汽車公司的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1、XXX汽車公司當(dāng)前績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題：1. 績(jī)效考核體系中各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，未充分考慮不同部門間權(quán)重的差異性?？?jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重體現(xiàn)該指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效考核體系中的相對(duì)重要程度和相對(duì)貢獻(xiàn)的大小。對(duì)于不同的部門，由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，因此不同指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系中所占比重理應(yīng)不同。然而，XXX公司的各評(píng)價(jià)指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系中所占比重比較固定，缺乏靈活性，不完全反映各部門真實(shí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。2. 績(jī)效兌現(xiàn)慢，績(jī)效反饋不及時(shí)?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果并不是最重要的，對(duì)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋才是有價(jià)值的信息，員工可以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)的反饋來(lái)了解自己工作的效率，以及時(shí)調(diào)整自己的工作方式，提高工作效率。然而，NE公司雖

2、每月對(duì)績(jī)效考核一次，但績(jī)效工資的兌現(xiàn)卻是每季度一次，總體評(píng)價(jià)每年一次，這勢(shì)必導(dǎo)致員工不能及時(shí)得到績(jī)效考核的反饋信息?？?jī)效反饋慢的另一個(gè)弊端是員工無(wú)法及時(shí)對(duì)考核當(dāng)中存在的錯(cuò)誤或不公平進(jìn)行申訴，員工無(wú)法及時(shí)為自己申辯，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極態(tài)度，容易造成員工與管理層之間的沖突。3. 部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。NE公司對(duì)各個(gè)部門績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置，并不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)的，而是一味地圍繞公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)，使績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)。另外，公司對(duì)創(chuàng)意考核涉及的比較少，對(duì)研發(fā)部門的激勵(lì)不夠。4. 工作流程不清晰，崗位職責(zé)不明確。NE公司在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，常發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法找到對(duì)

3、應(yīng)職能，出問(wèn)題的指標(biāo)沒(méi)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，這一方面與公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理有關(guān)，另一方面是由公司自身的工作流程不清晰，崗位職責(zé)不明確所導(dǎo)致。XXX公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)一引入KPI績(jī)效考核體系的依據(jù)KPI（Key Performance Indicator）即“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解后產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，對(duì)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果就有監(jiān)督作用。通常情況下，KPI 用來(lái)反映組織戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。它是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種激勵(lì)機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和取得長(zhǎng)期高效益。使績(jī)效考評(píng)體系不但是激勵(lì)手段

4、，也是公司實(shí)施戰(zhàn)略的工具。按照績(jī)效管理理論，制定KPI關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是具體的；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以度量的；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以證明和觀察；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限的；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是和企業(yè)的目標(biāo)是一致的；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成多層次、全方位的支持；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在各部門之間、個(gè)員工之間必須相對(duì)可比、相對(duì)公平。為此制定 KPI 績(jī)效考評(píng)目標(biāo)應(yīng)遵循SMART 目標(biāo)原則，即： S（Specific）具體的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，不能籠統(tǒng)。 M（Measurable）可衡量的目標(biāo)應(yīng)該是可度量的 A（Attainable）可達(dá)到的目標(biāo)應(yīng)

5、該是行為導(dǎo)向的 R（Realistic）現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的 T（Time-based）基于時(shí)間的目標(biāo)應(yīng)該是有時(shí)間限制的 在理論上，KPI績(jī)效考評(píng)體系的作用表現(xiàn)在以下四個(gè)方面： A、根據(jù)公司總的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門及個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)； B、對(duì)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)； C、發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題和需要改進(jìn)的領(lǐng)域，及時(shí)反饋給相應(yīng)部門或個(gè)人； D、關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 結(jié)合NE汽車公司的特點(diǎn)來(lái)看，KPI績(jī)效考評(píng)體系可保證公司在既定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略前提下，制定出短期發(fā)展的具有針對(duì)性的目標(biāo)，同時(shí)，對(duì)短期針對(duì)性目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否適合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。即：公司總

