鋼鐵公司薪酬管理（范文）

1、鋼鐵公司薪酬管理xxx有限公司目錄第一章 項目簡介5一、 項目單位5二、 項目建設地點5三、 建設規(guī)模5四、 項目建設進度5五、 建設投資估算5六、 項目主要技術經濟指標6第二章 項目背景分析8第三章 公司基本情況12一、 公司簡介12二、 核心人員介紹12第四章 目標管理14一、 目標管理的過程14二、 目標管理的含義15第五章 平衡計分卡17一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖17二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題21第六章 績效診斷與改進26一、 績效診斷的方法26二、 績效診斷的含義27第七章 績效反饋概述28一、 績效反饋的形式28二、 績效反饋的原則31第八章 薪酬理論35一、

2、工資分配理論35二、 薪酬運用理論41第九章 職位評價45一、 職位評價過程中應注意的問題45二、 職位評價的原則46第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理50一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別50二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求54第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述57一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配57二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素63第十二章 市場薪酬調查71一、 薪酬調查的概念及類型71二、 薪酬調查的目的74第十三章 薪酬水平及其外部競爭性78一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義78二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇81第十四章 薪酬結構設計86一、 薪酬結構設計的原則86二、 薪酬結構設計的

3、目標88第十五章 寬帶薪酬90一、 寬帶薪酬結構的設計90二、 寬帶薪酬的內涵95第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約25.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積16667.00（折合約25.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積32559.79。其中：主體工程21132.72，倉儲工程7399.51，行政辦公及生活服務設施2893.54，公共工程1134.02。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公

4、司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資12589.01萬元，其中：建設投資10039.65萬元，占項目總投資的79.75%；建設期利息254.92萬元，占項目總投資的2.02%；流動資金2294.44萬元，占項目總投資的18.23%。（二）建設投資構成本期項目建設投資10039.65萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用8742.45萬元，工程建設其他費用10

5、16.20萬元，預備費281.00萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入28300.00萬元，綜合總成本費用23093.51萬元，納稅總額2464.51萬元，凈利潤3808.84萬元，財務內部收益率23.23%，財務凈現值4425.30萬元，全部投資回收期5.71年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積16667.00約25.00畝1.1總建筑面積32559.79容積率1.951.2基底面積10500.21建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝394.772總投資萬元12589.012.1建設投資萬元

6、10039.652.1.1工程費用萬元8742.452.1.2工程建設其他費用萬元1016.202.1.3預備費萬元281.002.2建設期利息萬元254.922.3流動資金萬元2294.443資金籌措萬元12589.013.1自籌資金萬元7386.513.2銀行貸款萬元5202.504營業(yè)收入萬元28300.00正常運營年份5總成本費用萬元23093.51""6利潤總額萬元5078.46""7凈利潤萬元3808.84""8所得稅萬元1269.62""9增值稅萬元1066.86""10稅金及附加

7、萬元128.03""11納稅總額萬元2464.51""12工業(yè)增加值萬元8453.39""13盈虧平衡點萬元10035.26產值14回收期年5.71含建設期24個月15財務內部收益率23.23%所得稅后16財務凈現值萬元4425.30所得稅后第二章 項目背景分析鋼鐵產業(yè)是我國實現工業(yè)化和現代化的關鍵性基礎產業(yè)之一，具有十分重要的地位，近年來我國經濟高速發(fā)展，房地產建筑行業(yè)的發(fā)展對鋼材的需求量越來越大，這些因素促使我國鋼鐵行業(yè)迅猛發(fā)展，已成為我國國民經濟的支柱產業(yè)之一，2021年中國生鐵產量完成8.69億噸，較2020年減少了0.19億

8、噸；粗鋼產量完成10.33億噸，較2020年減少了0.20億噸；鋼材產量完成13.37億噸，較2020年增加了0.12億噸。經過多年發(fā)展，中國已經發(fā)展成為全球最大的鋼鐵生產國和消費國，自2018年起中國粗鋼產量長期占據全球粗鋼總產量五成以上的比例，2021年中國粗鋼產量占全球粗鋼總產量的52.96%，較2015年的49.53%增長了3.43%。隨著下游應用領域的高速發(fā)展，對鋼鐵的需求不斷擴大，推動我國鋼鐵行業(yè)快速發(fā)展，2021年中國重點大中型鋼鐵企業(yè)營業(yè)收入達6.93萬億元，較2020年增加了2.2萬億元，同比增長47.45%。隨著營業(yè)收入的增加，利潤也隨之增長，2021年中國重點大中型鋼鐵企

