七匹狼案例分析資料

1、七匹狼案例分析一、案例回顧2014年4月3日，七匹狼（002029.SZ3發(fā)布2013年財(cái)報(bào)，公司業(yè)績自上市十年來首次出現(xiàn)下降，營收、凈利降幅超20%,（詳見表1）五大類產(chǎn)品銷量全部負(fù)增長。公司庫存商品達(dá)到746.11萬件，比2012年增加15.24%;存貨占公司總資產(chǎn)比例雖然下降0.61%，但存貨總價(jià)值卻由2012年的5.66億上升至6.57億元。面對業(yè)績頹勢，七匹狼三年來首次關(guān)閉門店，截至報(bào)告期末，公司擁有終端渠道3502家，一年內(nèi)關(guān)閉505家店，七匹狼男裝發(fā)展進(jìn)入寒冬期，企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的巨大壓力。表12013年主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表2013年2012年本年比上年增減2011年?duì)I業(yè)收入（元）

2、2773490671.663476991141.82-20.23%2920584529.89歸屆上市公司股東的凈利潤（元）379069295.63561116022.61-32.44%412308012.45歸屆上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤（元）325330618.00549883428.91-40.84%392393414.52二、案例分析（一）基本信息分析資料來源：福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司2013年度報(bào)告1. 凈利分析根據(jù)七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司2013年的年報(bào)，公司擁有終端渠道3502家,較2012年減少了505家。關(guān)店比例達(dá)到了12.6%。店面收縮的結(jié)果也活晰地反映在了公司的

3、利潤表上。2013年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入20.73億元，同比下滑20.2%同時(shí)公司凈利潤為3.79億元，較2012年的5.61億元減少了32.44%。從整個(gè)服裝行業(yè)的2013年年報(bào)來看，受制丁宏觀經(jīng)濟(jì)的影響以及電子商務(wù)的沖擊，有不少服裝企業(yè)的凈利潤都受到了影響。表1選取了幾家與七匹狼服裝定位相似的企業(yè)。從表中可以看出，除了七匹狼之外，雅戈?duì)?、貴人鳥和卡奴迪路的凈利潤增長率都為負(fù)數(shù)。表1幾大服裝企業(yè)2013年凈利潤比較凈利潤凈利潤增L長率七匹狼3.79億-32.44%雅戈?duì)?3.60億-14.88%貴人鳥4.23億-19.79%海瀾之家1.42億35.58%九牧王1.45億24.25%卡奴迪路1.4

4、9億-15.56%相比較與其他企業(yè)來說，七匹狼關(guān)閉門店更像是一種主動(dòng)調(diào)整的戰(zhàn)略。公司為減輕渠道庫存壓力，在去年四季度回收較多庫存，使得公司四季度營業(yè)收入僅實(shí)現(xiàn)4.64億元，相比丁2012年同期下滑了51.9%,這也直接造成了公司2013年度收入同比下滑。2. 存貨管理分析表2反映了幾家上市服裝企業(yè)2013年存貨管理的相關(guān)數(shù)據(jù)。從表中可以明顯看出。七匹狼公司的存貨占總資產(chǎn)的比例不到10%，在比較的幾家公司中，比例相對較小。并且2013年存貨占總資產(chǎn)的比例較2012年有所下降。另外，七匹狼的存貨周轉(zhuǎn)率為2.4。雖然較2012年，周轉(zhuǎn)速度有所降低，但在丁其他公司的比較中還是可以體現(xiàn)出優(yōu)勢?？梢?，七匹

5、狼選擇大幅關(guān)閉虧損的渠道終端，也是從存貨管理的角度加以考慮。雖然店面的總數(shù)有所減少，但由丁是結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，淘汰的大多是業(yè)績平平的營業(yè)終端，而真正盈利的核心店面并沒有收到很大的影響。從存貨占總資產(chǎn)的比例和存貨周轉(zhuǎn)率來看，在同行業(yè)的企業(yè)中都處丁領(lǐng)先水平?？梢娖咂ダ钦幎∫粋€(gè)優(yōu)化自身結(jié)構(gòu)的過程中。表2幾大服裝企業(yè)2013年存貨管理比較存貨占總資產(chǎn)比例比重增減存貨周轉(zhuǎn)率與去年同比 資料來源：和訊股票資料來源：作者根據(jù)和訊股票自己整理而成七匹狼6.57億9.60%-0.61%2.4-23.57%雅戈?duì)?26.4億46.84%-0.24%0.3552.17%貴人鳥1.07億3.88%-2.38%10.741

