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文檔簡介

1、 1.六西格瑪PK精益生產(chǎn)12.精益、六西格瑪與精益六西格瑪43.六西格瑪與精益生產(chǎn)的比較64.六西格瑪哲學(xué)與精益思想比較淺析105.精益生產(chǎn)與6西格瑪121. 六西格瑪PK精益生產(chǎn)六西格瑪思想起源于本世紀(jì)80年代末期,美國摩托羅拉公司。六西格瑪建立在許多其他以往先進(jìn)的管理理念和實踐的基礎(chǔ)之上,其特點是從顧客的要求出發(fā),以流程為導(dǎo)向。其追求的6SIGMA目標(biāo)是每百萬機會3.4個缺陷的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。不僅在生產(chǎn)制造中起著重大作用,對市場營銷、服務(wù)、人力資源、財務(wù)、銷售等流程也同樣適用。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改善)、C(控制),而用于研發(fā)設(shè)計的典型步

2、驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、D(設(shè)計)、V(驗證)或I(識別)、D(設(shè)計)、O(優(yōu)化)、V(驗證)。六西格瑪側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點,在實踐中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法和工具如QFD(質(zhì)量功能展開)、FMEA(失效模式與后果分析),SPC(統(tǒng)計過程控制),MSA(測量系統(tǒng)分析),ANOVE(方差分析),DOE(實驗設(shè)計)等, 通過相關(guān)軟件如MINITAB的使用,大大簡化了統(tǒng)計的運算過程,使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持和推動下,借助外部力量培養(yǎng)黑帶和綠帶人員,以黑帶和綠帶作為火種,領(lǐng)導(dǎo)完成改善項目,達(dá)到降低流程的變差和COPQ、優(yōu)化流程、降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。同時

3、,通過提高顧客滿意度,使企業(yè)的整體競爭力得到提高。也就是說,六西格瑪所關(guān)注的不僅是節(jié)流,更強調(diào)開源。    眾所周知,六西格瑪方法在美國通用電氣公司得到廣泛運用和發(fā)揚,作為公司的四大戰(zhàn)略之一,GE前總裁杰克.韋爾奇將六西格瑪方法演變成一種無邊界的企業(yè)文化,和員工處理日常工作的行為方式或行為習(xí)慣。幾年來為企業(yè)贏得了近百億的經(jīng)濟(jì)效益。同樣,六西格瑪方法在聯(lián)合信號/霍尼韋爾、ABB、東芝、三星等企業(yè)中也獲得了巨大的成功,甚至于一些非制造領(lǐng)域如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等也引進(jìn)了六西格瑪方法,給顧客和股東帶來了極大收益。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認(rèn)同。&

4、#160;   精益的思想產(chǎn)生于本世紀(jì)40年代后期第二次世界大戰(zhàn)以后。日本豐田汽車公司在福特汽車公司先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步發(fā)展了其理念,在組織、管理和用戶得關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面,使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高,以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出,即通過人力、材料、時間、機器和空間資源的最優(yōu)化利用,滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求,并使對顧客的反應(yīng)時間最短,增值的同時提高生產(chǎn)和管理的柔性。精益生產(chǎn)的基本思想是減少消除浪費,降低成本。   精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是顧客價值,它將浪費定義為:如果不增加價值就是浪費。由此將普遍存在

5、的浪費歸結(jié)為七大類,即:過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費(尋找零件等)、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。精益技術(shù)的常用工具有:單件流、拉動系統(tǒng)(看板)、準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)、價值鏈管理、TPM(全面生產(chǎn)維護(hù))、SMED(快速換模)、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織(Workplace organization)、5S等。現(xiàn)在精益思想被廣泛運用于各行各業(yè),如汽車業(yè)、航天航空、機械制造、建筑、食品零售、郵政服務(wù)等。在我國,尤其是汽車行業(yè),比如德爾福汽車系統(tǒng)公司,引進(jìn)并應(yīng)用這種方法也已經(jīng)有很多年的歷史,也取得了驚

6、人的效果。六西格瑪思想與精益思想有著許多相似之處,主要表現(xiàn)在如下幾個方面:    ? 兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功。    ? 兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方法。    ? 兩者都不僅用于制造流程,還可以用于非制造流程。    ? 兩者都強調(diào)降低成本,提高效率,減少浪費。    ? 兩者都采用團(tuán)隊的方式實施改善。    ? 兩者都具有顯著的財務(wù)效果。    ? 兩者都關(guān)注顧客的價

7、值和需要。六西格瑪更具有系統(tǒng)性,其優(yōu)點主要體現(xiàn)在:    1 從學(xué)習(xí)文化方面。六西格瑪?shù)慕M織是學(xué)習(xí)型的組織,它很具體地指明在組織部不同層次的人員需要擔(dān)任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以與BB、GB、小組成員等,他們的分工和責(zé)任明確,大家各負(fù)其責(zé)。在這個指導(dǎo)框架下,他們所接受培訓(xùn)的側(cè)重點也有較大差異,所以說六西格瑪是更強調(diào)管理的哲學(xué)。    2 從流程變革管理方面。六西格瑪關(guān)注部流程的卓越性,是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設(shè)計(DFSS),它不是停留在對不良流程的修修補補上,而是站在更高的角度,從設(shè)計

