績效管理目標手冊(經(jīng)典)

1、目標與績效管理目標與績效管理1、績效管理的基本理論1.1 績效1.1.1 績效的基本概念“績效”="完成了工作任務”這個界定比較適合體力勞動者，對一線生 產(chǎn)工人，他們的績效就是“完成所分配的生產(chǎn) 任務。”但是，對知識工作者，工作任務是什 么，很難評價，每天在計算機旁，多數(shù)時間需 思考，所以又有界定?！翱冃А?"結(jié)果”或“產(chǎn)出”一般考核內(nèi)容，可分三種，績效考核，能 力考核和態(tài)度考核，績效考核強調(diào)的是“結(jié)果” 或“產(chǎn)出”。“績效”=”行為”因為結(jié)果或產(chǎn)出有時由一些不可控制因 素決定的，過分強調(diào)結(jié)果，而忽視過程，會導 致短期效益。所以更全面界定績效，不僅看你做了什 么，也要看你怎

2、么做的。優(yōu)秀的績效，不僅取 決于做事的結(jié)果，還取決于做這件事所擁有的 行為或素質(zhì)?！翱冃А?“結(jié)果” + “過程”（行為）“績效”=做了什么+能做什么這個界定將績效不作為“評估歷史”的工 具，更關注未來，更適合于知識工作者。1.1.2 績效指標與標準績效指標：指的是從哪些方面對工作產(chǎn) 出進行衡量。如：銷售額、利潤百分比、降成 本。如平衡計分卡強調(diào)四個方面：財務、內(nèi)部 流程、顧客、學習與發(fā)展?？冃藴剩褐傅氖窃诟鱾€指標上分別應該達到什么樣的水平。如：銷售額在100萬/年，稅前利潤率20%。指標解決的是我們需要考核“什么”的 問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎 么樣”的問題。1.2 績效考核績

3、效考核的基本概念：績效考核：指考評主體對照工作目標或 績效標準，采用科學的考評方法，評定員工 的工作任務完成情況，員工的工作職責履行 程度和員工的發(fā)展情況。1.3 績效管理1.3.1 績效管理的基本概念績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的 管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎上的一種管理活 動?？冃Ч芾硎墙?jīng)理與員工共同就目標與 如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，以及促進員 工實現(xiàn)目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)。這個系統(tǒng) 包括幾個部分：計劃/目標、輔導/教練、評價 /檢查、反饋/改進?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理的所有職能 都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾韽娬{(diào)不斷的溝通，該過程是員工與主管達成協(xié)

4、議來保證完成的績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視 達到目標的過程。1.3.2 績效管理與績效考核的差異績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成 敗雙m結(jié)果結(jié)果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來的績效2、系統(tǒng)的績效管理體系2.1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)架該體系主要包括四個組成部分：績效目標體系、績效管理過程、績效考 核制度、績效管理組織和責任體系。企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標與KPIs部門業(yè)務重點與KPIs崗位業(yè)務重點與KPIs2.2 績效管理的基本流程績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是一個封 閉的循環(huán)，系統(tǒng)組成和流程：績效計劃/目標4績效輔導/執(zhí)行績效考一績效反饋/核/檢查 結(jié)

5、果應用一2.3 績效計劃和績效實施2.3.1 績效計劃1）績效計劃：是關于工作目標和標準的 契約。管理者和下屬一起溝通，以確定計劃期 內(nèi)下屬應該做什么，做到什么程度，何時做完 等。2）績效計劃的內(nèi)容員工在本績效周期內(nèi)所要達到的工作目標是什么？何時完成這些目標。目標的標準是什么？結(jié)果從哪些方面衡量？從何處獲得關于員工工作結(jié)果的信息？各項工作目標的權重如何？員工完成工作時可以擁有哪些權利？員工需要的支持和幫助。經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標？員工是否需要學習新技能以確保任務完 成？3）步驟準備階段組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃：績效計劃是 組織戰(zhàn)略的載體?？冃в媱澮獔F隊組織成功。年度企業(yè)經(jīng)營計劃：因為組織戰(zhàn)略是