6、3.05%海瀾之家5.49億16.56%1.29%1.54-30.63%九牧王6.25億11.99%-0.73%1.695.62%卡奴迪路4.20億19.74%2.33%0.82-19.61%3.應(yīng)收賬款分析應(yīng)收賬款的數(shù)量與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率亦是反應(yīng)了業(yè)資金利用效率的重要指標(biāo)一般來說，應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比例越小，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，企業(yè)對資金的利用效率就會越好。同行業(yè)內(nèi)的其他幾家服裝企業(yè)相比，七匹狼的應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比例雖較2012年減少了4.61%,但占總資產(chǎn)的比例達(dá)到了6.44%，未來仍然有優(yōu)化的空間。同時(shí)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在丁行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比時(shí)也不具有優(yōu)勢。從表3中可以看出，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與

7、應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比例呈反比例關(guān)系。即應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比例自然減少。表3:幾大服裝企業(yè)2013年應(yīng)收賬款管理比較應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率同比變化應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)比例比例增減七匹狼5.27-27.61%6.44%-4.61%雅戈?duì)?1.833.08%0.93%0.37%貴人鳥2.16-45.04%49.69%15.77%海瀾之家15.7525.30%2.37%-0.85%九牧王11.73-18.14%3.50%-1.28%卡奴迪路5.21-35.92%9.15%1.85%4.貨幣資金管理分析貨幣資金管理管理對丁服裝企業(yè)而言也非常重要。充足的現(xiàn)金儲備可以增加企業(yè)在面臨市場沖擊時(shí)的應(yīng)對能

8、力，也有利丁企業(yè)在面對市場復(fù)蘇或商業(yè)機(jī)遇時(shí)能夠有足夠的資源來擴(kuò)張生產(chǎn)經(jīng)營。一般來說，如果一個(gè)企業(yè)的存貨較多，應(yīng)收賬款較多并回收速度慢，該企業(yè)的貨幣資金存量必然較少。通過比較幾家服裝企業(yè)的貨幣資金占總資金的比例，七匹狼的貨幣資金存量處丁較高的比例，這也意味著七匹狼在未來的生產(chǎn)經(jīng)營中有著足夠的潛力與資源擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。貨幣資金占總資產(chǎn)比例圖1幾大服裝企業(yè)2013貨幣資金管理比較(二)影響因素分析(1) 外部環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣。2013年我國GDP的增速放緩，同比增長7.7%,為新世紀(jì)以來同比增速最低的年份。宏觀經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)者信心指數(shù)仍處丁低位運(yùn)行，終端消費(fèi)不景氣，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率下降，

9、庫存增加。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)，2013年，全國白家重點(diǎn)大型零售企業(yè)服裝零售額同比僅增長5.0%,增速較上年大幅放緩7.3個(gè)白分點(diǎn)。其中，男裝零售額出現(xiàn)負(fù)增長，同比下降1.3%,增速低丁去年同期12.4個(gè)白分點(diǎn)。在不利的宏觀和行業(yè)背景下，七匹狼的營業(yè)總收入，營業(yè)利潤，凈利潤同時(shí)下降并不奇怪。與七匹狼風(fēng)格類似的幾家服裝企業(yè)中，如表2顯示，雅戈?duì)?，貴人鳥，卡奴迪路的凈利潤也出現(xiàn)了不同程度的下降。行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。在國際貿(mào)易不確定因素、原材料成本上漲、出口經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和人民幣升值、核心商圈的店鋪?zhàn)饨鹑蕴幎∩蠞q態(tài)勢，人工成本等費(fèi)用不斷增加，終端運(yùn)營費(fèi)用加大，男裝行業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性大洗牌。服裝業(yè)