8、上避免缺陷或浪費的發(fā)生。使體系流程更趨合理。    3 從行為變化方面。六西格瑪?shù)淖罱K目的是改變每個人的行為方式,與財務(wù)核算與激勵機制相結(jié)合,以主動的管理方式取代被動的工作習(xí)慣,在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精,這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。    4 與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系。六西格瑪強調(diào)關(guān)注并優(yōu)化經(jīng)營中最重要的核心業(yè)務(wù)流程,選擇項目要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,這樣就會使有限的資源產(chǎn)生最大限度的回報,而不是用來解決企業(yè)存在的每一個細(xì)節(jié)問題。    5 科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。眾所周知,六西格瑪強調(diào)用數(shù)據(jù)說話

9、的觀點。同時關(guān)注均值和變差。因此可以減少或避免由于主觀或所謂權(quán)威經(jīng)驗造成的失誤,使管理更科學(xué)化,容易達(dá)成一致意見。精益生產(chǎn)在這方面具有一定的局限性,過分的“精益”生產(chǎn)可能引起的問題比其可能具有的價值更多。   當(dāng)然,從工具和方法角度看,六西格瑪與精益是具有互補性的,各有其所長。六西格瑪擅長解決較復(fù)雜的問題。具有數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的特點,比如由于變差引起的穩(wěn)定性問題、流程最優(yōu)化問題、新產(chǎn)品設(shè)計可靠性等問題。隨著改善機會的復(fù)雜性、圍和難度的增加,其潛在效果也隨之增加。比如新產(chǎn)品的開發(fā)。而精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的如減少換模時間,降低庫存

10、周轉(zhuǎn),改善生產(chǎn)場地布局和清潔等方面的問題。因為持續(xù)改善的目標(biāo)有多種,如:顧客滿意度,產(chǎn)品質(zhì)量,時間,成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題,彼此不可替代。    六西格瑪?shù)木唧w實施方法是成立項目小組,由黑帶或綠帶擔(dān)任項目經(jīng)理,準(zhǔn)備用2-4個月時間通過人員的培訓(xùn)和咨詢師面對面地指導(dǎo)完成改善項目以獲得最優(yōu)化的效果。而精益方法是在較短時間通過人員培訓(xùn),以workshop的形式用一周左右時間快速達(dá)到改善目標(biāo)。    我們不僅要掌握這兩種方法,更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費,提高流程的效率,或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡

11、造成了等待的問題等,可以用精益方法解決問題。但這并不意味著產(chǎn)品的一致性好、無缺陷、參數(shù)設(shè)置處于最佳狀態(tài),或者設(shè)計完美。如果你想減少變差,改善性能或設(shè)置,生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品,可以用六西格瑪方法進(jìn)行改善。同理,這也不意味著占用的場地最少和流程生產(chǎn)效率最高??偠灾娣椒ㄓ糜跍p少浪費,六西格瑪方法用于減少變差。一旦你了解了這兩種方法的特點,就可以用正確的方法解決問題了。精益方法和六西格瑪方法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子,同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以與一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明,六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進(jìn)的,相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。    在

12、推行六西格瑪戰(zhàn)略的活動中,如果能將精益方法融合到六西格瑪項目實施框架中,將會發(fā)揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中,尤其是測量和改善階段,通過對數(shù)據(jù)的測量和事實分析可以幫助我們發(fā)現(xiàn)并快速消除非增值活動,找到降低庫存和供貨時間的解決方案,然后進(jìn)一步用實驗設(shè)計等方法優(yōu)化和改善流程以達(dá)到更好的結(jié)果。    有些公司將這兩者看成完全不同的和孤立的-這會導(dǎo)致不利的結(jié)果,將兩種方法向不同的方向推動,把有限的資源和力量分散開來,最后不得不下決心舍棄其一。其實顧客并不真正關(guān)心企業(yè)采用了哪一種方法,他們關(guān)心的只是結(jié)果!    總之,六西格瑪與精益無

13、疑是相互促進(jìn)的?;舅枷胗泻芏嘞嗨浦帯H绻阆M掷m(xù)改進(jìn)公司的組織文化,將兩者結(jié)合起來使用無疑是最明智的選擇。近幾年,GE就開創(chuàng)性地將精益的思想與六西格瑪哲學(xué)結(jié)合起來,發(fā)揮各自的長處,獲得了很大的成功2. 精益、六西格瑪與精益六西格瑪精益、六西格瑪與精益六西格瑪看到一篇對精益六西格瑪?shù)慕榻B,覺得對精益六西格瑪有了大體的認(rèn)識,我想對此討論一下,現(xiàn)請大家看一下原文: 精益的核心理念在于消除企業(yè)活動過程中的各種浪費 (Waste),提倡從顧客端拉動運作,按照節(jié)拍時間以單件流形式連續(xù)生產(chǎn), 從而使企業(yè)活動實現(xiàn)最大可能的增值。精益其實是一種企業(yè)如何運作的思路, 而不是一種工具! 精益是從顧客的角度去定

14、義什么是 “價值”, 而不是從企業(yè)的角度, 認(rèn)為提供的產(chǎn)品或服務(wù)就是價值。一旦清楚這一點后, 整個企業(yè)組織圍的增值與非增值活動就很容易識別開來。下一個步驟就是掌握如何“恰當(dāng)”地消除非增值部分活動, 以使產(chǎn)品或服務(wù)很順暢地流向顧客。在這里,循序漸進(jìn)并恰到好處地消除浪費是關(guān)鍵。 精益非常強調(diào)人的因素,例如員工士氣,熟練技能,全員參與度,持續(xù)改善的思想等等。比較多的是直觀判斷和簡單的數(shù)據(jù)分析。在實施過程中碰到的問題是:員工有抵觸情緒,缺乏變革思想,員工不穩(wěn)定,各種操作流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化,質(zhì)量不穩(wěn)定等。六西格瑪其主要目的是消除或減少價值流程中的變異(Variation)。實際操作中,六西格瑪強調(diào)企業(yè)高層的