6、體戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、基層作業(yè)計(jì)劃目標(biāo)及員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)指向都能保持一致。在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制，才能促進(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)、公司階段性目標(biāo)同公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的均衡。二KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)公司的績(jī)效體系分為兩條主線三個(gè)層級(jí)。第一條主線指標(biāo)體系，即由公司、部門和崗位組成；第二條主線是員工的績(jī)效指標(biāo)，即總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)、部門經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)和一般員工績(jī)效指標(biāo)。三XXX公司研發(fā)部門的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)汽車公司的研發(fā)部門工作性質(zhì)特殊，XXX公司企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)鏈較完整，加上汽車行業(yè)新技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)帶來(lái)的壓力，因此研發(fā)部門的研發(fā)任務(wù)多，研發(fā)難度大。其工作特點(diǎn)導(dǎo)致研發(fā)部門適合采用成立項(xiàng)目組的方式開展工作。

7、傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法并未充分考慮到研發(fā)部門工作人員作業(yè)的特殊性，因此傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法難以對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效做出科學(xué)合理的考核和評(píng)價(jià)，因此需要設(shè)計(jì)一套新的績(jī)效考核體系。常見的績(jī)效考核工具有很多，例如平衡計(jì)分卡、KPI績(jī)效考核、360度考核等，結(jié)合XXX公司研發(fā)部門作業(yè)特點(diǎn)和公司績(jī)效考核所要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們認(rèn)為XXX公司引入KPI績(jī)效考核體系是比較合適的。將XXX公司績(jī)效考核所要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到具體的績(jī)效考核指標(biāo)上，對(duì)公司的員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分別進(jìn)行績(jī)效考核，其中員工包括部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和普通研發(fā)人員，并以此決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲，并作為職業(yè)晉升的重要依據(jù)。對(duì)XXX公司研發(fā)部門的績(jī)效考核體系，在設(shè)計(jì)

8、時(shí)從以下三個(gè)方面入手：（1） 確立考核原則1. 結(jié)果考核為主，行為考核為輔的原則。研發(fā)部門的工作特點(diǎn)和性質(zhì)不同于企業(yè)其他部門。如果對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核只強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，由于研發(fā)人員的能力不同，那些能力更強(qiáng)的員工可能會(huì)出現(xiàn)自由散漫的行為，在公司產(chǎn)生不好的風(fēng)氣。如果對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核只強(qiáng)調(diào)行為考核，表面上看，研發(fā)人員與公司其他部門員工相比上班時(shí)間差不多，實(shí)際上，研發(fā)人員為了保持其思維的連貫性，下班后花在工作上的時(shí)間很可能使遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于公司其他部門員工的，而下班后額外的精力投入并不會(huì)計(jì)入績(jī)效考核中，這勢(shì)必會(huì)引起研發(fā)部門員工的不滿，對(duì)公司的績(jī)效考核體系產(chǎn)生抵觸情緒，打擊員工的工作積極性，導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)效率低

9、?；谄髽I(yè)研發(fā)部門的上述特點(diǎn)，對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核設(shè)計(jì)應(yīng)綜合結(jié)果考核和行為考核，對(duì)研發(fā)人員個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，除了關(guān)注與業(yè)績(jī)相關(guān)的指標(biāo)外，還應(yīng)關(guān)注研發(fā)人員的態(tài)度和能力相關(guān)的指標(biāo)。2. 團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核相結(jié)合的原則。研發(fā)活動(dòng)往往是以團(tuán)隊(duì)開展的，因此，在對(duì)研發(fā)部門的考核中，將團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核相結(jié)合，有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，培養(yǎng)研發(fā)人員的團(tuán)隊(duì)精神，這對(duì)員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是十分有益的。（2） 確立考核的組織體系績(jī)效考核的組織體系包括績(jī)效考核的評(píng)價(jià)主體以及評(píng)價(jià)模式。涉及實(shí)施績(jī)效考核的主體，即由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核，以及考核以何種方式進(jìn)行?？己说慕M織體系選擇和確定對(duì)考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和有用性有很大影響

