基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系研究

1、基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系研究             摘要：自德魯克提出目標(biāo)管理思想以來(lái)，目標(biāo)管理法在績(jī)效考核的過程中得到廣泛的應(yīng)用。目標(biāo)管理法體現(xiàn)以人為本的思想，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定過程中員工的參與。文章在目標(biāo)管理思想的基礎(chǔ)上，主張?jiān)谀繕?biāo)管理績(jī)效考核過程中需要強(qiáng)調(diào)責(zé)任的追究，通過責(zé)任追究機(jī)制的建立來(lái)保證績(jī)效考核制度的有效性，在此基礎(chǔ)上，提出基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)步驟與實(shí)施要點(diǎn)。關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；責(zé)任；績(jī)效考核 一、 目標(biāo)管理法在績(jī)效考核中的運(yùn)用不足之處 “目標(biāo)管理”的概念

2、是管理學(xué)專家德魯克1954年在其名著管理實(shí)踐中提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。他認(rèn)為管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理的精髓在于通過對(duì)目標(biāo)的管理，取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理。在組織目標(biāo)體系建立的過程中，上級(jí)與下級(jí)就達(dá)成的目標(biāo)的進(jìn)行溝通，以此來(lái)提升員工在工作自我實(shí)現(xiàn)的滿意度。令人沮喪的是，在目標(biāo)管理的實(shí)踐中往往發(fā)現(xiàn)，首先，目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以量化、具體化，許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解，組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化

3、越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大，這些都使得組織許多活動(dòng)制定數(shù)量化的目標(biāo)是很困難的，這直接影響到績(jī)效考核的有效性；其次，目標(biāo)管理傾向于Y理論，對(duì)于員工的動(dòng)機(jī)做了過分樂觀的假設(shè)，而在實(shí)際中往往是“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 二、 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核模式的內(nèi)涵 1 目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核的目的。隨著企業(yè)管理需要的發(fā)展，績(jī)效考核的目的已經(jīng)擴(kuò)展到更為廣闊的領(lǐng)域，大致可以劃分為戰(zhàn)略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績(jī)效考核是作為現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)的核心之

4、一，其最終目的是通過對(duì)員工績(jī)效的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，績(jī)效管理可以說是一個(gè)載體，一種手段，一個(gè)平臺(tái)，其本身并不是目的，績(jī)效管理的最終目的都是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效考核的最終目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而績(jī)效需要員工來(lái)完成，因此可以用激勵(lì)理論來(lái)進(jìn)一步解釋績(jī)效考核的目的。激勵(lì)理論認(rèn)為，員工的績(jī)效與能力和動(dòng)機(jī)有密切的聯(lián)系，三者之間的關(guān)系用公式表達(dá)為： 績(jī)效f（能力×激勵(lì)） 可以看出，績(jī)效完成好壞的兩個(gè)因素是員工能力和員工受到的激勵(lì)，因此可以這樣解釋，績(jī)效考核的目的應(yīng)該是通過績(jī)效考核這個(gè)平臺(tái)，提高員工的能力和有效的激勵(lì)員工來(lái)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)管理體現(xiàn)了以人為中心的管理思想

5、，但在企業(yè)實(shí)踐過程中必須考慮企業(yè)的實(shí)際情況以權(quán)變的態(tài)度來(lái)對(duì)待目標(biāo)管理。西方的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過長(zhǎng)期嚴(yán)格科學(xué)管理形成了員工對(duì)于工作職責(zé)的默契和基本的職業(yè)道德，正是在員工內(nèi)在素質(zhì)的轉(zhuǎn)變這種條件下，產(chǎn)生了目標(biāo)管理思想，主張通過對(duì)目標(biāo)的管理來(lái)取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理，通過上下級(jí)之間的溝通來(lái)提高員工的滿意感。而事實(shí)上，由于中國(guó)大部分的企業(yè)沒有經(jīng)過一個(gè)嚴(yán)格的科學(xué)管理時(shí)代，很多企業(yè)的效率低下恰好是因?yàn)闆]有真正明確員工的責(zé)任以及業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，所以，如果在目標(biāo)管理績(jī)效考核的實(shí)踐過程中原版照抄而不加以改進(jìn)，必然起不到應(yīng)有的效果。由于員工內(nèi)在素質(zhì)的不同，在員工沒有形成對(duì)于工作責(zé)任的默契的情況下，因此本文提出的目標(biāo)