15、領(lǐng)導(dǎo)力和組織架構(gòu)的支持,以項目小組的形式展開工作,較多地使用了許多強大的統(tǒng)計分析工具, 如DOE, 假設(shè)檢驗等。在實施過程常遇到的問題是:數(shù)據(jù)沒有代表性, 統(tǒng)計分析工具的錯誤,片面追求形式化的傾向,流程改善后沒有得到良好的控制,員工對統(tǒng)計工具有畏難情緒等。  兩者結(jié)合的解決方案! 一個充滿了變異(Variation)的流程是不可能流暢的(Flow)! 如上所言,精益是一種宏觀的企業(yè)運作的思路,而六西格瑪則提供一種非常強大的分析工具。我們的做法通常是為企業(yè)制訂一個詳細(xì)的精益長期實施計劃, 包括你將來要達(dá)到的狀態(tài), 使用到的工具以與該工具何時何地何人使用, 實施任務(wù)責(zé)任人等。缺乏這個愿景

16、, 六西格瑪專家將不了解整個企業(yè)組織的發(fā)展方向和計劃, 無法了解到實施六西格瑪整個對企業(yè)的影響。 他們的作用和影響也就僅僅局限于被識別出來的問題所在的”點”上去減少差異性。從精益的角度來看, 在某個價值流的大部分的企業(yè)活動(包括服務(wù), 生產(chǎn), 行政管理)都可以被歸入非增值部分。所以, 當(dāng)六西格瑪專家去解決問題減少變異時, 其實他們面臨的是這個 “問題”往往會被代替或更改掉! 因為企業(yè)要建立更加流暢的價值流和做到更少的浪費! 一旦計劃和工具都已經(jīng)有了, 就可以劃出六西格瑪專家的用武之地了。對于大部分的中國企業(yè),在標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定化方面還有很大的差距。做法是先進(jìn)行企業(yè)診斷,看看短板在哪里,然后缺啥補啥

17、,不局限于精益或六西格瑪,根據(jù)企業(yè)的特點制訂實施方案。從精益的角度思考企業(yè)的運作,幫助企業(yè)建立一個清晰的未來狀態(tài)實施計劃,并且用六西格瑪?shù)膬?yōu)勢去減少價值流的變異。這樣做的結(jié)果是:六西格瑪?shù)膬?yōu)點和長處成為了企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向的一部分, 六西格瑪對整個企業(yè)的變革成功的貢獻(xiàn)得到最大化, 包括企業(yè)效益和顧客滿意度的提升。 六西格瑪管理專家們再也不是孤軍作戰(zhàn), 或者只是在“點”上得到改善了, 因為六西格瑪已經(jīng)融合進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展和成功當(dāng)中了。我對以下幾個問題作為話題,希望大家能對此討論一下:1、精益與六西格瑪有很多不同,但具體到底有哪些不同?2、精益六西格瑪與精益,與六西格瑪不同,具體有哪些不同?也就

18、是說如何區(qū)分精益、精益六西格瑪?我們不能將精益六西格瑪項目做成精益項目呀!3、精益使用的是layout 、line balance、 takt time等,六西格瑪使用的是MSA 、FMEA 、 C&E、DOE等,如何將這些六西格瑪方法運用于精益中?4、在精益中和六西格瑪中,都有流程圖(價值流圖)的存在,難道流程圖是精益與六西格瑪?shù)奈ㄒ唤Y(jié)合點?5、在項目完成時的最終提交報告中,如何展示精益六西格瑪項目?6、在項目完成時的最終提交報告中,如何能明顯的讓人感覺到“這是個精益六西格瑪項目,而不是精益項目”?3. 六西格瑪與精益生產(chǎn)的比較 精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)谋容^精益六西格瑪探索精益

19、生產(chǎn)誕生于20世紀(jì)40年代的日本,標(biāo)志性的企業(yè)為豐田汽車公司,它以其獨特的生產(chǎn)組織方式致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費現(xiàn)象,提高生產(chǎn)率,加快資金周轉(zhuǎn),是人類歷史上生產(chǎn)方式的第三個里程碑。六西格瑪誕生于20世紀(jì)80年代中期的摩托羅拉公司,在日本高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品沖擊下,摩托羅拉公司為扭轉(zhuǎn)市場的頹勢而致力于研究在低成本下如何實現(xiàn)高質(zhì)量,六西格瑪正是在這種狀況下誕生了,后經(jīng)過GE公司的成功推廣而聞名于世。目前,這兩種方法在中國都深受企業(yè)歡迎,有些企業(yè)甚至先后導(dǎo)入并同時推行了這兩種方法。下面,就改善目標(biāo)、采用方法、項目選擇、項目周期、組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)方式、數(shù)據(jù)分析、項目評審和側(cè)重點九個方面來對精益生產(chǎn)與六