10、開始由生產(chǎn)加工型為主向品牌加工和貿(mào)易型轉(zhuǎn)變。同時(shí)產(chǎn)業(yè)資源爭奪將更為激烈，市場競爭更加激烈。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢看，打造品牌高質(zhì)量男裝和契合消費(fèi)者個(gè)性化需求是未來發(fā)展的方向，而流水線、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的競爭力將逐步趨弱。企業(yè)間的競爭從原先單純的渠道和品牌，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品、設(shè)計(jì)、渠道、品牌等全方位的比拼。在這種行業(yè)大背景下，七匹狼的困境也是整個(gè)中國服裝行業(yè)，尤其是男裝品牌行業(yè)的真實(shí)寫照。(2) 社會文化因素消費(fèi)者需求變化。男裝品牌里的大多數(shù)是跟隨60后、70后成長起來的，時(shí)過境遷，現(xiàn)在社會真正的消費(fèi)力量是'80后、85后，他們的需求、購物習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生改變。首先，我國男裝行業(yè)已經(jīng)步入品牌競爭為核心的時(shí)代

11、，男士在選擇服裝時(shí)把注意力更多放在時(shí)尚品位和品牌訴求上。其次，目前大眾消費(fèi)行為更加理性，更多關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格，行業(yè)集中度也有較大幅度提高。消費(fèi)者消費(fèi)行為的理性化促使眾多男士西裝品牌通過對品牌內(nèi)涵的訟釋和對價(jià)格外在的表現(xiàn)來細(xì)分市場。消費(fèi)者變得越來越成熟，設(shè)計(jì)和產(chǎn)品本身對購買行為的影響越來越大。個(gè)性化的定制服務(wù)由丁消費(fèi)者的需求越來越多樣化，每個(gè)消費(fèi)者都會有自己的風(fēng)格及想法，企業(yè)在自己的品牌店面為消費(fèi)者提供個(gè)性化服務(wù)，也就是說消費(fèi)者可以將自己的想法和風(fēng)格留下，然后通過系統(tǒng)總結(jié)篩選提交給設(shè)計(jì)部門研究，而后為消費(fèi)者定制設(shè)計(jì)符合需求服裝。七匹狼男裝目前的發(fā)展水平與這種高要求的需求相去甚遠(yuǎn)，發(fā)展不暢也是

12、應(yīng)有之義。(3) 技術(shù)因素電子商務(wù)的猛烈沖擊。與實(shí)體店消費(fèi)日益萎靡的現(xiàn)狀不同，電子商務(wù)的發(fā)展正如火如荼。尤其是過去幾年電子商務(wù)迅猛發(fā)展，大大擠占了傳統(tǒng)實(shí)體交易市場的生存空間。服裝市場也不會例外，根據(jù)中國電子商務(wù)中心提供的數(shù)據(jù)，2013年服裝網(wǎng)購總規(guī)模將達(dá)到4290億元左右，網(wǎng)購服裝銷售額占服裝總銷售額的比例從2008年的1.8%提高到2012年的20.4%,實(shí)體服裝市場受到了重大沖擊。2008514年中捋網(wǎng)絡(luò)我禍鼬2013中場規(guī)模拙會蕨般售息就例(1) 內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)品核心競爭力的下降產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，同質(zhì)化嚴(yán)重。由丁整個(gè)行業(yè)過丁簡單的商業(yè)發(fā)展模式，七匹狼在產(chǎn)品、推廣、定位上同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品特點(diǎn)、

13、結(jié)構(gòu)甚至不出閩南男裝模式，更不用提全國，其傳統(tǒng)所謂差異化僅僅是品牌不同而已。這也就導(dǎo)致其在行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)波動(dòng)或者外部競爭者進(jìn)入后，難以推出更具競爭力的產(chǎn)品來重新獲得市場優(yōu)勢，這也為其發(fā)展出現(xiàn)困境埋下了伏筆。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過快，導(dǎo)致主業(yè)被忽視。2011-2012年服裝產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展使得企業(yè)對未來發(fā)展的形勢過于樂觀，七匹狼大幅增加其規(guī)模擴(kuò)張速度，不斷的增加其直營店鋪數(shù)量，并為此先后兩次推動(dòng)公司融資擴(kuò)張。而公司也由服裝產(chǎn)業(yè)不斷擴(kuò)張到金融、地產(chǎn)等其他產(chǎn)業(yè)上去。過度的規(guī)模擴(kuò)張和多元化策略極大的分散了七匹狼的運(yùn)營精力，使其主業(yè)發(fā)展長期被忽視，導(dǎo)致其服裝產(chǎn)業(yè)既沒有趕上新的發(fā)展浪潮，也沒有實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級。最終導(dǎo)

