最快的擴(kuò)張和最大的風(fēng)險(xiǎn)

1、最快的擴(kuò)張和最大的風(fēng)險(xiǎn)最快的擴(kuò)張和最大的風(fēng)險(xiǎn)鄧正紅（原載2008-1-10中華工商時(shí)報(bào)）美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)研究表明：并購(gòu)企業(yè)的失敗率最高國(guó)內(nèi)企業(yè)近年跨國(guó)購(gòu)并案只有20達(dá)到預(yù)想目標(biāo)持續(xù)一年有余的蘇泊爾并購(gòu)案在2007年的最后幾天以法國(guó)SEB集團(tuán)順利取得蘇泊爾控股權(quán)而告終。無疑，并購(gòu)已成為眾多企業(yè)津津樂道的話題。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)越來越成為引人注目的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。據(jù)美國(guó)一家投資機(jī)構(gòu)研究，未來幾年有關(guān)中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)會(huì)越來越多，并將成為全球并購(gòu)大潮中的亮點(diǎn)。俗話說：水有深淺，市有危機(jī)。并購(gòu)亦不例外。一方面是因?yàn)椴①?gòu)能使企業(yè)在更大范圍整合資源，在短時(shí)期內(nèi)迅速推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張；另一方面由于環(huán)境變化的高

2、度不確定性和信息不對(duì)稱性，決定了企業(yè)并購(gòu)過程中充滿風(fēng)險(xiǎn)、充斥陷阱，企業(yè)稍有不慎就會(huì)淪為資源包袱，舉步維艱。企業(yè)并購(gòu)成敗首先取決于能否過好環(huán)境關(guān)，處于一種可控狀態(tài)。也即能否從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)，保證并購(gòu)始終風(fēng)險(xiǎn)控制決定并購(gòu)成敗當(dāng)前，由于經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的拉動(dòng)，全球資源正處于新一輪整合，市場(chǎng)在持續(xù)洗牌，企業(yè)實(shí)施并購(gòu)也是為了更大范圍獲得基本生存資源。但是，并購(gòu)在企業(yè)成長(zhǎng)中隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中普遍存在對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足的問題，尤其要引起重視。美國(guó)著名管理學(xué)者邁克爾波特對(duì)1956年至1986年美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)失敗率進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明：新建企業(yè)的失敗率為44，合資企業(yè)的失敗率為503，而并購(gòu)企業(yè)的失敗

3、率最高，達(dá)53474。企業(yè)的未來生存管理取決于三大戰(zhàn)略要素，即環(huán)境、資源和文化。對(duì)企業(yè)并購(gòu)來說，并購(gòu)的最終目的是為了整合資源，并購(gòu)決策正確與否源于對(duì)并購(gòu)環(huán)境變化趨勢(shì)和被并購(gòu)方信息的充分把握和分析，決定企業(yè)并購(gòu)從一開始是否做正確的事。如果方向不對(duì)，這樣的并購(gòu)注定要失敗。而并購(gòu)中的企業(yè)文化融合決定企業(yè)是否正確的做事，也就是說，即使并購(gòu)方向?qū)β罚罱K的并購(gòu)成敗取決于企業(yè)文化融合。所以，企業(yè)并購(gòu)成敗首先取決于能否過好環(huán)境關(guān)，就是盡最大努力從最大程度上降低環(huán)境變化不確定性和信息不對(duì)稱性所帶來的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，從源頭上保證企業(yè)并購(gòu)始終處于一種可控狀態(tài)。企業(yè)并購(gòu)面臨著多種多樣的風(fēng)險(xiǎn)，諸如戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、體制風(fēng)

4、險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)和償債風(fēng)險(xiǎn)等。但無論是政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)還是體制風(fēng)險(xiǎn)，無論是反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)還是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，無一例外地會(huì)通過并購(gòu)成本影響到并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代中期以來，在跨國(guó)公司主導(dǎo)的西方第五次并購(gòu)浪潮的推動(dòng)下，我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)也如火如荼地在上市公司或非上市公司之間進(jìn)行著。不論是通過政府出面的“拉郎配”，還是帶有行政色彩的“搭售”，最終無不落腳于企業(yè)。只要是企業(yè)的并購(gòu)行為就存在著企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通觀企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，我以為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)中可能遇到的最大風(fēng)險(xiǎn)，它能大大抬高并購(gòu)成本，延緩整合進(jìn)程，尤其需要防范。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急需警惕所謂財(cái)

5、務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就是在一定時(shí)期內(nèi)，為并購(gòu)融資或因兼并背負(fù)債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。企業(yè)并購(gòu)?fù)枰罅抠Y金的支持，并購(gòu)者有時(shí)用本公司的現(xiàn)金或股票，有時(shí)則利用賣方融資杠桿購(gòu)并等債務(wù)支付工具，通過向外舉債來完成購(gòu)并。無論利用何種融資途徑，均存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中的財(cái)務(wù)陷阱源于在并購(gòu)過程中，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過分倚重和事前調(diào)查的疏忽。并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱，其中一方想盡量高估資產(chǎn)與盈利預(yù)期，乃至刻意隱瞞其真實(shí)負(fù)債與或有負(fù)債的狀況，以此來達(dá)到抬高并購(gòu)價(jià)格與再融資能力的目的。若并購(gòu)方不小心踏入了財(cái)務(wù)陷阱，那么其實(shí)際承擔(dān)的并購(gòu)成本將大大高于協(xié)議支付的成本。比如，在對(duì)資源的整合過程中，特別是對(duì)人力資源和商譽(yù)

6、進(jìn)行整合時(shí)，會(huì)出現(xiàn)原先的評(píng)估價(jià)格高于實(shí)際價(jià)值的情況。如果缺乏有效應(yīng)對(duì)之策，這些額外的并購(gòu)成本將大大延緩整合的進(jìn)程，給整合工作帶來困難。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，在國(guó)家資源戰(zhàn)略需要和企業(yè)成長(zhǎng)全球競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)下，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)選擇“走出去”，跨國(guó)并購(gòu)成了企業(yè)國(guó)際化的快速通道，掀起了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的熱潮。從1988年到2003年，中國(guó)企業(yè)累計(jì)跨國(guó)并購(gòu)總金額為8139億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。從1988年到1996年，跨國(guó)并購(gòu)年均僅有261億美元，而從1997年開始，并購(gòu)額逐漸增加，2003年更是高達(dá)1647億美元。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的幾起較大的跨國(guó)并購(gòu)，單個(gè)交易額就在10億到20億元人民幣之間，即1億至3億美元之間。然而，只有20的并購(gòu)案例能夠?qū)崿F(xiàn)最