20、西格瑪進(jìn)行比較。表1 六西格瑪與精益生產(chǎn)比較列表序號 容 六西格瑪 精益生產(chǎn)1 改善目標(biāo) 減小波動 消除浪費2 采用方法 DMAIC模型 精益原則3 項目選擇 戰(zhàn)略導(dǎo)向 價值流驅(qū)動4 項目周期 26個月 1周3個月5 組織結(jié)構(gòu) 倡導(dǎo),MBB,BB等 精益大師6 培訓(xùn)方式 正式培訓(xùn)、邊學(xué)邊做 少量或沒有正式培訓(xùn)7 數(shù)據(jù)分析 深入的統(tǒng)計分析 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析8 項目評審 DMAIC階段性評審 項目結(jié)束9 側(cè)重點 側(cè)重于分析 側(cè)重于行動1、改善目標(biāo)西格瑪是希臘字母的譯音,在統(tǒng)計學(xué)中常用來表示數(shù)據(jù)的離散程度,稱之為標(biāo)準(zhǔn)差?!傲鞲瘳敗笔且粋€衡量業(yè)務(wù)流程能力的指標(biāo),即相當(dāng)于每百萬次機會不合格數(shù)為3.4。六西

21、格瑪是一種用于戰(zhàn)略過程改進(jìn)和新產(chǎn)品、新服務(wù)開發(fā)的組織化、系統(tǒng)化的統(tǒng)計方法,它依靠統(tǒng)計學(xué)的科學(xué)方法來顯著性降低缺陷率。六西格瑪是把減小過程波動、改善過程能力、降低缺陷率作為目標(biāo),從而顯著降低顧客角度所定義的缺陷率。表2 六西格瑪換算表合格單位的確百分?jǐn)?shù)% 西格瑪水平 缺陷(每100萬單位)99.99966 6 3.499.98 5 23399.4 4 621093.3 3 6680769.1 2 30853730.9 1 690000在精益生產(chǎn)中,建立連續(xù)的工作流程是其靈魂所在,而消除全流程的一切浪費是其永遠(yuǎn)追求的終極目標(biāo)。顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需更好、更省、更快。六西格瑪能讓產(chǎn)品更好、更省,但在讓

22、產(chǎn)品交付更快方面沒有顯著性改進(jìn)。而精益生產(chǎn)則在讓產(chǎn)品更省、更快上有獨到之處。2、采用方法六西格瑪解決問題的模型是DMAIC。此模型的優(yōu)點是把改進(jìn)實施前的準(zhǔn)備和策劃劃分成幾個步驟。DMAIC在組織培訓(xùn)中也體現(xiàn)出的它的價值,培訓(xùn)期間要求黑帶進(jìn)行實際的項目,邊學(xué)邊做。精益生產(chǎn)的方法是基于精益原則,要消除浪費,首先要明確顧客價值,然后實施價值流分析,設(shè)法讓價值流均勻快速流動,設(shè)法讓顧客來拉動整個價值流,最后讓實現(xiàn)顧客需求的整個價值流完美無缺,在價值鏈上不斷優(yōu)化,將浪費減到極限。3、項目選擇六西格瑪是CEO工程,一般選題都是高層領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)心的問題,也就是戰(zhàn)略導(dǎo)向的項目。項目來源包括:顧客滿意度調(diào)查、市場調(diào)

23、查、競爭對手分析報告、質(zhì)量分析報告、財務(wù)分析報告等。實踐表明,可以從以下幾點導(dǎo)入六西格瑪項目:戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點;目標(biāo)展開的問題點;顧客關(guān)注或投訴的熱點;統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點;部門間的矛盾點;長期困擾企業(yè)的難點;財務(wù)效益的增長點;與競爭對手比較的薄弱點。精益生產(chǎn)的項目選擇主要來自價值流的驅(qū)動,出發(fā)點在于減少浪費。主要切入在效率、周期等方面,如原材料效率:原材料的利用率、庫存周期率等;設(shè)備效率:設(shè)備的利用率、非故障停機時間等;資金效率:資金的周轉(zhuǎn)效率、資金回籠周期等。4、項目周期六西格瑪?shù)捻椖恐芷谝话阍?6個月,如果是第一年導(dǎo)入六西格瑪?shù)钠髽I(yè),可以考慮把時間再放長一些,如八九個月,讓項目組在初期學(xué)習(xí)時

24、有充分的時間對六西格瑪知識進(jìn)行消化吸收。精益生產(chǎn)的一大特點是扎根現(xiàn)場、立竿見影,項目周期比較短,1周3個月即可見效,主要根據(jù)項目復(fù)雜程度而定。精益生產(chǎn)的改進(jìn)方案主要是由經(jīng)驗豐富的精益大師提出,相對企業(yè)人員的學(xué)習(xí)周期和強度會減少,現(xiàn)場人員的首要工作是執(zhí)行改進(jìn)方案。5、組織結(jié)構(gòu)實施六西格瑪需要有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)中各種角色定位是由博西蒂和韋爾奇為強力推行六西格瑪所特別增加的容,大體上說,倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶是實施框架的一部分。倡導(dǎo)者:一般是高級管理層的一員,負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和推行六西格瑪工作和挑選黑帶和黑帶大師,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定項目優(yōu)先度,將項目分配給黑帶和綠帶。黑帶大師:是六西格瑪項目中的高級技