9、業(yè)實現利潤3524億元，較2020年增加了1450億元，同比增長69.91%，創(chuàng)歷史新高，銷售利潤率達到5.08%，較2020年提高0.85個百分點。經過多年的發(fā)展，中國鋼鐵生產企業(yè)遍地開花，一大批優(yōu)秀的鋼鐵生產企業(yè)迅速崛起，逐漸成為鋼鐵行業(yè)中的翹楚，如寶鋼股份、河鋼股份、沙鋼股份、鞍鋼股份、首鋼股份、山東鋼鐵等，從成立時間和上市時間來看，河鋼股份從成立時間和上市時間均高于寶鋼股份、沙鋼股份、鞍鋼股份、首鋼股份和山東鋼鐵，寶鋼股份總部在上海，河鋼股份總部在河北，沙鋼股份總部在江蘇，鞍鋼股份總部在遼寧，首鋼股份總部在北京，山東鋼鐵總部在山東。從總資產來看，截止2021年9月寶鋼股份總資產明顯高于

10、河鋼股份、首鋼股份、鞍鋼股份、山東鋼鐵和沙鋼股份，截止2021年9月寶鋼股份總資產達4018億元，河鋼股份總資產為2309億元，首鋼股份總資產為1570億元，鞍鋼股份總資產為923.4億元，山東鋼鐵總資產為751.7億元，沙鋼股份總資產為152.1億元。從營收情況來看，2021年1-9月寶鋼股份營業(yè)總收入明顯高于河鋼股份、鞍鋼股份、首鋼股份、山東鋼鐵和沙鋼股份，2021年1-9月寶鋼股份營業(yè)總收入已完成2790億元，河鋼股份營業(yè)總收入已完成1217億元，鞍鋼股份營業(yè)總收入已完成1085億元，首鋼股份營業(yè)總收入已完成995.9億元，山東鋼鐵營業(yè)總收入已完成872.9億元，沙鋼股份營業(yè)總收入已完成

11、140.6億元。從歸屬凈利潤來看，2021年1-9月寶鋼股份歸屬凈利潤明顯高于鞍鋼股份、首鋼股份、山東鋼鐵、河鋼股份和沙鋼股份，2021年1-9月寶鋼股份歸屬凈利潤為215.9億元，鞍鋼股份歸屬凈利潤為74.89億元，首鋼股份歸屬凈利潤為58.24億元，山東鋼鐵歸屬凈利潤為28.54億元，河鋼股份歸屬凈利潤為23.69億元，沙鋼股份歸屬凈利潤為8.262億元。從毛利率來看，2021年1-9月沙鋼股份毛利率略高于寶鋼股份、首鋼股份、鞍鋼股份、山東鋼鐵和河鋼股份，2021年1-9月沙鋼股份毛利率為16.5%，寶鋼股份毛利率為15.51%，首鋼股份毛利率為12.24%，鞍鋼股份毛利率為11.54%，

12、山東鋼鐵毛利率為10.5%，河鋼股份毛利率為10.34%。從營收結構來看，寶鋼股份營業(yè)收入主要來源于冷軋?zhí)间摪寰恚?020年寶鋼股份冷軋?zhí)间摪寰順I(yè)務收入完成878億元，占營業(yè)總收入的30.9%。河鋼股份營業(yè)收入主要來源于板材，2020年河鋼股份板材業(yè)務收入完成687.2億元，占營業(yè)總收入的64%。沙鋼股份營業(yè)收入主要來源于優(yōu)質鋼，2020年沙鋼股份優(yōu)質鋼業(yè)務收入完成61.79億元，占營業(yè)總收入的43%。鞍鋼股份營業(yè)收入主要來源于鋼材產品，2020年鞍鋼股份鋼材產品業(yè)務收入完成926.4億元，占營業(yè)總收入的91.8%。首鋼股份營業(yè)收入主要來源于冷軋，2020年首鋼股份冷軋業(yè)務收入完成417.6億

