大學(xué)生組織的人力資源管理

1、大學(xué)生組織的人力資源管理 Andrew T.Masland在提及為什么要研究大學(xué)組織文化時(shí)，說(shuō)：“在理論層面上，組織文化的分析給研究者提供了又一個(gè)工具。理解特定組織的文化有助于深層次地解釋學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的管理，因?yàn)槲幕瘜?duì)管理模式和決策時(shí)間有顯著的影響。文化的分析也有助于解釋那些導(dǎo)致無(wú)效行為和計(jì)劃的沖突性文化因素” 每個(gè)組織都有自己的文化，相較于項(xiàng)目是賽扶的靈魂，在我看來(lái)，組織文化更是組織的靈魂。任何組織無(wú)論從產(chǎn)生到發(fā)展、從興盛到衰亡都離不開特定的文化氛圍，文化使組織成員對(duì)組織有了一種認(rèn)同感，并會(huì)激發(fā)成員對(duì)超越他們自身的信念和價(jià)值觀的承諾意思，這種文化一旦形成并穩(wěn)定下來(lái)，會(huì)產(chǎn)生有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的功能

2、性行為，就會(huì)對(duì)組織的設(shè)計(jì)和運(yùn)轉(zhuǎn)、組織成員的態(tài)度和行為產(chǎn)生重大的影響。 隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，越來(lái)越發(fā)覺人力資源其實(shí)站上了更加風(fēng)頭浪尖的位置。近日的討論，也激發(fā)了我的興趣。作為一個(gè)對(duì)最有價(jià)值資源貯備做利用的部門，如何將發(fā)揮學(xué)生團(tuán)隊(duì)的最大動(dòng)能，在區(qū)別于企業(yè)薪酬管理的制度下實(shí)現(xiàn)真正的對(duì)人的管理，對(duì)團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)，以下是我的一些薄見。 一、 人力資源規(guī)劃 有效的人力資源規(guī)劃是制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的部分。人力資源規(guī)劃還為所有具體的人力資源活動(dòng)和政策提供了藍(lán)圖。因此, 組織應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立人力資源規(guī)劃流程, 確定人力資源規(guī)劃方案, 使得源于人力資源規(guī)劃的人員配置、培訓(xùn)、績(jī)效和職業(yè)生涯等職能活動(dòng)都能與組

3、織目標(biāo)相一致。1.1 人力資源存量及預(yù)測(cè)分析 組織在進(jìn)行人力資源規(guī)劃之前需要進(jìn)行具體的人力資源存量預(yù)測(cè)、需求分析以及供給分析。明確當(dāng)下團(tuán)隊(duì)的人力資源狀況，根據(jù)實(shí)際的需求變動(dòng)來(lái)分析預(yù)測(cè)，各部門的人員需求、男女比例、年級(jí)比例、職位匹配等供給情況。1.2 制訂人力資源規(guī)劃方案 當(dāng)目前的人力資源狀況或發(fā)展趨勢(shì)與未來(lái)所需的理想狀態(tài)存在差距時(shí), 組織就要制訂一系列有針對(duì)性的人力資源規(guī)劃方案, 確保未來(lái)人力資源狀況符合組織的發(fā)展需要。規(guī)劃方案包括人員招聘數(shù)量、分配、流動(dòng)可能性和培訓(xùn)等具體職能的詳細(xì)規(guī)劃。1.3 調(diào)整適應(yīng)組織發(fā)展. 由于人力資源規(guī)劃是基于對(duì)未來(lái)狀況的預(yù)測(cè), 在規(guī)劃方案制訂和實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)發(fā)生

4、與預(yù)測(cè)不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源規(guī)劃可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。因此, 要保證一定的靈活度，通過(guò)對(duì)規(guī)劃的監(jiān)控來(lái)及時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。 二、招聘 招聘是組織吸收人才的渠道, 是組織為了生存和發(fā)展的需要, 根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量和質(zhì)量要求, 通過(guò)信息的發(fā)布和科學(xué)甄選, 獲得本組織所需合格人才, 并安排他們到組所需崗位工作的過(guò)程。可分為確定人員需求階段、制定招聘計(jì)劃階段、人員甄選階段、招聘評(píng)估階段四個(gè)階段。 對(duì)于招募這一塊，HR具備較完整的成文操作手冊(cè)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、面試流程、面試官培訓(xùn)等，能夠使團(tuán)隊(duì)在最佳的時(shí)間，有系統(tǒng)性地最大可能的吸收優(yōu)秀的人才。 我