25、術(shù)顧問,負(fù)責(zé)提供技術(shù)、協(xié)助倡導(dǎo)者培訓(xùn)黑帶、更新培訓(xùn)課程和資料、推動大型項目。黑帶大師通常來自于資深的黑帶。黑帶:六西格瑪?shù)膶嵤┖诵?,?fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)流程改進(jìn)項目并提供技術(shù)意見。黑帶需要接受一系列流程改進(jìn)工具和技術(shù)的培訓(xùn),以培養(yǎng)黑帶的能力。綠帶:六西格瑪實施中的基本力量,通常接受12周的培訓(xùn),實施12個綠帶項目或成為黑帶項目的團(tuán)隊成員。層次分明的組織結(jié)構(gòu)為六西格瑪在企業(yè)中的順利推行打下了堅實的基礎(chǔ)。6、培訓(xùn)方式六西格瑪黑帶培訓(xùn)為期20天左右,在45個月完成DMAIC各階段相關(guān)工具與方法的培訓(xùn),每個月培訓(xùn)45天,然后把學(xué)到的工具、方法和理念應(yīng)用到每個黑帶的項目中,邊學(xué)邊做,以加深對六西格瑪方法的理解。而精

26、益生產(chǎn)項目,一般是在生產(chǎn)現(xiàn)場實地操作,通常是簡短的現(xiàn)場培訓(xùn),由精益大師講解1小時的精益容,然后現(xiàn)場工作隨即進(jìn)行相關(guān)的現(xiàn)場改進(jìn)。這種培訓(xùn)方式非常適合生產(chǎn)現(xiàn)場的員工。7、數(shù)據(jù)分析將TQM轉(zhuǎn)化為六西格瑪?shù)钠渲兄痪褪潜葼柺访芩顾⑷氲母呒壗y(tǒng)計分析工具,這也是六西格瑪?shù)囊淮筇厣A鞲瘳數(shù)母呒壗y(tǒng)計分析建立在很多基本統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上。在六西格瑪項目中,不難發(fā)現(xiàn)包括假設(shè)檢驗、回歸分析、試驗分析等統(tǒng)計分析工具,為項目組找到關(guān)鍵原因、確定改進(jìn)方向、達(dá)到改進(jìn)效果立下了汗馬功勞。精益生產(chǎn)依靠的是基本的數(shù)據(jù)分析工具,如生產(chǎn)節(jié)拍、設(shè)備綜合效率、過程周期效率(PCE)等,但沒有應(yīng)用六西格瑪所青睞的復(fù)雜統(tǒng)計工具。8、

27、項目評審六西格瑪在DMAIC各階段活動結(jié)束后都要進(jìn)行階段性評審。一般由黑帶大師進(jìn)行全面評審,每個黑帶項目只有在階段評審合格后才能進(jìn)入下一階段的工作。通過對每個階段的管理,確保六西格瑪項目有條不紊的順利有效進(jìn)行。而控制階段的評審與項目的財務(wù)收益高度相關(guān)。這些評審的細(xì)節(jié)問題需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進(jìn)行安排。有些企業(yè)會在項目結(jié)束后6個月做一次評審,來驗證項目的改進(jìn)效果是否持續(xù)有效,并對6個月作的調(diào)整進(jìn)行評估。而精益生產(chǎn)一般只是在項目結(jié)束進(jìn)行交流發(fā)布。9、側(cè)重點由于統(tǒng)計工具的強大威力,六西格瑪在很大程度上側(cè)重于高級統(tǒng)計工具的應(yīng)用。在項目階段評審中,通常要求項目中有大量的分析工作。在很多公司各階段評審都是

28、非常正規(guī)的,項目組通常花幾天甚至一周的時間來做準(zhǔn)備工作。這些壓力有時可能會使得項目組進(jìn)入“過度分析”的狀態(tài),多尋找數(shù)據(jù),多進(jìn)行分析,從而延遲了項目進(jìn)展,增加了成本。精益生產(chǎn)側(cè)重于行動?!発aizen”在日語中表示“技術(shù)改進(jìn)”,而“kaizen”是精益生產(chǎn)中最重要的一項容。通常在美國的精益生產(chǎn)討論中“kaizen”主要是指導(dǎo)流程改進(jìn)活動,一般為35天。對非常有經(jīng)驗的“kaizen”實施者,通常在企業(yè)現(xiàn)場觀察若干分鐘到1個小時,然后馬上在關(guān)鍵區(qū)域進(jìn)行改進(jìn)活動,并沒有什么事先的準(zhǔn)備活動。在實際操作中,“kaizen”項目時間一般不應(yīng)該超過30天。這些活動采用精益工具箱中基本的分析工具。精益生產(chǎn)側(cè)重于

29、行動,這正是六西格瑪所缺乏的。精益鼓勵團(tuán)隊進(jìn)行足夠的分析,這樣才可能做出一個比較好的決策,但又不要陷入六西格瑪團(tuán)隊常遇到的過度分析陷阱。4. 六西格瑪哲學(xué)與精益思想比較淺析(發(fā)布時間: 2008-3-25 10:16:00來自:)比較了精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)漠愅?。六西格瑪與精益無疑是相互促進(jìn)的。六西格瑪哲學(xué)方法起源于本世紀(jì)80年代末期,美國摩托羅拉公司。六西格瑪建立在許多其他以往最先進(jìn)的管理理念和實踐基礎(chǔ)之上,特點是從顧客的要求出發(fā),以流程為導(dǎo)向。其追求的6 Sigma目標(biāo)是每百萬機會3.4個缺陷的產(chǎn)品或服務(wù)。不僅在生產(chǎn)制造中起重大作用,對市場營銷、服務(wù)、人力資源、財務(wù)、銷售等所起的作用也同