13、元，占營業(yè)總收入的52.2%。山東鋼鐵營業(yè)收入主要來源于卷材，2020年山東鋼鐵卷材業(yè)務收入完成201億元，占營業(yè)總收入的23.0%。從營收區(qū)域分布來看，寶鋼股份營業(yè)收入主要來源于境內市場，2020年寶鋼股份境內市場營業(yè)收入為2575億元，占營業(yè)總收入的90.5%。河鋼股份營業(yè)收入主要來源于華北地區(qū)，2020年河鋼股份華北地區(qū)營業(yè)收入為725.6億元，占營業(yè)總收入的67%。沙鋼股份營業(yè)收入主要來源于華東地區(qū)，2020年沙鋼股份華東地區(qū)營業(yè)收入為131.7億元，占營業(yè)總收入的91%。鞍鋼股份營業(yè)收入主要來源于境內，2020年鞍鋼股份境內營業(yè)收入為980億元，占營業(yè)總收入的97.1%。到2020年

14、，戰(zhàn)略性新興產業(yè)成為全區(qū)經濟社會發(fā)展和產業(yè)轉型升級的重要推動力量，增加值占地區(qū)生產總值的比重達到12%以上；初步形成創(chuàng)新驅動、高端發(fā)展、集約高效、環(huán)境友好的產業(yè)發(fā)展新格局，市場競爭力和影響力顯著提升，成為大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的主戰(zhàn)場。第三章 公司基本情況一、 公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來

15、公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。二、 核心人員介紹1、韋xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、許xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司

16、董事、副總經理、財務總監(jiān)。3、史xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、袁xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。5、杜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公

17、司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。第四章 目標管理一、 目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執(zhí)行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)商與分解就是管理者和目標執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程

18、，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考

19、評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環(huán)中的授權、協(xié)作、指導和協(xié)調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐

20、一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”

21、代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導?！庇纱丝梢?，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據

22、組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！钡谖逭?平衡計分卡一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務指標因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。

23、企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結構和提高資產利用率兩個途徑來實現。2、客戶層面客戶財務指標的實現，必須建立在客戶滿意的基礎上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜耍缈蛻魸M意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質量、快速購買和良好的產品選擇。產品領先戰(zhàn)略。

24、著重強調產品創(chuàng)新和產品領先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調建立與客戶的長期關系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產品和服務。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉換成本，使競爭者無法模仿核心產品，從而產生了長期的可持續(xù)性價值。3、內部業(yè)務流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。實現企業(yè)財務方面的目標，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關鍵的產品和服務流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質產品與服務。內部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數關鍵業(yè)

25、務流程，這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現生產率改進。根據創(chuàng)造價值的時間長短，內部業(yè)務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產和交付產品/服務的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產品、新服務、新關系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現都離不開員工的成長與能力提升，員工

26、的學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長層面主要描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數據庫、網絡和技術基礎設施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關系平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個層面取

27、得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內在聯(lián)系表現為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成

28、長四類指標之間的相互驅動的因果關系來展現組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部業(yè)務流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現股東價值（財務層面）。平衡計分卡四個層面之間

29、的目標關系，再加上每個層面內部的因果關系，就構成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習與成長層面。其中財務層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內部業(yè)務流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學習與成長層面包括三種無形資產，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構成要素通過邏輯關系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓

30、提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉產生消極影響。面對企業(yè)界的質疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的

31、，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹眠^程中存在的上述問

32、題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點。現代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和

33、全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只

34、注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持

35、。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。總之，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑造企業(yè)核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

36、，更好地實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第六章 績效診斷與改進一、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對績效產生影

37、響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現的心理和價值觀基礎；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意

38、見。二、 績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施?？冃г\斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題

39、和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式（一）根據溝通方式分類根據溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加

40、正式，可以長期保存，接受者可以反復閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質的或非物質的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據反饋對象的參與程度可分為：指令

41、式、指導式和授權式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據反饋信息的內容分類根據績效反饋的內容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的

42、目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導其糾正錯誤。這里講的批評應該是積極的和建設性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了大量的研究，發(fā)現七個要素能夠有效地促成建設性批評。這七個要素分別是：0建設性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設性的批評發(fā)生在恰當的環(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機，比如私下里批評可以最大

43、陳度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設性意見和建議。建設性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的，而是促使員工改進、提高的手段。績效反饋應著眼于未來，而不應該抓住過去的錯誤不放。建設性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設性的批評是靈活的即根據不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據對方的反應及時調整。建設性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關注對錯誤行為的訓導，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效

