資制由于強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)價(jià)位的市場(chǎng)導(dǎo)向，注重現(xiàn)實(shí)利益的分配而導(dǎo)致勞動(dòng)者歷史貢獻(xiàn)難以得到解決。這一問(wèn)題是崗位工資制所固有的，崗位工資制強(qiáng)調(diào)崗位取酬，一崗一薪，崗變薪變。與崗位技能工資制所強(qiáng)調(diào)的技能積累有著較為本質(zhì)的區(qū)別。崗位薪點(diǎn)工資制強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)的崗位，按照員工所在崗位確定工資收入的分配。任何制度都有從不完善到完善的發(fā)展階段，最重要的是找到

13、制約其發(fā)展的原因，只有這樣才能最終達(dá)到完善。筆者認(rèn)為，造成上述結(jié)果的原因主要有以下幾個(gè)方面：一是崗位薪點(diǎn)工資制的適用性。實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制究竟對(duì)提高效益有沒(méi)有影響，還有待于進(jìn)一步分析和論證。這是因?yàn)?，企業(yè)受自身發(fā)展規(guī)律，產(chǎn)量、周期性受季節(jié)性變化影響比較大，與新技術(shù)相關(guān)性比較大，效益與季節(jié)性因素密切相關(guān)。主要原因是受季節(jié)性的影響，而實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制正好在淡季背景下，因此，雖然從實(shí)證的角度看，崗位薪點(diǎn)工資制確有可推行之處，但由此推斷整個(gè)崗位薪點(diǎn)工資制是否提高了企業(yè)的效益還有待于進(jìn)一步跟蹤和分析，也就是說(shuō)實(shí)行崗位薪點(diǎn)工資制對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的直接影響并不明顯。二是產(chǎn)量角度看，工資總額的變動(dòng)對(duì)產(chǎn)量的

14、影響不大，但采取任何一種激勵(lì)型工資制度，其目的都是通過(guò)調(diào)動(dòng)人員積極性，最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，即無(wú)論采用哪種工資制度，都會(huì)受到工資對(duì)產(chǎn)量平臺(tái)效應(yīng)的制約。三是崗位薪點(diǎn)工資制實(shí)施以后，員工受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，或?yàn)樽陨韮r(jià)值的實(shí)現(xiàn)，必定會(huì)有轉(zhuǎn)崗要求提出，必定對(duì)技術(shù)培訓(xùn)或業(yè)務(wù)進(jìn)修有進(jìn)一步需求。這就是使部分職務(wù)造成實(shí)際懸空，工作崗位不到位現(xiàn)象。三、思考和對(duì)策史蒂文九十年代中期提出的需求層次理論認(rèn)為，每個(gè)人都有15個(gè)層次的需要，即進(jìn)取、金錢(qián)、榮譽(yù)、權(quán)利、地位、社交、健康、威望、獨(dú)立、性、秩序和親和的正向需求，厭惡、懼怕和報(bào)復(fù)的逆向需求。組織中員工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差異化的需求。傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)只

15、對(duì)員工某些共性的需求加以確認(rèn)并滿(mǎn)足，而對(duì)一些個(gè)人特別的要求和相關(guān)私人因素幾乎不予考慮。這在以人為本、注重激勵(lì)的企業(yè)管理實(shí)踐中顯然行不通。通過(guò)奧克斯集團(tuán)根據(jù)自身薪酬管理存在的問(wèn)題，以及進(jìn)行的改革措施和實(shí)施效果，筆者認(rèn)為企業(yè)單一的使用一種薪酬制度，即崗位薪點(diǎn)工資制，仍然存在著許多局限性和不足之處，究其原因并根據(jù)其不足之處對(duì)癥下藥，從奧克斯集團(tuán)公司的現(xiàn)狀出發(fā)結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的新趨勢(shì)中相應(yīng)適合的薪酬制度，大膽的提出一種新的薪酬管理方式-以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔。把崗位薪點(diǎn)工資方案納入到寬帶薪酬體系中，是指在每一個(gè)寬帶中給每個(gè)工作績(jī)效值所對(duì)應(yīng)的價(jià)值設(shè)定一個(gè)整體薪酬值。在這個(gè)整體薪酬值中，員

16、工可自主選擇，使薪酬制度透明化。這樣，企業(yè)完全可在員工所處寬帶的薪酬范圍之內(nèi)根據(jù)員工個(gè)人的需求合理組合并相應(yīng)調(diào)整自己的薪酬方案，以建立起企業(yè)組織個(gè)性化和多元化的薪酬系統(tǒng)，最大限度地增加員工的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)感。在崗位薪點(diǎn)工資制的配合之下，寬帶薪酬將會(huì)如虎添翼，極大地提高員工的工作熱情和企業(yè)績(jī)效。薪酬等級(jí)的寬波段化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)是一致的，支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。最主要的就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。從薪酬設(shè)計(jì)差異化考慮，可根據(jù)企業(yè)的具體情況分縱向?qū)拵Ш?/p>