30、樣重大。六西格瑪改善的典型步驟是按照D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改善)、C(控制)或D(定義)、M(測量)、A(分析)、D(設(shè)計)、V(驗證)五大階段。側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點,結(jié)合許多統(tǒng)計方法和工具如C&E Matrix, FMEA(失效模式后果分析),SPC(統(tǒng)計流程控制),MSA(測量系統(tǒng)分析),ANOVE(方差分析),DOE(實驗設(shè)計)等以與相關(guān)軟件的應(yīng)用,通過由企業(yè)部的黑帶和綠帶領(lǐng)導(dǎo)完成項目的方式,達(dá)到降低流程的變差和COPQ、優(yōu)化流程、降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。同時通過提高顧客滿意度,使企業(yè)的整體競爭力得到提高。換句話說,六西格瑪所關(guān)注的不僅是節(jié)流,更強調(diào)開源。眾

31、所周知,六西格瑪方法在美國通用電氣公司得到廣泛運用和發(fā)揚,作為公司的四大戰(zhàn)略之一,GE前總裁杰克。韋爾奇將六西格瑪方法變成一種企業(yè)文化,和員工處理日常工作的行為方式,并且形成了“無邊界”管理。為企業(yè)贏得了近百億的經(jīng)濟(jì)效益。近幾年來,他們還將精益企業(yè)的思想與六西格瑪哲學(xué)結(jié)合起來,發(fā)揮各自的長處,獲得了一次又一次的巨大成功。同樣,六西格瑪方法在聯(lián)合信號/霍尼韋爾、東芝、三星等企業(yè)中也獲得了巨大的成功,甚至于一些非制造領(lǐng)域如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等也引進(jìn)了六西格瑪方法,從中獲益匪淺。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)接受和推崇。精益的思想起源于本世紀(jì)40年代后期第二次世界大戰(zhàn)以后,日本豐田汽車

32、公司。豐田汽車公司經(jīng)理大野耐一在福特汽車公司先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步發(fā)展了其理念,在組織、管理和用戶得關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面,使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高-即以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出。精益生產(chǎn)的基本思想是消除浪費,降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是價值,它將浪費定義為:“如果不增加價值就是浪費。并且將浪費歸結(jié)為七種,即:過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費(尋找零件等)、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。其常用的工具有:單件流、拉動系統(tǒng)(看板)、準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)、價值鏈管理、

33、TPM(全面生產(chǎn)維護(hù))、SMED(快速換模)、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織(Workplace organization)等?,F(xiàn)在精益思想被廣泛運用于各行各業(yè),如汽車業(yè)、航天航空、機械制造、建筑、食品零售、郵政服務(wù)等。在我國,尤其是汽車行業(yè),引進(jìn)并應(yīng)用這種方法也已經(jīng)有幾十年的歷史,并取得了驚人的效果。精益思想與六西格瑪思想有著許多相似之處,至少在如下幾個方面:兩者都需要高層管理者的支持才能保證成功;兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方法;兩者都不僅用于制造流程,還可以用于非制造流程;兩者都強調(diào)降低成本,提高效率,減少浪費;兩者都采用團(tuán)隊的方式實施改善;兩者都具有顯著的財務(wù)效果。精益思想與六西格瑪思想在

34、解決問題的方法上是有所區(qū)別的。概括起來有如下幾點:在推行六西格瑪戰(zhàn)略的活動中,如果能將精益的思想結(jié)合到項目實施中,將會發(fā)揮更大的作用。比如對于DMAIC五大階段,在測量和改善階段,如果發(fā)現(xiàn)有些問題的原因很明顯,屬于典型的浪費,就可以采用精益生產(chǎn)的方法快速解決掉這些問題,然后進(jìn)一步用數(shù)據(jù)分析和改善以達(dá)到更好的結(jié)果。不必要等上4個月,成為拖延解決問題的理由。通過觀察,明顯的問題(如庫存太多,動作或運輸距離太長等),無須用數(shù)據(jù)定義,并且根據(jù)精益思想,解決方法明確,可以快速解決Quick Hit的,最好用精益技術(shù)。在較短時間以workshop的形式快速達(dá)到改善目標(biāo)。相反,如果問題的原因或解決的方法不夠

35、明顯,需要收集數(shù)據(jù),應(yīng)用一些統(tǒng)計技術(shù)分析數(shù)據(jù),從可能影響問題的許多原因中找出問題的根本原因,發(fā)現(xiàn)改善的機會,這種情況更適合于采用六西格瑪方法。成立項目小組,由黑帶或綠帶擔(dān)任項目經(jīng)理,準(zhǔn)備用2-4個月時間完成改善項目以獲得最優(yōu)化的效果。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題,彼此不可替代。此外,實施者所接受的培訓(xùn)容也是不同的。我們不僅要掌握這兩種方法,更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費,提高流程的效率,或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡造成了等待的問題等,可以用精益工具解決問題。但這并不意味著產(chǎn)品的一致性好、無缺陷、參數(shù)設(shè)置處于最佳狀態(tài),或者設(shè)計完美。如果你想減少變差,改善性能或設(shè)置,生