6、責(zé)任績(jī)效考核傾向于美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理論”，注重對(duì)員工責(zé)任的追究，以此來(lái)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2 目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核的內(nèi)涵?！柏?zé)任”一詞在組織設(shè)計(jì)的概念中，與“職權(quán)”是緊密結(jié)合的。也就是一個(gè)人得到某種權(quán)力的同時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。在基于目標(biāo)責(zé)任的考核體系中，目標(biāo)的完成需要在分解目標(biāo)的同時(shí)賦予員工相應(yīng)的權(quán)力，獲得相應(yīng)的權(quán)力則需要明確與權(quán)力對(duì)等的責(zé)任。這里的責(zé)任有兩種不同形式：執(zhí)行責(zé)任與最終責(zé)任。管理者向下屬授予執(zhí)行責(zé)任，這一責(zé)任可能會(huì)進(jìn)一步往下授受。最

7、終責(zé)任不同于執(zhí)行責(zé)任：管理者應(yīng)對(duì)他授予執(zhí)行責(zé)任的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)，最終責(zé)任是不可以下授的。 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核模式以目標(biāo)和崗位責(zé)任為出發(fā)點(diǎn)，以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)，在組織目標(biāo)分解至各部門的過程中，通過對(duì)部門職責(zé)的梳理，確定部門的績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)明確部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；在上級(jí)與部屬就目標(biāo)達(dá)成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標(biāo)為前提，結(jié)合員工的崗位責(zé)任，確定員工各自的績(jī)效目標(biāo)；在績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的考核中，以對(duì)未達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任追究與員工完成預(yù)定目標(biāo)的情況作為對(duì)其獎(jiǎng)懲的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效考核的公平。 三、 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)步驟 1 依據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的整體目標(biāo)。該目

8、標(biāo)的設(shè)定是由企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，由他們組織制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)制定年度目標(biāo)的追求結(jié)果。幾乎所有要成為員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的目標(biāo)項(xiàng)目，都須從年度目標(biāo)開始，漸次向下展開、規(guī)劃而得，因此這一步驟應(yīng)該由企業(yè)高層管理人員共同參與。 2 在企業(yè)共同目標(biāo)確定的情況下，通過對(duì)部門職責(zé)的梳理，確立部門工作目標(biāo)。部門的績(jī)效目標(biāo)主要包括兩個(gè)方面，第一，目標(biāo)任務(wù)的分解；第二，各部門自行設(shè)定的目標(biāo)。當(dāng)部門目標(biāo)不能直接由企業(yè)短期目標(biāo)分解而得到時(shí)，除了可設(shè)定上述目標(biāo)外，各部門還應(yīng)依據(jù)部門職責(zé)和工作說明書自行設(shè)定目標(biāo)。涉及到多個(gè)部門合作完成的目標(biāo)，需要明確目標(biāo)完成的工作流程

9、，對(duì)相關(guān)部門的職責(zé)予以清晰界定，這是落實(shí)責(zé)任追究機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。作為責(zé)任追究機(jī)制建立的重要內(nèi)容，部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)做好部門之間的日常工作日志記錄，作為責(zé)任追究的書面證明。          3 上級(jí)與部屬溝通明確個(gè)人的目標(biāo)。即部門負(fù)責(zé)人依據(jù)部門的工作目標(biāo)內(nèi)容，為下屬列示工作任務(wù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工根據(jù)本崗位工作特點(diǎn)和部門工作目標(biāo)制定自己的工作計(jì)劃。部門負(fù)責(zé)人和下屬人員就各自的計(jì)劃展開討論，進(jìn)一步明確部門目標(biāo)和各崗位工作目標(biāo)。從而使部門負(fù)責(zé)人與下屬達(dá)成工作任務(wù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致。 4 在工作任務(wù)完成過程中，上級(jí)對(duì)所確定的工作目