6、企 業(yè)長遠發(fā)展方向，比較遙遠，這時需要結(jié)合企 業(yè)的年度經(jīng)營計劃來制定經(jīng)營計劃。計劃：部門計劃，員工的職位說明書。績效計劃溝通階段因為績效計劃的完成是由主管和員工雙 方共同協(xié)商的。所以，首先要對員工承諾提供 解決問題和對困難給予支持和幫助。2.3.2 績效實施持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通就是管理者和員工共同 工作，以分享有關信息過程。目的是通過信息 溝通，保持工作過程的動態(tài)性、柔性和敏感性, 及時調(diào)整目標和工作任務。員工只需要獲得信息，及時的了解目前 工作狀況，出現(xiàn)問題如何解決。溝通方式：正式溝通方式一一書面報告、定期面談、 定期會議溝通。非正式溝通方式一一走動式管理、開放 式辦公、工作間歇時的

7、溝通、非正式會議?？冃畔⒌氖占头治瞿康模簽榭冃гu估提供依據(jù)、提供改進 績效計劃的依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題改進績效。方法：觀察法、工作記錄法、反饋法、 定期抽查法、關鍵事件記錄法。收集什么？記錄什么？收集：收集與績效有關的信息。事實依 據(jù)，問題的原因。記錄：目標和標準達到情況，績效突出 或低下的依據(jù)、談話記錄，關鍵是事實和數(shù)據(jù)2.4 績效考核和績效反饋2.4.1 績效考核績效管理的一個較為重要也是備受員工 關注的環(huán)節(jié)就是績效考核。績效考核結(jié)果是員 工薪酬分配，發(fā)展升遷的依據(jù)。所以，公平公 正的結(jié)果顯得至關重要，由于管理已完成合作 伙伴、輔導員、記錄員三個任務，此時，可以 說員工自己決定了自己的考核

8、結(jié)果?？冃Э己耸枪ぷ餍袨榈臏y量過程，即用 績效標準來比較員工、團隊工作績效。2.4.2 分類、分層考核設計思路(1) “分類”主要依據(jù)工作性質(zhì)進行例如：A管理類，B、技術類，C、營銷 類，D、事物類(2) “分層”主要依據(jù)職位職級進行 例如：高層、中層、基層、操作層2.4.3 分類分層考核制度設計確定不同考核方式、考核內(nèi)容、考核周期(1)考核內(nèi)容高層管理者：”做正確的事”決定方向， 做什么事，考核內(nèi)容重點是基于中心策略目標 實現(xiàn)的關鍵績效指標準確，管理到位。中層管理者：“把事做正確”按高層指的 方向，落實目標的實現(xiàn)，把握管理脈絡，部門 關鍵目標的完成。業(yè)務人員：“正確的做事”工作計劃的完 成，

9、工作職責的履行，工作過程中的規(guī)范性、 主動性、責任性等行為正確？。操作人員：計量考核、計件(2)考核形式高層：由于高層管理者職位的要求是“做 正確的事”考核內(nèi)容主要是戰(zhàn)略目標實施的 關鍵績效指標和管理狀況，所以一般采用述職 形式。中層：“把事做正確”考核內(nèi)容側(cè)重完成 關鍵績效指標情況，把握目標實現(xiàn)的過程管 理。一般采用述職加評表法。一般人員：“正確地做事”，一般采用考核表格的方式，上下級將考核內(nèi)容 列入表，依照預定的目標和標準進行考核。(3)、考核周期一般根據(jù)企業(yè)特點(學校、企業(yè)界)考核 對象及考核目的來確定。按照考核對象的層級來確定。高層工作難 度、復雜度，績效反映的周期長，所以一般考核周期