36、產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品,可以用六西格瑪方法進(jìn)行改善。同理,這也不意味著占用的場地最少和流程生產(chǎn)效率最高??偠灾婀ぞ哂糜跍p少浪費,六西格瑪用于減少變差。一旦你了解了這兩種方法的特點,就可以用正確的方法解決問題了。精益思想和六西格瑪就如同一個工具箱中的扳手和鉗子,同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以與一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明,六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進(jìn)的,相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。有些公司將這兩者看成完全不同的和孤立的-會導(dǎo)致不利的結(jié)果,將兩種方法向不同的方向推動,把有限的資源和力量分散開來,最后不得不下決心舍棄其一。其實顧客并不真正關(guān)心企業(yè)采用哪一種方法,他們關(guān)心的只是結(jié)果!總

37、之,六西格瑪與精益無疑是相互促進(jìn)的。如果你希望持續(xù)改進(jìn)公司的組織文化,最好將兩者結(jié)合起來用。 5. 精益生產(chǎn)與6西格瑪一、引言隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,在企業(yè)生產(chǎn)與運作管理領(lǐng)域也進(jìn)行著管理哲學(xué)和技術(shù)的進(jìn)化。自上世紀(jì)80年代以來,發(fā)展出兩種影響廣泛的管理方法,一種是來自于日本豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精益生產(chǎn),另一種是來自于美國質(zhì)量管理界的6西格瑪管理法。事實證明,這二種管理方法給正確實踐其理論和方法的企業(yè)帶來了巨大變化。例如,摩托羅拉實施6西格瑪管理法僅兩年就獲得美國企業(yè)質(zhì)量管理最高獎馬可姆.波得里奇國家獎。而在實施精益生產(chǎn)的企業(yè)中,據(jù)詹姆斯.沃麥克等人的研究證實:精益生產(chǎn)能使整個系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率翻一番,

38、(從原材料到產(chǎn)品發(fā)貨過程中的直接生產(chǎn)者、管理者和技術(shù)人員的勞動生產(chǎn)率),同時減少生產(chǎn)時間的90。,減少整個系統(tǒng)庫存量的90。,新產(chǎn)品開發(fā)時間縮短一半。從理論上分析,雖然6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)具有不同的管理哲學(xué)和方法論,但其知識集是互相交叉互為補充的,二者的管理技術(shù)與方法在企業(yè)生產(chǎn)與運作管理過程中可以互相促進(jìn),達(dá)成增進(jìn)顧客滿意、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的共同目標(biāo),因而對6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)整合的研究具有重要的現(xiàn)實意義。二、6西格瑪管理法的思想分析6西格瑪管理法是美國企業(yè)在以往幾十年推行統(tǒng)計過程控制(SPC)、全面質(zhì)量管理(TQM)等質(zhì)量管理方法基礎(chǔ)上,為進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)而改善企業(yè)業(yè)績而發(fā)明的一

39、種質(zhì)量管理新方法。從概念上講,6西格瑪具有二個方面的含義。一方面它是指在質(zhì)量特性為正態(tài)分布時,即產(chǎn)品不合格率為3.4ppm,即穩(wěn)定控制的合格率為99.99966。另一方面它又指工程師與統(tǒng)計學(xué)者用來精確調(diào)整產(chǎn)品與生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。6西格瑪管理法通過運用突破性的手法,增進(jìn)產(chǎn)品與生產(chǎn)過程的質(zhì)量,達(dá)到大幅度降低生產(chǎn)成本、提高顧客滿意度,最終改善企業(yè)贏利能力的目的。美國學(xué)者彼德.S.德等定義6西格瑪管理法為“一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法,通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解,對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)使用、統(tǒng)計分析,以與對管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)過程的關(guān)注”。6西格瑪管理法的核心在于強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)

40、計分析認(rèn)識和縮減產(chǎn)品、服務(wù)過程中的變異,以達(dá)到滿足顧客要求的目的。6西格瑪管理法的思想和技術(shù)基礎(chǔ)體現(xiàn)在:(1)在具體項目上6西格瑪管理法具有清晰可以衡量的目標(biāo)。由于目標(biāo)明確,管理人員以與現(xiàn)場生產(chǎn)人員均可以實際觀察與目標(biāo)的距離,將質(zhì)量改進(jìn)與企業(yè)績效的成長聯(lián)系起來。(2)其次,6西格瑪管理法從一開始就強調(diào)高層管理層的介入和領(lǐng)導(dǎo),并具有嚴(yán)格的組織制度保證。6西格瑪管理法的執(zhí)行通常由企業(yè)的CEO直接領(lǐng)導(dǎo),并由一到二位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)6西格瑪管理法的組織和推行,協(xié)調(diào)企業(yè)外的各項資源,確定具體的改進(jìn)項目。(3)6西格瑪管理法具有較完備的管理技術(shù)工具,尤其強調(diào)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。三、精益生產(chǎn)的思想分析精益生產(chǎn)是在總

41、結(jié)日本豐田公司推行豐田生產(chǎn)體系35年經(jīng)驗基礎(chǔ)上提煉出來的管理思想,其核心概念是價值流(為滿足顧客要求而進(jìn)行的產(chǎn)品設(shè)計、原材料訂購、生產(chǎn)以與配送的具體活動)。從顧客的立場出發(fā),只有顧客真正需要的東西才具有價值。從產(chǎn)品的整個價值流出發(fā),可以識別價值流的三種活動方式:明確創(chuàng)造價值的活動、不創(chuàng)造價值但在現(xiàn)有管理技術(shù)水平下不可避免的活動和不創(chuàng)造價值也不必須的活動。精益生產(chǎn)思想是對傳統(tǒng)的“成批操作是最好的方法”的否定?,F(xiàn)代化生產(chǎn)首先是大批量生產(chǎn),勞動分工和專業(yè)化,大規(guī)模提高了生產(chǎn)效率。實現(xiàn)精益生產(chǎn)需要進(jìn)行以下幾個主要方面的改進(jìn)工作:(1)生產(chǎn)過程的重組。精益生產(chǎn)打破生產(chǎn)職能制的安排,引入獨立工作區(qū),使生產(chǎn)