5、認(rèn)為，招募最重要的一點(diǎn)是做好做足雙方的交流。在面試官對(duì)面試者的了解之外，也應(yīng)讓新人充分了解團(tuán)隊(duì)的部門設(shè)置、部門職能，讓他們找到真正適合自己的部門，并做好人才推薦工作。 學(xué)生組織進(jìn)行招聘，可以按照以下流程進(jìn)行： 三、 培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)與開發(fā)是由組織有計(jì)劃的提供的，為了使組織成員獲得或改進(jìn)知識(shí)能力態(tài)度和行為，達(dá)到提高組織工作績(jī)效、組織成員和組織共同發(fā)展的目的而進(jìn)行的系統(tǒng)化的教育訓(xùn)練和開發(fā)活動(dòng)。一切培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)或終結(jié)點(diǎn), 一定是組織的利益。3.1 培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)必須以促進(jìn)組織發(fā)展為終極目標(biāo)。進(jìn)行成員培訓(xùn)是為組織培訓(xùn)。這是組織的事情而非個(gè)人的事情。傳統(tǒng)的組織成員培訓(xùn)是通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo), 個(gè)

6、人目標(biāo)成為連接組織和培訓(xùn)和組織目標(biāo)的橋梁, 受訓(xùn)者一旦不合作, 組織目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn), 培訓(xùn)效果受制于受訓(xùn)者的培訓(xùn)態(tài)度。因此，優(yōu)秀的組織培訓(xùn)邏輯應(yīng)該是:使得個(gè)人發(fā)展歷程是組織發(fā)展歷程的縮影并在組織發(fā)展中培養(yǎng)人。 3.2 培訓(xùn)內(nèi)容 總的來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的培訓(xùn)應(yīng)該協(xié)調(diào)受訓(xùn)者的需求與組織發(fā)展的需求，需要一位能hold住全場(chǎng)的培訓(xùn)組織者以加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的控制，即 : 具體來(lái)說(shuō)，這里所涉及的培訓(xùn)內(nèi)容，就如大學(xué)里每個(gè)專業(yè)有相應(yīng)本科四年的科目學(xué)習(xí)培養(yǎng)計(jì)劃一樣，是循序漸進(jìn)的、科學(xué)的。 對(duì)于賽扶這樣的商業(yè)實(shí)踐團(tuán)隊(duì)，更應(yīng)該在招募之后，一定周期內(nèi)，及時(shí)抓住新成員的好奇心、熱情和創(chuàng)造力，有效的開展培訓(xùn)，灌輸團(tuán)隊(duì)理念和相關(guān)項(xiàng)目

7、技能。內(nèi)容可包括賽扶歷史及理念傳遞、賽扶項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)介紹、團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的了解、相關(guān)經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)及項(xiàng)目運(yùn)行能力的訓(xùn)練、個(gè)人素養(yǎng)的提升等。培訓(xùn)不僅是單向的信息供給，而且結(jié)合老人帶新人的方式，讓新人在賽扶項(xiàng)目實(shí)踐中體會(huì)賽扶的真諦及組織的文化，更重要的是，讓成員們?cè)诹私庾约?、發(fā)展自己的同時(shí)，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷前進(jìn)。 培訓(xùn)的另一個(gè)目的是讓成員找到一種歸屬感，避免因?yàn)閷?duì)新環(huán)境的不熟悉導(dǎo)致發(fā)揮不良，老成員，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該幫助新人融入新的集體，避免邊緣化。 3.3 成員開發(fā) 較多的學(xué)生社團(tuán)管理停留在宏觀指導(dǎo)層面，管理過(guò)程集中在審批活動(dòng)項(xiàng)目、聯(lián)系活動(dòng)場(chǎng)地、收集活動(dòng)報(bào)告的基礎(chǔ)性工作當(dāng)中。正是由于類似管理重心的偏移