10、，是績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)前期工作中的重要環(huán)節(jié)。1. 績(jī)效考核主體的設(shè)計(jì)XXX公司研發(fā)部門根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將績(jī)效考核對(duì)象分為員工個(gè)人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)， 其中員工個(gè)人又分為部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)人員。根據(jù)考核對(duì)象所處的層級(jí)、工作的性質(zhì)，分別為其設(shè)計(jì)考核主體?？己藢?duì)象與考核主體關(guān)系表序號(hào)考核對(duì)象考核主體其他考核參與者1部門經(jīng)理總經(jīng)理同級(jí)同事、直接下級(jí)、客戶2項(xiàng)目經(jīng)理直接上級(jí)同級(jí)同事、直接下級(jí)、客戶3技術(shù)人員直接上級(jí)同級(jí)同事、客戶企業(yè)的績(jī)效考核有多種模式，如直接上級(jí)考評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、自我考評(píng)、直接下屬考評(píng)等。對(duì)不同的員工和部門，采用的考核模式會(huì)有所不同，考核模式的選擇需要考慮公司的具體情況，如企業(yè)文化、考

11、核目標(biāo)等，選擇合適的考核模式。2. 績(jī)效考評(píng)周期的設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)周期，是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。可以分為定期和不定期考核，企業(yè)一般采用的是定期考核的方式，定期考核按時(shí)間頻率可分為月度考核、季度考核、年度考核等。不同崗位的考核周期應(yīng)根據(jù)崗位的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置，但同時(shí)應(yīng)考慮成本效益原則。周期越短，對(duì)過(guò)程的把握就越精細(xì)，反饋及時(shí)，激勵(lì)效果好，但成本較高，另外，考核太過(guò)頻繁可能引起員工的反感。周期越長(zhǎng)，對(duì)結(jié)果的把握就越清晰，成本也較低，但難以對(duì)過(guò)程實(shí)施有效的控制，反饋慢，不能及時(shí)改善績(jī)效。針對(duì)汽車企業(yè)研發(fā)部門的特點(diǎn)，將考核對(duì)象分為部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和普通研發(fā)人員，分別采用年度考核、月度考核、月度考核的考核周

12、期。如下表：研發(fā)部門績(jī)效考核周期表序號(hào)考核對(duì)象考核周期1部門經(jīng)理年度考核2項(xiàng)目經(jīng)理月度考核3普通研發(fā)人員月度考核部門經(jīng)理的職責(zé)是對(duì)企業(yè)的研發(fā)工作起總體控制的作用，因從開始研發(fā)到研發(fā)完成一般歷時(shí)較長(zhǎng)，因此在更短的時(shí)間內(nèi)對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核很可能得出的結(jié)果是差別不大的，考慮成本效益原則，對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效考核以年度為周期較合適。普通研發(fā)人員和項(xiàng)目經(jīng)理是的工作行為和結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)研發(fā)的成功與否，對(duì)汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)投入一般較大，研發(fā)失敗的話給企業(yè)帶來(lái)的損失很大，因此對(duì)研發(fā)的過(guò)程把握宜精細(xì)，另外，較短的周期有助于對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行及時(shí)的反饋，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，不斷提高研發(fā)人員的工作熱情。（3） 選定考核指標(biāo)1

13、.研發(fā)部門人員的績(jī)效考核指標(biāo)企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效考核可以圍繞工作業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行。企業(yè)研發(fā)部門的人員構(gòu)成一般來(lái)說(shuō)包括項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員及測(cè)試人員等，對(duì)于不同類型的研發(fā)人員的績(jī)效考核，在具體考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和不同指標(biāo)占總體考核的權(quán)重上應(yīng)有所不同。下面以開發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)為例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明：.工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。開發(fā)人員的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括：技術(shù)設(shè)計(jì)完成及時(shí)率、技術(shù)方案采用率、技術(shù)改造費(fèi)用控制率、技術(shù)評(píng)審合格率、技術(shù)服務(wù)滿意度等客觀性指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)考核表人員類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核目標(biāo)值權(quán)重得分開發(fā)人員技術(shù)設(shè)計(jì)完成及時(shí)率技術(shù)設(shè)計(jì)完成及時(shí)率達(dá)到_%30%技術(shù)方案采用率技