10、為半年或一年。中層管理人員，考核周 期為半年或季度，專業(yè)人員一般季度或月，操 作人員一般為月度考核。2.4.4 績效反饋1）績效反饋面談員工應做的準備準備好證明自己的績效的依據(jù)，職業(yè)發(fā) 展的初步計劃，準備好要提的問題。解決自己 工作過程中的疑惑和障礙。管理者應做的準備選擇適當?shù)臅r間和地點。時間由雙方協(xié) 商定，地點選輕松、和諧。熟悉被面談者的評 估材料。了解員工的過去和現(xiàn)在等情況。計劃 好面談的程序和進度。面談反饋的內(nèi)容開始就應該將績效考核的結(jié)果明確而委 婉地表達給員工。一定要善于表揚與稱贊，但 面談重點應放在診斷不良業(yè)績上，因為這可能 是阻礙員工發(fā)展，影響業(yè)績提高的“瓶頸”。面談策略選擇貢獻型

11、（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）： 了解公司激勵政策的前提下給予獎勵，提出更 高的目標和要求。沖鋒型（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度）： 工作態(tài)度時好時壞，工作忽冷忽熱。切忌兩種 傾向：一是放縱；二是管死。策略是：通過溝 通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度。安分型（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）： 制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為面談的 重點；嚴格考核，不能因態(tài)度好代替業(yè)績不好。墮落型（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度）： 重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。2.5 績效考核結(jié)果的應用2.5.1 績效考核結(jié)果的應用用于薪酬的分配與調(diào)整用于職位的變動用于員工選拔與培訓效果評估用于人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃2.

12、5.2 績效改進績效改進是績效考核的后續(xù)工作，績效改 進應是一個過程。員工發(fā)展改進計劃：內(nèi)容：需改進的方面、改進和發(fā)展的原因，目 前的狀況和期望達到的水平。確定改進的措施 和責任人，確定改進的期限。3、績效考核技術3.1 非系統(tǒng)的績效考核技術一員工個體績效考核系統(tǒng)設計3.1.1 以員工比較為基礎的績效考核員工比較系統(tǒng)是用排序、而不是評分。 排序形式有多種，如：簡單排序，配對比較法、 交替排序法和強制分布法。例：GE公司韋爾奇采用強制分布法，將 員工分為五類。第一類頂尖人才占 10%;第 二類優(yōu)秀人才占15%;第三良好人才占50%; 第四類較差人員占15%,需要敲警鐘，亮黃 牌，督促他們上進；第

13、五類是最差人員占10%, 只能辭退。3.1.2 關注員工行為及個性特征的績效考核因素考核法：將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考 核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核 尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核 因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考 核者的考核結(jié)果。如：可以為被考核人設定四個績效考核 指標(1)出勤，占總分30%,分為上、中、 下三個等級。出勤率100%為滿分(30),病、 事假一天扣1分，礦工一天扣20分，遲到或 早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤 30 天以上者不得分。(2)能力，占總分20%,分上、中、下 三個等級。技術高、能獨立工作，完成任務好， 勝任本職工作的評

14、為上，低于這個技術水平為 中或下。在考核階段內(nèi)如有1個月未完成下達 任務的扣10分。3.2 系統(tǒng)績效考核技術一目標管理3.2.1 目標管理的理論目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制， 并努力完成工作目標的一種制度或方法。目標管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公 司年度計劃為依據(jù)，將各種任務，指標層層 分解到各部門、每個人，使得人人肩上有擔 子。O結(jié)論：目標管理是一種制度目標管理是以提高績效為目的 目標管理是以設定目標為手段 目標管理是行為科學的運用 目標管理是上下兩級人員互相合作 目標管理是應規(guī)定期限、目標、標準， 作為執(zhí)行人員的總方向3.2.2 目標管理體系內(nèi)容

15、目標管理可以概括為：一個中心，三個 階段、四個環(huán)節(jié)和九項工作。一個中心：以目標為中心統(tǒng)籌安排工作 三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查，P-D-S 循環(huán)四個環(huán)節(jié)：確定目標，目標展開、目標實施和考核九項工作：計劃階段有三項工作一一論 證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段一一 咨詢指導、反饋控制、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段一 考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。3.2.3 目標管理與“ P DS'循環(huán)企業(yè)的營運管理，可透過“ P D S”循 環(huán)。P是計劃(plan),首先要計劃；D是執(zhí)行 (do),將計劃付諸行動；S是評價(see),分析 行動后的績效。爾后將績效分析，檢討修正， 又再重新規(guī)劃，再度進入第二次的“

