銷售渠道分析

1、銷售渠道分析銷售渠道有哪些新變化 2009-05-12 23:58 廠家總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售店 消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡卻存在著先天不足，在許 多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡中普遍存在的“灰色地帶”使 許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡不僅進 一步瓜分了渠道利潤， 而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、 跨區(qū)銷售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡沖突； 更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患銷售網(wǎng)絡漂移，可控性差，成了 說不定哪天就會掉下來的

2、一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡進入了一個多元化發(fā)展的 新階段。一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制， 因其廣大的輻射能力， 為廠家產(chǎn)品占領市場發(fā)揮出了巨大的作用。 但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以 有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢； 三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時 間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平 化的結構

3、，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售 網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家經(jīng)銷商 零售商，一些企業(yè)在大城市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務。二、渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設為中心銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結起來，銷售工 作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進消費者的 心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。即便是在 20世紀 90 年代后期，企業(yè)還多是在銷售通

4、路的頂端， 通過市場炒作和大戶政策來展開銷售 工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I” 、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r， 這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場 鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產(chǎn)品的 廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見 得到、買得到、樂得買。產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、 POP 廣告如何張貼、補貨能否及時等等， 這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到

5、位，影響終端銷售力。廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行， 其結果是廠家的促銷力度越來越大， 但促銷的效果 越來越差。廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經(jīng)營，如此等等。實踐證明， 這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。 針對這些弊病， 成功企業(yè)開始以終端市場 建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得自身的 產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另 一方面，在終端市場進行各種各樣的促

6、銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得 買。三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體 利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)椤拔覀儭钡年P系，由油水關系變?yōu)?魚水關系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系， 渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏） 。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（ 1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進行促銷，如合作廣告經(jīng) 銷商發(fā)布廣告， 廠

7、家給予一定金額的補貼 （從貨款中扣除或憑單據(jù)報銷） ；陪同銷售廠家派銷售人員協(xié) 助經(jīng)銷商向其下級客戶銷售；銷售工具廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP 等。（2）專門產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強銷售網(wǎng)絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售 商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（ 3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。 （ 4）培訓。即廠家為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培 訓活動，以提高經(jīng)銷商的銷售和管理水平。如此等等。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡的運行效率、降低費用、管控市場。

8、 從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃） ，渠道成員責任共擔（如建立零庫存管 理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單） ，為經(jīng)銷商 提供高水平的服務。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠 家共同進步、共同成長。在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關系：1合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益 基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯(lián)合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個典型的合同 式體系，通過特許權，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來，形

9、成一個完整的直達終端的經(jīng)營體系。2管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主 導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)合成一個體系。3所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團與 經(jīng)銷商共同入股組成的。 所有權經(jīng)營體系的整合水平最高， 廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。 在這一體系中， 渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經(jīng)營能力也大大提高。四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市， 至少是在省會城市設立銷售機構。 當眾 多企業(yè)為爭奪

10、大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著 眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立的辦事處多達一、 二十個。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡寬度和 深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區(qū)設立銷售中心，則可 能做好地區(qū)市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級市場。市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上， 銷售機構下沉， 客戶也 要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是

11、在省城做局部市 場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經(jīng)銷商。企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、 三批經(jīng)銷商。 美的集 團的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市， 現(xiàn)在要讓地、 縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的 2/3，把市場發(fā)展的重心真 正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū) 級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、 縣級經(jīng)銷商市場競爭力， 做“小方塊” 的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范， 美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是 “弱 化一級（經(jīng)銷商） 、加強二級（經(jīng)銷商） 、決勝三級（終端商） ”。五、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎發(fā)展起來的， 整體的素質(zhì)不高。 許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中 靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力 不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包” ，而是讓經(jīng) 銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓。美的集團家電部銷售總經(jīng)理朱