14、術(shù)方案采用率達(dá)到_%20%技術(shù)改造費(fèi)用控制率技術(shù)改造費(fèi)用控制率達(dá)到_%20%技術(shù)評(píng)審合格率技術(shù)評(píng)審合格率達(dá)到_%15%技術(shù)服務(wù)滿意度相關(guān)部門對(duì)技術(shù)滿意度評(píng)分為_分10%技術(shù)資料歸檔及時(shí)率技術(shù)資料歸檔及時(shí)率達(dá)到_%5%工作態(tài)度指標(biāo)。開發(fā)人員的工作態(tài)度指標(biāo)主要包括：工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)、主動(dòng)性、協(xié)作意識(shí)等指標(biāo)。工作態(tài)度考核表指標(biāo)名稱考核標(biāo)準(zhǔn)總分得分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分工作責(zé)任心強(qiáng)烈30有24一般21無(wú)1830工作積極性高25有20一般17.5無(wú)1525團(tuán)隊(duì)意識(shí)高30有24一般21無(wú)1830學(xué)習(xí)意識(shí)高15有12一般10.5無(wú)915工作能力指標(biāo)。開發(fā)人員的工作

15、能力指標(biāo)主要包括：分析能力、判斷能力、計(jì)劃能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、理解能力等主觀性指標(biāo)。工作能力考核表指標(biāo)名稱考核標(biāo)準(zhǔn)總分得分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分分析能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般10.5較弱915判斷能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般7較弱610計(jì)劃能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般7較弱610創(chuàng)新能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般14較弱1220學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般10.5較弱915應(yīng)變能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般7較弱610理解能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般14較弱1220圍繞工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力這三個(gè)維度設(shè)定的考核體系，其考核目的側(cè)重于員工在企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，依這種指標(biāo)分類得

16、到的績(jī)效考核結(jié)果主要可用于員工的能力開發(fā)、晉升、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)等人力資源的規(guī)劃與配置。若企業(yè)向依績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)決定薪酬、獎(jiǎng)金等的分配，績(jī)效考核指標(biāo)亦按業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)分類。2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)企業(yè)研發(fā)往往是按項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理過(guò)程的特性，可以利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），以可交付研發(fā)成果為導(dǎo)向，對(duì)項(xiàng)目的要素進(jìn)行分組，把整個(gè)研發(fā)過(guò)程分解為較小的、易辨認(rèn)、易于管理的組成部分，以此對(duì)研發(fā)過(guò)程中的關(guān)鍵事件，以及不易辨認(rèn)的如員工的創(chuàng)意進(jìn)行績(jī)效考核。根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)，并體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值和重點(diǎn)，可以將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)按下圖進(jìn)行設(shè)計(jì)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系

17、滿意度指標(biāo) 發(fā)展類指標(biāo) 項(xiàng)目產(chǎn)出指標(biāo) 部門協(xié)作滿意度 成本類指標(biāo) 質(zhì)量類指標(biāo) 進(jìn)度類指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展 項(xiàng)目技術(shù)發(fā)展 知識(shí)積累發(fā)展 階段評(píng)測(cè)滿意度 團(tuán)隊(duì)成員滿意度（1） 項(xiàng)目產(chǎn)出指標(biāo)項(xiàng)目產(chǎn)出指標(biāo)能反映研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)展，是研發(fā)項(xiàng)目能否成功的量化體現(xiàn)。項(xiàng)目產(chǎn)出指標(biāo)亦選擇可以量化的客觀指標(biāo)，如進(jìn)度類指標(biāo)、質(zhì)量類指標(biāo)、成本類指標(biāo)等。（2） 滿意度指標(biāo)滿意度指標(biāo)體現(xiàn)了研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作能力和態(tài)度。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多是因項(xiàng)目而組建，并不是一個(gè)長(zhǎng)期合作的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)工作效率與項(xiàng)目組內(nèi)的合作以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與企業(yè)其他部門間的協(xié)作的開展情況有很大關(guān)系，部門協(xié)作滿意度指標(biāo)可以體現(xiàn)上述協(xié)作的狀況。另外，對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核的一個(gè)難點(diǎn)是研發(fā)的收益在研發(fā)未成功前很難度量，導(dǎo)致對(duì)創(chuàng)意的考核涉