14、致業(yè)績持續(xù)下跌，而業(yè)績的急速下滑，使得七匹狼直營店的擴(kuò)張陷入困境，由而使其發(fā)展陷入了一個(gè)惡性循環(huán)之中。技術(shù)水平落后，國際品牌的沖擊。與中國大多數(shù)男裝品牌一樣，在早期能夠占據(jù)較大的市場并且獲得較高的收益，并非是因?yàn)槠浼夹g(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量較高，而是因?yàn)楦偁帀毫π?。伴隨著對外開放的不斷擴(kuò)大，越來越多的國際男裝品牌進(jìn)入中國市場，而且更便利的海外電子商務(wù)渠道使得消費(fèi)者有更多的選擇，在這種情況下，國內(nèi)男裝品牌技術(shù)、質(zhì)量落后的弊端就逐步顯露出來。再加上偏高的價(jià)格使其商品性價(jià)比較低，造成了其目前發(fā)展的困境。(2) 低效的商業(yè)運(yùn)營模式低效的品牌推廣模式。新型的商業(yè)理念逐漸認(rèn)識到讓商品回歸合理價(jià)位，拉近消費(fèi)者與品牌

15、問的距離,比請?jiān)俣嗝餍莵泶远紩Ч谩５咂ダ菂s反其道而行之，2013年其先后花費(fèi)重金請來了馮紹峰、李晨、孫紅$、汪峰和張涵予等大批當(dāng)紅明星為其代言。如此龐大的代言陣容在服裝行業(yè)中十分少見，尤其是在目前服裝行業(yè)整體低迷的大背景下，更顯得招搖。但事實(shí)表明，如此大規(guī)模的品牌推廣并沒有止住七匹狼男裝下滑的趨勢，反而使其承受了巨額的推廣成本。在當(dāng)前的消費(fèi)背景下，消費(fèi)者變得越來越成熟，設(shè)計(jì)和產(chǎn)品本身對購買行為的影響越來越大,重金請明星代言進(jìn)行廣告轟炸所能起到的效果越來越小。同時(shí)，七匹狼的品牌定位是商務(wù)人士，這個(gè)消費(fèi)群體受廣告影響的程度較小，大規(guī)模的廣告推廣更像是對其品牌理念的違背，取得不了良好的效果

16、也是在預(yù)期之中的。落后的商品銷售模式。傳統(tǒng)的代理商捆綁銷售模式曾經(jīng)是七匹狼男裝發(fā)展壯大的重要運(yùn)營模式，但是隨著時(shí)代的發(fā)展已經(jīng)無法滿足市場靈動(dòng)的需求，更難以維持七匹狼多元化的擴(kuò)張，雖然七匹狼對代理商采取了一系列扶持政策，但效果不佳。在傳統(tǒng)的代理商鋪貨全國的模式中，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環(huán)節(jié)利潤拿大頭。有數(shù)據(jù)顯示，七匹狼的加盟商銷售占比超過80%以上。由于加盟商是不看品牌，只看利潤，誰的利潤高就做誰的產(chǎn)品，所以導(dǎo)致七匹狼男裝的價(jià)格不能輕易向下落，使得企業(yè)無法依據(jù)環(huán)境變化調(diào)整價(jià)格，導(dǎo)致目前陷入進(jìn)退維谷的境地。(3) 不合理的分銷渠道選擇互相沖突的渠道策略選擇。經(jīng)過前幾年的快速擴(kuò)張，