16、P DS” 循環(huán)內(nèi)。目標管理制度，也是受此“P DS” 循環(huán)之支配。3.2.4 目標的制定與分解3.2.4.1 目標可以分為四個層次高階層的目標，必須代表一個組織的整體 目標中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部 門所期望的各項成果基層工作單位目標，必須代表為完成基層 工作目標的各項基本要素個人工作目標，必須代表完成基層工作目 標的各項基本要素3.2.4.2 目標的分類（1）從動態(tài)的角度來考慮：總目標依計劃期間可分為長期計劃目標 （10年以上一一長期目標）、中期計劃目標 （3年一5年中期目標）、短期計劃目標（1 年）和執(zhí)行目標（季度或月度）四種。（2）按照目標的性質(zhì)分數(shù)量化目標：以具體的數(shù)字所表

17、示的目 標。例如：銷售量、銷售額、生產(chǎn)率、 利潤率、市場占有率。手段目標與進度目標。例如：人事部門 的目標為“人事考核制度的改進”。其目 標完成標準為：2004年9月底前完成草 案。解決人力資源重新配置問題，此方 案要為大多數(shù)人員所贊同，實施后即調(diào)整意見。集體目標一一團隊目標。1.1.1.3 目標體系的建立方法目標建立過程開始于組織最高層宣布 企業(yè)的組織使命。然后根據(jù)組織使命建立長期目標。由長期目標導致建立整個組織的執(zhí)行 性目標（短期目標）。然后建立組織內(nèi)部每個主要部門或經(jīng) 營單位的長期目標和短期目標。為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬 單位建立長期目標和短期目標。261.1.1.4 目標的分解

18、單位負責人成員集團總目標自 上 而 T 層 展 開壓力傳遞部門負責人小蛆負責人保證措施目標保證措施壓力傳遞自下而上層展開1.1.1.5 目標的整合建立目標體系圖：由上而下，即公司目標 一部門目標一單位目標-小組目標一個人目 標，按此順序來設定。整合“縱向”目標體系 與“橫向”目標體系?？v向目標體系一一是上下階層關系；橫向目標體系一一是平行階層關系；1.1.1.6 績效目標的來源來源于崗位職責。崗位職責是描述一個崗 位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有 什么樣的貢獻、產(chǎn)出。來源于內(nèi)、外部客戶的需求1.1.1.7 設定有效的目標 目標的特征性目標的設定，并不包括日常的例行性作業(yè) 或任務，而僅以

19、關鍵性的成果項目為限。例如: 財務經(jīng)理編制“預算”，是例行工作，不能列 為一項目標；而“全年同比口徑下降費用成本 5%,即為特定目標。目標設定的SMART原則具體的一一目標必須盡可能具體，縮小 范圍可衡量的一一達到什么程度，衡量目標 達到否之標準和尺度可達到的一一目標設定通過努力可以達 到相關的一一體現(xiàn)目標與其他工作任務的 關聯(lián)性時間性一一以時間為基礎，與時間相關 聯(lián)的3.2.4.目標值設定要點挑戰(zhàn)性（激勵性）可行性（合理化）比較性進步性3.2.5 目標管理的具體內(nèi)容公司建立了大目標和組織目標之后，第二 步驟應設定各事業(yè)部門的目標。下屬本身要如何執(zhí)行目標：目標管理強調(diào) “自我控制”要了解整體目標，上級目標，個 人目標，自我管理、努力實現(xiàn)目標。在合理授 權的條件下，自己處理解決問題。主管如何幫助下屬完成目標：首先要適當 授權，使下屬有機會發(fā)揮作用。要盡力去溝通， 啟發(fā)下屬努力工作，要與下屬進行溝通、協(xié)調(diào)， 適當?shù)目刂啤?.2.6 目標的檢查、調(diào)節(jié)、考核3.2.6.1 目標的檢查的內(nèi)容 目標實施的進度情況 目標實施的質(zhì)量情況 目標實施的均衡情況 目標實施的落實情況 目標對策（措施）的落實情況 按照目標管理計劃要求.需要檢查的其他問題