8、導(dǎo)致了學(xué)生社團(tuán)的發(fā)展始終處于較為低級(jí)的水平，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論的角度看就是學(xué)生社團(tuán)始終處在團(tuán)隊(duì)的形成和震蕩階段，學(xué)生社團(tuán)的成員無(wú)法在參加的社團(tuán)中獲得更多的鍛煉機(jī)會(huì)。 賽扶作為國(guó)際性大學(xué)生組織，注重成員的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造力和生涯規(guī)劃。所以，HR另一個(gè)非常有價(jià)值的職能就是了解每位成員的短期目標(biāo)以及長(zhǎng)期規(guī)劃，給予每位成員充分的考慮，根據(jù)不同成員的實(shí)際情況分配工作、參與項(xiàng)目，并予以支持、鼓勵(lì)、適當(dāng)調(diào)度和培養(yǎng)，發(fā)揮長(zhǎng)處的同時(shí)開發(fā)潛力，證明自己。尊重個(gè)人發(fā)展意愿，并加以引導(dǎo)提升，有助于組織的可持續(xù)發(fā)展。 當(dāng)然，這給HR提出了更高的要求，不僅是部門職能的完善，更是部門人員能力的考驗(yàn)。從管理心理學(xué)上來(lái)說(shuō)，管理模式

9、和方法上的不夠科學(xué)、不成體系、不合理非常容易導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)的存在和運(yùn)作不能滿足成員的心理需求和加入社團(tuán)的最初愿望,成員與團(tuán)隊(duì)之間形成不了共存意識(shí)與深厚久遠(yuǎn)的情感。不能實(shí)現(xiàn)學(xué)生組織本應(yīng)具備的培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)的功能,同時(shí)也導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸。所以，團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出來(lái)的文化、理念、精神至關(guān)重要，它們帶來(lái)團(tuán)隊(duì)成員的通力協(xié)作所能帶來(lái)的安全感和凝聚力，而這些都是建立在團(tuán)隊(duì)的愿景和共同的價(jià)值目標(biāo)之上的。這是我們需要奮斗的方向。3.4 培訓(xùn)方式國(guó)內(nèi)某權(quán)威網(wǎng)站調(diào)查顯示, 十大最受歡迎的培訓(xùn)方式依次是:( 1 ) 案例分析( 2 ) 培訓(xùn)者深入講解( 3 ) 角色扮演( 4 ) 分組討論或兩兩討論( 5 ) 戶外拓展

10、訓(xùn)練( 6 ) 全體受訓(xùn)者討論( 7 ) 培訓(xùn)之余的聯(lián)誼活動(dòng)( 8 ) 培訓(xùn)者多多提問(wèn)和積極回答問(wèn)題( 9 ) 錄像/影片放映( 10 ) 小游戲在組織培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)該選擇受訓(xùn)者喜聞樂見的方式，讓受訓(xùn)者化“ 要我參訓(xùn)” 為“ 我要參訓(xùn)”，以收到良好的培訓(xùn)效果。對(duì)話題的擇取是目前的一個(gè)難點(diǎn)。 四、 激勵(lì) 激勵(lì)是指通過(guò)采取一定的政策和措施, 調(diào)動(dòng)組織成員努力工作、提升個(gè)人績(jī)效、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的潛能, 并最終促進(jìn)組織發(fā)展和績(jī)效提升的過(guò)程。結(jié)合學(xué)生組織的特殊性，制定有效的學(xué)生組織激勵(lì)策略的總體思路： 4.1 設(shè)置具體激勵(lì)。4.1.1目標(biāo)激勵(lì)法( 1 )設(shè)置合適的目標(biāo)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì), 是完成工