17、品牌服裝企業(yè)當(dāng)前已度過了“跑馬圈地”的粗放式快速發(fā)展階段。隨著商業(yè)物業(yè)價(jià)格的增長，流通環(huán)節(jié)的成本進(jìn)一步提升，未來“外延式”擴(kuò)張將面臨壓力，能否通過提升終端運(yùn)營能力提升終端利潤水平，成為品牌服裝企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展的最重要因素。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)施“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”戰(zhàn)略，依靠產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和終端管理提升帶來的單店提升是未來增長的關(guān)鍵。但事實(shí)上，增加零售直營店的策略本身與企業(yè)的高庫存相沖突，這也就導(dǎo)致了大量直營店開業(yè)沒多久便最終關(guān)店，渠道策略選擇是失敗的。電商渠道投入較少，分銷渠道落后。七匹狼目前的分銷渠道仍以實(shí)體店為主，這導(dǎo)致公司需要與廣泛零售行業(yè)參與者競爭店鋪資源。由于客觀原因，服裝行業(yè)實(shí)體店鋪終端坪效整

18、體偏低，導(dǎo)致在店鋪資源的爭奪中面臨劣勢。電子商務(wù)強(qiáng)勢來襲，對以實(shí)體店為主的品牌商而言，線上與線下的選擇和取舍成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略抉擇。2013年8月，七匹狼成立全資子公司廈門七匹狼電子商務(wù)有限公司，進(jìn)軍線上業(yè)務(wù)。這家公司在隨后的五個(gè)月中，獲得凈利183.61萬元，但這部分僅僅影響整體業(yè)績的0.48%。報(bào)告期內(nèi)，公司電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約2.9億元,比上年同期增長超過60%o但是，目前七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道仍以過季庫存銷售為主，僅配套少量的網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品,這大大降低了其利用新技術(shù)革命獲得發(fā)展的空間。2013年11月11日光棍節(jié)，七匹狼單日銷售突破16000單，銷售業(yè)績達(dá)500多萬。但受困于相對松散的加盟體系

19、和虛高的價(jià)格體系，目前還未形成做大電子商務(wù)的基因，且由于公司戰(zhàn)略上的缺失，目前電子商務(wù)仍只是其發(fā)展的一個(gè)輔助。（二）發(fā)展方向從現(xiàn)存的資料和數(shù)據(jù)分析來看，七匹狼男裝進(jìn)入發(fā)展的寒冬期是多重因素共同導(dǎo)致的結(jié)果。但總結(jié)起來就是，七匹狼企業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式（產(chǎn)品核心競爭力的下降、低效的商品經(jīng)營模式和不合理的分銷渠道選擇）在外部復(fù)雜環(huán)境的沖擊下變得搖搖欲墜，因此，推進(jìn)七匹狼實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的核心就是推動(dòng)以產(chǎn)品核心競爭力、經(jīng)營模式和分銷渠道為基本點(diǎn)的商業(yè)模式的創(chuàng)新，使其符合目前社會經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展的需要，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)再次騰飛。從戰(zhàn)略定位的角度看，未來新型的商業(yè)模式是以消費(fèi)者為核心的，而消費(fèi)者的主體將是80和90后

20、為主，因此，認(rèn)真分析他們的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)模式是構(gòu)建未來新型商業(yè)模式的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。新消費(fèi)主體的消費(fèi)趨勢體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是商品需求上，80、90后的消費(fèi)主體更注重自身的消費(fèi)感受，他們追求更個(gè)性化、多樣化，尤其是為其私人定制的商品，這就要求七匹狼男裝必須改變其傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、批量化、預(yù)估型的服裝產(chǎn)品生產(chǎn)模式，推進(jìn)自身向多樣性生產(chǎn)、個(gè)性定制化制造轉(zhuǎn)變。此外，鑒于新消費(fèi)群體要求的提高，更高的質(zhì)量和更大的品牌是其追求的目標(biāo)。新消費(fèi)主體不僅對商品存在需求，而且會相應(yīng)產(chǎn)生對購物過程、服務(wù)的需求。傳統(tǒng)的簡單買賣的交易過程已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。建立集體驗(yàn)、文化、娛樂、消費(fèi)為一體的多元化購物中心才是未來的發(fā)展趨勢