42、過程以連續(xù)流動的方式在一個工作區(qū)完成,避免了工件的大批量生產(chǎn)以與存儲"等待,獨立工作區(qū)的設(shè)立需要對部門分割的生產(chǎn)過程進(jìn)行重組。重新布置生產(chǎn)線平衡各個工作站能力,消除不必要的作業(yè)等。(2)小批、單件流生產(chǎn)。由于實現(xiàn)了在制品的連續(xù)流動,就可以實現(xiàn)工作流中的最小化在制品庫存,將生產(chǎn)批量從每批成百上千減少到幾個甚至一個。這樣的好處之一是可以與時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量問題,降低質(zhì)量損失。(3)引入拉動機制。拉動機制視任何超過需求的東西為浪費。一個運轉(zhuǎn)良好的拉動系統(tǒng)理論上可以實現(xiàn)等待數(shù)量為零,從而使庫存極小,提前期大大縮短,暴露和解決時間、庫存、質(zhì)量缺陷等方面的問題。四、6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)整

43、合進(jìn)入,20世紀(jì)下半葉以后,美國式的大批量生產(chǎn)受到挑戰(zhàn)。日本產(chǎn)品憑借其高質(zhì)量低成本的優(yōu)勢不斷搶占各地市場,從發(fā)達(dá)工業(yè)國家來看,制造業(yè)呈現(xiàn)出如下幾個方面的特征:(1)以傳統(tǒng)的勞動分工原則為基礎(chǔ)的組織形式,逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高的障礙。(2)過細(xì)的勞動分工造成部門分割,部門生產(chǎn)效率的提高有時并不能帶來企業(yè)整體效率的提高,不重視顧客要求,不關(guān)心質(zhì)量、浪費、官僚主義等日益侵蝕傳統(tǒng)企業(yè)。(3)大批量生產(chǎn)不再適應(yīng)更具靈活性的要求。顧客更加注重個性化的產(chǎn)品設(shè)計,新產(chǎn)品開發(fā)速度加快等要求生產(chǎn)系統(tǒng)更具柔性。(4)傳統(tǒng)的以“3西格瑪”為控制界限的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以與對“合格質(zhì)量“的認(rèn)識,對劣質(zhì)質(zhì)量成本、產(chǎn)品質(zhì)量與企

44、業(yè)效益之間的關(guān)系的認(rèn)識,已不適應(yīng)超嚴(yán)質(zhì)量要求下的企業(yè)管理理論和實踐。新世紀(jì)的到來更加強化了以上幾個特征,迫使企業(yè)競爭的焦點集中在超嚴(yán)質(zhì)量要求"降低生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格、快速推出新產(chǎn)品等幾個方面,6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)作為行之有效的管理辦法,二者的整合將對提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本起到更好的促進(jìn)作用。從方法論的角度來說,管理法與精益生產(chǎn)的具體結(jié)合可以從以下幾個主要方面進(jìn)行分析:第一:從對顧客價值(顧客滿意)極大化與企業(yè)業(yè)績改進(jìn)角度而言,精益生產(chǎn)思想可在企業(yè)戰(zhàn)略管理層次為企業(yè)的長期業(yè)績改進(jìn)提供戰(zhàn)略指導(dǎo),為6西格瑪管理法的具體實施指明努力方向,規(guī)劃改進(jìn)目標(biāo)。沃麥克總結(jié)了世界各國企業(yè)實施精益生產(chǎn)

45、的經(jīng)驗認(rèn)為:6西格瑪真正的變革以與形成堅實的基礎(chǔ)需要較長時間,對具體企業(yè),實現(xiàn)精益飛躍的時間框架為起步階段需6個月,創(chuàng)建新的組織機構(gòu)需一年半,安排業(yè)務(wù)系統(tǒng)需兩年,完成轉(zhuǎn)變需一年以上,也就是說建成完整的精益生產(chǎn)系統(tǒng)雛形至少需三年時間。另外還需要兩年時間才能讓足夠多的員工學(xué)會觀察。使整個系統(tǒng)成為自保持系統(tǒng),實現(xiàn)精益生產(chǎn)不僅需要對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進(jìn)行變革、調(diào)整工廠布局,還需要改革企業(yè)現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)向傳統(tǒng)的職能制分工挑戰(zhàn),對精益下來的剩余勞動力和生產(chǎn)資源重新安排等,所有這些使得推進(jìn)精益生產(chǎn)思想的企業(yè)更多地需要從戰(zhàn)略層次上考慮問題,進(jìn)行事關(guān)企業(yè)管理全局的籌劃和思考6西格瑪管理法則。不然,6西格瑪管理法基本上屬于項目驅(qū)動型的改進(jìn)方法。其不足之處是缺少在的戰(zhàn)略,使得它容易失去改進(jìn)的戰(zhàn)略方向,且需要較長的時間識別改進(jìn)目標(biāo)。但項目驅(qū)動型方法其好處

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