11、作的最直接的動(dòng)機(jī), 也是提高激勵(lì)水平的重要過(guò)程。雖然學(xué)生組織和企業(yè)的差異比較大, 但是在目標(biāo)激勵(lì)方面還是可以借鑒一些成功企業(yè)的清晰目標(biāo)激勵(lì)法，如: 本田的沖擊國(guó)際市場(chǎng), 松下不斷提出適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo), 讓員工未來(lái)充滿夢(mèng)想。一個(gè)能被執(zhí)行者接受而又有一定難度，且能夠精確的觀察和測(cè)的目標(biāo)。( 2 )目標(biāo)設(shè)置后應(yīng)做到。加強(qiáng)和做好目標(biāo)進(jìn)程的反饋工作, 對(duì)于目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn), 規(guī)定獎(jiǎng)懲辦法。做好目標(biāo)管理: 各層次必須了解組織目標(biāo)要求、工作范圍與組織的關(guān)系,做到彼此支持、協(xié)調(diào)、上下左右兼顧,以達(dá)成組織預(yù)定目標(biāo)。按目標(biāo)成果實(shí)施獎(jiǎng)懲: 增加管理的內(nèi)在動(dòng)力, 按照承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任授予相關(guān)的權(quán)力。4.1.2需求激勵(lì)

12、 這里引入需求激勵(lì)模型 (建立在上述目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)激勵(lì)下 )和馬斯洛需求層次理論。 首先，團(tuán)隊(duì)能夠提供給成員的是既可以享有歸屬感又可以獨(dú)立自主的工作任務(wù)和團(tuán)隊(duì)合作機(jī)會(huì)，以滿足其對(duì)歸屬感和對(duì)自主權(quán)的需要。 其次，工作推行過(guò)程中發(fā)揮成員的才能, 確保能通過(guò)工作滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。讓成員擁有一定的決定權(quán)。同時(shí)，管理者還應(yīng)及時(shí)聽取志愿者對(duì)工作提出的各種有效的建議。 團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)一種理念, 不僅僅管理者要提倡, 而且每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施者也應(yīng)該擁有這種意識(shí)，并且堅(jiān)持去傳遞這樣的信念。要激勵(lì)成員, 首先要了解他們的需要, 只有滿足了他們的一些需求才能使他們有效的工作。例如提供培訓(xùn)和素質(zhì)拓展的機(jī)會(huì)以滿足其最直接的利益

13、需求；給予實(shí)踐才華、施展特長(zhǎng)的平臺(tái)滿足其認(rèn)知的需等等。4.1.3其他激勵(lì)法 調(diào)查結(jié)果顯示：學(xué)生群體普遍持有如下觀點(diǎn)（表1）：領(lǐng)導(dǎo)行為個(gè)人發(fā)展人際關(guān)系工作性質(zhì)工作環(huán)境報(bào)酬福利 表格 1 學(xué)生組織與各類企業(yè)激勵(lì)因素重要性排序的比較重要性國(guó)外企業(yè)國(guó)有企業(yè)中外合資企業(yè)學(xué)生組織1成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可2認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展個(gè)人的發(fā)展3工作吸引力工作條件工作激勵(lì)人際關(guān)系4責(zé)任報(bào)酬人際關(guān)系工作性質(zhì)和興趣5發(fā)展人際關(guān)系基本需求工作環(huán)境6 責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)報(bào)酬和利益7 基本需求自主 8 福利與報(bào)酬 ( 1 )贊美激勵(lì)法。管理者應(yīng)及時(shí)給予出色完成任務(wù)的成員以不吝嗇的表?yè)P(yáng)，這是對(duì)工作，也是對(duì)成員能力的認(rèn)可，便于

14、成就感和事業(yè)心的建立。( 2 )領(lǐng)導(dǎo)者魅力激勵(lì)法。一種具備影響力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將很大程度上決定組織氣氛，從而影響組織績(jī)效。( 3)授權(quán)激勵(lì)法。項(xiàng)目制的運(yùn)用, 大型的活動(dòng)采取幾個(gè)部門一起承擔(dān)或由某一些人牽頭各自負(fù)責(zé)一部分，把活動(dòng)的安排權(quán)力下放到各個(gè)部門, 主席團(tuán)適時(shí)的指導(dǎo)。( 4 )競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)法。各個(gè)部門設(shè)置不同的目標(biāo), 互相為完成目標(biāo)而奮斗, 同時(shí)對(duì)各個(gè)部門平時(shí)有考核比如: 出勤率、工作完成的有效程度等。學(xué)期末公布部門綜合排名。( 5 )危機(jī)激勵(lì)法。在每學(xué)期選定的人員中實(shí)行浮動(dòng)名額制度有一到二個(gè)人被淘汰。實(shí)行試用期, 增加危機(jī)意識(shí)。( 6 )溝通激勵(lì)法。建立良好的溝通機(jī)制: 從上至下、從下至上開展交