17、橫向?qū)拵?種，縱向?qū)拵Ш蜋M向?qū)拵?。縱向?qū)拵?，是指企業(yè)根據(jù)機(jī)構(gòu)的等級(jí)，由下而上建立起來(lái)的一套立式寬帶系統(tǒng)。在縱向?qū)拵w系中，每一個(gè)寬帶里所包含的職別都是至下而上的。如：可在一級(jí)寬帶中設(shè)置一線員工、組長(zhǎng)的薪酬，二級(jí)寬帶中可設(shè)置初級(jí)主管、中級(jí)主管、高級(jí)主管的薪酬。橫向?qū)拵?，是指企業(yè)根據(jù)工作族來(lái)建立的寬帶。在橫向?qū)拵w系中，每一個(gè)寬帶里所包含的職別都是屬于同一職業(yè)檔的，它們之間沒(méi)有管理與被管理的關(guān)系。如：可在一級(jí)寬帶中設(shè)置技術(shù)員、助理工程師、工程師的薪酬，二級(jí)寬帶中可設(shè)置助理開(kāi)發(fā)專(zhuān)家、開(kāi)發(fā)專(zhuān)家、高級(jí)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家的薪酬。以上是對(duì)以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的概念闡述，下面淺談一下具體實(shí)施方面：第一，將

18、員工分為4大類(lèi)，即主管人員、管理人員、后勤人員和一線員工。經(jīng)過(guò)工作分析和崗位評(píng)估，確定這4類(lèi)人員均有10個(gè)寬帶，這些寬帶之間都有分界點(diǎn)，每個(gè)寬帶對(duì)相應(yīng)人員的技能、能力各有不同，并制定了每個(gè)寬帶相應(yīng)的職責(zé)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，確定薪酬浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)寬帶中每個(gè)職能部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定不同的薪酬等級(jí)和水平。在每一個(gè)寬帶內(nèi)設(shè)立了個(gè)級(jí)，其中最高級(jí)別與最低級(jí)別之間薪酬相差2倍左右。筆者簡(jiǎn)略的以圖表的形式直觀反映出寬帶結(jié)構(gòu)與工資級(jí)別和范圍的關(guān)系：9級(jí)8級(jí)7級(jí)C6級(jí)B5級(jí)4級(jí)A3級(jí)2級(jí)1級(jí)寬帶1寬帶2如圖所示，假設(shè)圖中一點(diǎn)A，在工資體系中，位于A點(diǎn)的員工因其水平對(duì)應(yīng)的級(jí)別處于

19、5級(jí)，因此，他最多只能獲得5級(jí)工資級(jí)別的最高年薪B，但在寬帶薪酬體系中，他能獲得的最高年薪為C 。第三，根據(jù)主管人員與管理人員不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及要求建立相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)體系，以有效地激勵(lì)這兩類(lèi)人員的積極性和主動(dòng)性。其中主管人員的崗位工資計(jì)算基礎(chǔ)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，它體現(xiàn)了管理人員責(zé)任的大小。第四，各寬帶之間有大幅度的重疊，不僅在相鄰兩檔之間有相當(dāng)大的重疊，而且重疊的范圍可以跨越2到3個(gè)檔次。以后勤人員為例，個(gè)人績(jī)效分別從主要工作和日常工作等多個(gè)方面進(jìn)行衡量，根據(jù)不同工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，采用不同的計(jì)量方式，員工可自主選擇。第五，對(duì)于績(jī)效易于量化的工作，采用以產(chǎn)出為主的計(jì)量方法，對(duì)于績(jī)效難以量化的工作

20、，則采用以投入為主的計(jì)量方法。在這里，“產(chǎn)出”指的是一線員工完成工作所得到的結(jié)果，而“投入”則是指后勤人員為了完成所承擔(dān)的任務(wù)而付出的勞動(dòng)。無(wú)論是對(duì)投入還是產(chǎn)出，都既重?cái)?shù)量又重質(zhì)量。這種體系具有以下特點(diǎn)：一是鼓勵(lì)后勤人員重視績(jī)效的提高，實(shí)現(xiàn)了從原來(lái)注重職位酬薪轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬。以往的薪酬制度根據(jù)職位支付薪酬，注重職位概念，而以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的薪酬注重的是績(jī)效概念，對(duì)于績(jī)效突出的后勤人員，其崗位工資不僅可以高于同一檔內(nèi)的其他后勤人員，而且可能高于更高檔次的后勤人員。二是將管理人員的注意力從職位的晉升引向愛(ài)崗敬業(yè)。在以寬帶薪酬為主，崗位薪點(diǎn)工資制為輔的薪酬體系中，管理人員職位的晉升與其報(bào)酬待遇沒(méi)有嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)關(guān)系。由于低檔高級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)相鄰高檔低級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，既使多年內(nèi)始終處于同一個(gè)薪酬帶內(nèi)，也仍然有機(jī)會(huì)獲得薪酬待遇方面的顯著提高。在建立新的薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能