21、。新的商品需求和購物過程需求要求七匹狼必須對其商業(yè)運(yùn)營模式進(jìn)行重塑，改變傳統(tǒng)的明星推廣模式，借助大數(shù)據(jù)體系、CRM系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)，通過分析消費(fèi)者的真實(shí)需求和消費(fèi)感受來制定具有針對性的推廣營銷模式。同時(shí)扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)營銷手段，通過建立特色體驗(yàn)店和服務(wù)中心突出自身發(fā)展特色，增強(qiáng)競爭力。分銷渠道的選擇是七匹狼商業(yè)模式最終落地的關(guān)鍵一步,首先必須確定的是要大力發(fā)展線上銷售系統(tǒng),確定線上線下合理的銷售比例。同時(shí)在線下渠道確定加盟店和直營店的比重。而在線上渠道要在推進(jìn)B2C大力發(fā)展的同時(shí)，加快O2O模式的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)兩條腿均衡發(fā)展。圖3七匹狼未來商業(yè)模式圖三、解決方案（一）線上系統(tǒng)的發(fā)展方案整合營銷就是要以消費(fèi)者

22、為核心,通過數(shù)據(jù)庫的建立以及大數(shù)據(jù)分析,與那些最有價(jià)值的消費(fèi)者保持長期的緊密聯(lián)系。要做O2O并不是簡單地在線試穿和下單，更重要的是建立那些潛在消費(fèi)者以及VIP消費(fèi)者的數(shù)據(jù)庫并進(jìn)行分析。七匹狼首先將線上代理商和線下代理商一視同仁，集中管理。同時(shí)建立了一套商品交易與發(fā)布平臺，線下商戶可以將自己的庫存產(chǎn)品通過打折的形式發(fā)布到網(wǎng)絡(luò)媒體，而七匹狼官方只需對該平臺的價(jià)格體系進(jìn)行監(jiān)控。這種模式不但為線上渠道增加了優(yōu)質(zhì)貨源，同時(shí)不會擾亂正常的價(jià)格體系，而線下商戶對線上銷售的積極性也得到了提高。最后七匹狼完全打通了線上線下用戶數(shù)據(jù)庫，用戶可以做到線上付款，線下提貨。而對丁不同渠道產(chǎn)生的差異，七匹狼用品牌積分的形

23、式對用戶進(jìn)行補(bǔ)償。這一系列做法打造出一個(gè)完整的多元共生的營銷生態(tài)體系，各種渠道不會內(nèi)耗，而是互相協(xié)作，多方得力，解決了之前品牌商遇到的一系列難題。據(jù)悉，七匹狼線上年銷量已突破2億元。（二）借助新技術(shù)加強(qiáng)營銷媒介碎片化和營銷的整合，讓營銷部門需要加強(qiáng)O2O模式的開發(fā)與運(yùn)用，也讓整體運(yùn)營的思路從批發(fā)轉(zhuǎn)向了零售。而這種變化也產(chǎn)生了一種雙向的要求，不只是針對代理商，而是要求代理商與品牌商之間要有更加緊密的聯(lián)系與互動(dòng)：代理商不再是之前從品牌商批發(fā)產(chǎn)品然后隨便售賣的方式，他們也需要具備較高的品牌思維，不能以一季貨或爆款的眼光來做銷售，而要具備契合品牌理念的長遠(yuǎn)營銷思路。品牌商也不再是把貨批發(fā)給代理商就可以了，零售思維的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)是消費(fèi)者，品牌商要把消費(fèi)者體驗(yàn)放在第一位而不是代理商客戶，要和代理商客戶一起做好零售。而這樣的變化也就要求品牌商的管理團(tuán)隊(duì)要摒棄不務(wù)實(shí)、不關(guān)注終端的官僚作風(fēng)，終端的需求代表著消費(fèi)者的需求，品牌管理團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)這樣的需求來做品牌和商品企劃，而后一步步落實(shí)到市場、銷售。（三）差異化營銷創(chuàng)新七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略。所有的大型線上經(jīng)銷商都被召集座談，他們被要求按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，要有自己獨(dú)特的