15、流會(huì)，私下也及時(shí)溝通聊天。組織激勵(lì)工作需結(jié)合學(xué)生在學(xué)習(xí)、生活、工作等方面的特點(diǎn), 有針對(duì)性的提高學(xué)生組織凝聚力, 提高學(xué)生工作效率。（7）規(guī)范規(guī)章制度。加強(qiáng)對(duì)學(xué)生組織成員的激勵(lì)引導(dǎo)和教育, 克服激勵(lì)不當(dāng)?shù)葐?wèn)題使大。 五、 績(jī)效考核 績(jī)效考核是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的考核程序, 運(yùn)動(dòng)科學(xué)的考核方法, 按照考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn), 對(duì)考核對(duì)象的工作能力、工作成績(jī)進(jìn)行定期或不定期的考察和評(píng)價(jià)。對(duì)于學(xué)生組織中的績(jī)效考核, 為避免不公, 可采取以下考核步驟:( 1 ) 制定績(jī)效考核計(jì)劃( 2 ) 確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)( 3 ) 選擇績(jī)效考核方法( 4 ) 實(shí)施績(jī)效考核計(jì)劃( 5 ) 分析數(shù)據(jù)和評(píng)定考核結(jié)果(

16、 6 ) 運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果 通過(guò)主觀績(jī)效考核( 當(dāng)績(jī)效指標(biāo)難以量化是采用, 沒有明確的標(biāo)準(zhǔn), 主要依賴于考評(píng)者的經(jīng)驗(yàn)判斷) 和客觀績(jī)效考核并用的方法, 給予受測(cè)者以公平的評(píng)價(jià)。從而促進(jìn)組織成員工作的積極性與主動(dòng)性。 中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)起了“2008 年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查”，其報(bào)告指出，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)(17.2%)對(duì)績(jī)效管理體系的總體情況的滿意程度比較高。而且企業(yè)績(jī)效管理體系存在的最主要的問(wèn)題分別是：-沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系(55.9%)；-績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)配合不好(52.5%)；-績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不合理(40.9%)。 從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)績(jī)效管

17、理體系的滿意度不高，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略不明確，績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)配合不當(dāng)引起績(jī)效管理失敗。無(wú)可否認(rèn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略制定者，是戰(zhàn)略的灌輸者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理中的參與、支持、溝通、協(xié)調(diào)對(duì)其成敗起重大作用。因此，在當(dāng)前情況下，深入研究怎樣促進(jìn)績(jī)效管理的有效實(shí)施顯得尤為迫切。 非常明顯，績(jī)效管理的靈活度、操作性、導(dǎo)向性的問(wèn)題，不僅僅是學(xué)生團(tuán)隊(duì)的，更是中國(guó)企業(yè)面對(duì)的難題。組織績(jī)效和組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及組織氛圍，這三者是分不開的?；蛟SHR可以執(zhí)行非常完善的績(jī)效管理體制，但是制度的超前和完備不代表團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。就我目前的了解，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以組織氣氛為中介對(duì)成員績(jī)效產(chǎn)生影響的。所以，有力的領(lǐng)導(dǎo)者和優(yōu)質(zhì)的組織氣氛比一套系統(tǒng)的績(jī)效管理更重要。 接管HR到現(xiàn)在大概半年多的時(shí)間可能 這個(gè)時(shí)候我才 真正開始 懂 人力資源管理?！敖o予每位成員充分的考慮”是在基業(yè)長(zhǎng)青上看到的 IBM的核心思想。我想 對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是人力需要去做的。對(duì)每位成員的關(guān)注和了解是 人崗匹配、培訓(xùn)開發(fā)、生涯規(guī)劃和發(fā)展的 基礎(chǔ)。知人善用