10、標(biāo)進(jìn)行追蹤調(diào)整。對(duì)確因無(wú)法預(yù)期或無(wú)法掌控因素影響而不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標(biāo)予以修訂或刪除，對(duì)因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務(wù)進(jìn)行增列。由于個(gè)人原因造成目標(biāo)沒有如期完成的，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)做好責(zé)任追究記錄，作為員工考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 5 在任務(wù)末期對(duì)部屬的目標(biāo)達(dá)成度及努力和困難等因素進(jìn)行評(píng)核與獎(jiǎng)懲。評(píng)核必須以平時(shí)的責(zé)任追究記錄與員工達(dá)成或期中增刪的工作目標(biāo)為據(jù)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)估，評(píng)估結(jié)果與調(diào)整薪資、核發(fā)獎(jiǎng)金、決定升遷、安排培訓(xùn)等員工獎(jiǎng)懲活動(dòng)掛鉤。對(duì)目標(biāo)的評(píng)估以目標(biāo)完成的情況為基礎(chǔ)，以平時(shí)的責(zé)任追究記錄為依據(jù)，以此實(shí)現(xiàn)考核的內(nèi)部公平。 6 依據(jù)各部門目標(biāo)的完成進(jìn)度，檢視企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)效果，并依據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期

11、戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)新一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從而使企業(yè)目標(biāo)的制定、落實(shí)與修訂形成一個(gè)比較完整的閉路循環(huán)系統(tǒng)。 四、 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系實(shí)施要求 1 在建立績(jī)效體系建立之前，進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)與研討。管理者往往希望通過對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在績(jī)效考核過程中的主觀因素，達(dá)到績(jī)效考核的公正和公平。但實(shí)際上，績(jī)效考核的指標(biāo)是不能夠全部量化的。因此，一個(gè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)一定要管理者對(duì)績(jī)效考核體系有深入的了解，任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀管理者的作用。因此，在建立績(jī)效考核體系之前，必須對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行針對(duì)績(jī)效考核的培訓(xùn)，加深管理者對(duì)績(jī)效考核內(nèi)涵的理解，從而

12、使建立的績(jī)效考核工作能夠更好的開展。 2 目標(biāo)的制定一定要具體清晰。目標(biāo)管理中真正對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用并產(chǎn)生更高績(jī)效的是具體的有一定難度的績(jī)效目標(biāo)，通過有難度并且通過員工努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)激發(fā)員工的潛能。目標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則，即：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否必須由可衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可以達(dá)到的；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Timebound，以時(shí)間為基礎(chǔ)，計(jì)劃目標(biāo)的完成必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。 3 責(zé)任追究機(jī)制建立的過程中，必

13、須由組織的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，做好溝通工作，化解績(jī)效考核中產(chǎn)生的矛盾。企業(yè)管理者就績(jī)效目標(biāo)的有關(guān)內(nèi)容和考評(píng)結(jié)果與員工進(jìn)行面對(duì)面的交流，并對(duì)考評(píng)結(jié)果達(dá)成一致。在部門層面的責(zé)任追究過程中，必須由公司領(lǐng)導(dǎo)主持會(huì)議，明確承擔(dān)責(zé)任的主體，由此化解由責(zé)任追究過程中產(chǎn)生的矛盾。責(zé)任追究機(jī)制的建立是用來(lái)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，但是如果沒有做好溝通工作，反而會(huì)引起部門以及員工之間的不滿，影響部門之間的工作配合和組織目標(biāo)的完成。 4 基于目標(biāo)責(zé)任的績(jī)效考核體系是向前看的管理，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的目的是提高和進(jìn)步，而不是對(duì)歷史的考核和算賬?？?jī)效考評(píng)結(jié)果用于薪酬中的績(jī)效工資的確定和調(diào)整，作為晉升、降職等崗位調(diào)動(dòng)，員工培訓(xùn)與發(fā)展，以及用于崗位調(diào)整的依據(jù)，利于人與崗匹配等。通過這一績(jī)效管理體系