中國企業(yè)執(zhí)行力

1、中國企業(yè)執(zhí)行力作者：姜汝祥來自：閱讀：974時間：2004-4-12推薦：海浪發(fā)表評論：歡迎您對該篇文章發(fā)表您的看法為什么執(zhí)行難：經(jīng)理人常犯的七大執(zhí)行錯誤一、追求完美“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我：0.1>0！"案例與方法：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司，如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。二、考核A,獎勵B"我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧的人。”案例與方法：舊M為什么在20世紀(jì)90年代初連續(xù)虧損3年？三、眼睛里只有明星員工“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其

2、成長，阻礙其發(fā)揮所長?！卑咐c方法：惠普李漢生空降方正后，為什么失敗？四、到處是重點當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人說“我列了10項重點”時，表示他根本沒進(jìn)入狀況連他自己都分不清楚重點何在。五、樂觀速效那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。案例與方法：越戰(zhàn)中，美國海軍上將是如何活出來的？六、放棄任何機(jī)會“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件?！保鴤髦荆┌咐c方法：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。案例與方法：海爾為什么做不好電腦？七、迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是

3、一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭。"（摩托羅拉CEOt爾文）案例與方法：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)。執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問：世界優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)一、危機(jī)是創(chuàng)造出來的“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”（張瑞敏）案例與方法：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。二、行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的?！保f爾奇）案例與方法：GE如何通過10%勺末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力。三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可以

4、通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論?！保ǜ鐐惒迹┌咐c方法：哥倫布如何在方向錯誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。四、人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。"（IBM總裁郭士納）案例與方法：麥當(dāng)勞的核心競爭力到底是什么？案例與方法：GE公司如何將質(zhì)量成功地實現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將近20億美元。五、沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。"（DELL總裁戴爾）案例與方法：戴爾憑什么戰(zhàn)勝了舊M,成為全球計算機(jī)老大？六、備忘錄我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫。（寶潔

5、CEO©富禮）案例與方法：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？七、親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？案例與方法：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖。執(zhí)行的四十八字真經(jīng)一、關(guān)于執(zhí)行的學(xué)問二、成功執(zhí)行的關(guān)鍵三、執(zhí)行秘訣四、執(zhí)行的八字方針五、執(zhí)行的十六字原則六、執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略高效執(zhí)行經(jīng)理一、怎么執(zhí)行：招待的“三講四化”方法論三講：講平衡，講結(jié)果，講危機(jī)。案例與方法：聯(lián)想轉(zhuǎn)型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)，方正為什么衰落？四化：1、把復(fù)雜的過程簡單化；2、把簡單化的東西量化；3、把量化的因

6、素流程化；4、把流程化的因素框架化。案例與方法：韋爾奇如何管理收購的NBC麥當(dāng)勞為什么可以每星期在全球開一家新店？廣東企業(yè)為什么落后于江浙？二、在那里執(zhí)行：執(zhí)行的“七大關(guān)鍵點”1、質(zhì)量關(guān)系點：是什么因素保證服務(wù)質(zhì)量能夠保持在一個很高的水平？這些因素對員工的意義是什么？2、銷關(guān)鍵點：通過什么來維持和發(fā)展企業(yè)與顧客的關(guān)系？3、競爭關(guān)鍵點：依靠什么比對手做得更好？4、市場關(guān)鍵點：通過什么把市場的內(nèi)在變化？5、售后服務(wù)關(guān)鍵點：如何看待顧客的不滿與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系？6、贏利關(guān)鍵點：如何保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展？7、合作關(guān)鍵點：如何為客戶提供一步到位的解決方案？案例與方法：寶潔為什么實行多品牌戰(zhàn)略，而西門子只

7、用公司品牌？海爾為什么在質(zhì)量并不占優(yōu)的情況下，通過服務(wù)戰(zhàn)略通吃家電業(yè)？聯(lián)想如何在沒有掌握核心技術(shù)的情況下戰(zhàn)勝舊M、康柏、惠普，成為中國PC老大？三、如何執(zhí)行：優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理的八大行動原則1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。2、20/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4、分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5、事實與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與

8、那些只考慮自己利益的人長期交易。7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8、杠桿原則：給你一個支點，去撥動整個團(tuán)隊。案例與方法：寶潔為什么不給地區(qū)一級銷售經(jīng)理“固定辦公室”，反而獲得良好的渠道與經(jīng)銷商隊伍？海爾為什么最近要在全公司大力推行“每個人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）"?四、猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點：為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？1、始終讓猴子在下屬的肩上；2、讓員工照顧好自己的猴子；3、千萬不要忘記猴子是從哪里來的；4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)；5、要讓猴子累死；6、猴子也需要快樂；7、檢查和指導(dǎo)讓猴子進(jìn)化。案例與方法：王石為什么離開公

9、司去登世界第一高峰后，萬科的業(yè)績反而增長40%？建立強(qiáng)有力的一套獨立執(zhí)行系統(tǒng)：4R管理模式R1-執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)：制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。R2-執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）：明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。R3-執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)：通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。R4-執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)：通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。案例與方法：GE如何管理全球110個國家的35萬員工，并做到步調(diào)一致？舊M如何通過PBCft行系統(tǒng)建立電子商務(wù)時期的執(zhí)行能力？聯(lián)想績效考核系統(tǒng)注意：本站刊登的文章，僅代表作者個人或來源機(jī)構(gòu)觀點，并不代表本站立場。本站轉(zhuǎn)載此文只是為網(wǎng)友提供更多的知識或資訊，版權(quán)歸作者或來源機(jī)構(gòu)所有，如果您有任何版權(quán)方面問題，請聯(lián)系我們。上一篇文章：經(jīng)濟(jì)全球化背景下中國企業(yè)如何定位下一篇文章：跳槽、內(nèi)部控制、59歲現(xiàn)象誰解國企經(jīng)營者之憂【發(fā)表評論】【告訴好友】【打印