44、反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優(yōu)勢在于強調付出的行動（過程）甚于得到的結果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最

45、重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。大多數專家都認同，用360度評價法的結論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。二、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現這些目標，在績效反饋過程中就應堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經常性原則績效反饋應當是經常性的，

46、而不應當是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經發(fā)現員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果的基本認同，因此，評價者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然

47、可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一

48、部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導原則績效反饋對于員工而言應該是建設性的，不管員工的績效評價結果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的機會，找到了應該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化

49、原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。第八章 薪酬理論一、 工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應實行按勞分配的思想，并創(chuàng)立了按勞分配學說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產條件的分配入手去探索產品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產過程的主體出發(fā)，確立了以勞動為依據的分配關系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統(tǒng)一性、按勞分配的社會直接性、分配形式

50、的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據的唯一性等特征。與計劃經濟相比，在市場經濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內涵未變，所改變的只是實現按勞分配的形式和途徑。具體表現在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉化形式工資，是勞動者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎，因而是實現按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業(yè)化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業(yè)的范圍內實現，不同企業(yè)的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結合后，市場競爭會影響按勞分配實現的方式和程度，但若不與大私有制相結合，其本身

51、無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領域堅持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產、鼓勵城鄉(xiāng)居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”，“允許并鼓威資本、技術等生產要素參與收益分配”，“堅持效率優(yōu)先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出，“勞動報酬增長和勞動生產率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再

52、分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”，“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度，保護勞動所得”（二）分享經濟理論美國麻省理工學院經濟學教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經濟一書中，提出了分享經濟理論。所謂分享經濟，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。威茨曼認為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現存工資制度的不合理。在工資制經濟中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業(yè)的經營狀況無關，而與某些外在因素相聯(lián)系。當經濟運行健康時，固定工資制可作為一種調節(jié)手段，刺激勞動力的有效轉移，自動把勞動力從邊際價值低的地方轉移到高的地方，從而成為在各種不同職業(yè)需求

53、間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經濟狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發(fā)資本主義社會的普遍失業(yè)，并反過來加深了需求不足，進一步惡化經濟運行，最終導致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當反映廠商經營的指數相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經濟旨在提高工資的可浮動程度，與傳統(tǒng)的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經濟周期的循環(huán)而波動，則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會縮小，經濟衰退期

54、的失業(yè)水平就會下降。在分享經濟中，企業(yè)的勞動成本與企業(yè)的產品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業(yè)的人數無關，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業(yè)會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且低于勞動的平均成本，企業(yè)追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當勞動力市場上有剩余勞動力時，企業(yè)就會選擇擴大生產。正因如此，分享經濟必然具

55、有擴大就業(yè)和增加生產的傾向。中國學者李炳炎教授結合我國社會主義制度和企業(yè)發(fā)展實際，提出了社會主義分享經濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會主義的商品價值主要由社會主義生產成本和凈收入構成，凈收入可劃分為國家收入、企業(yè)收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創(chuàng)造價值的分享，它可以使國家、企業(yè)和職工三者結成利益共同體，在追求共同利益的動力驅使下，實現國家、企業(yè)和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經濟理論所主張的凈收入分成制因依據按勞分配原則，工人的報酬直接與自己的勞動量和企業(yè)的經濟效益相聯(lián)系，多勞多得，少勞少得，不會出現

56、分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動的情況。而且不論在經濟繁榮還是經濟衰退時，這一理論都能起到保護勞動者利益、調動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經濟理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā)，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾，以解決經濟發(fā)展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經濟理論主張應通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經濟理論則認為，中國的充分就業(yè)不全是通過市場機制來實現，勞動報酬制度難以對企業(yè)就業(yè)量起作用，凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化，而只能通過真正實現按勞

57、分配來調節(jié)個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權、利潤分享等長期激勵：退休金、醫(yī)療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經濟性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境，為員工提供的培訓學習等發(fā)展機會，組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機會和前景等。內在薪酬對員工而言是內在地心理收益，主要表現為社會和心理方面的回報。根據工作特征理論，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，共同構成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協(xié)會也十分重視、強調“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協(xié)會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸納為5個部分：貨幣報酬、福利工作