飼料添加劑公司薪酬管理分析

1、飼料添加劑公司薪酬管理分析目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址6四、 建筑物建設規(guī)模6五、 項目總投資及資金構成7六、 資金籌措方案7七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標7八、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 標桿管理10一、 標桿管理的分類10二、 標桿管理的缺陷13第三章 關鍵績效指標16一、 關鍵績效指標的含義16二、 確定關鍵績效指標的原則18第四章 績效目標的確定21一、 確定績效目標的方法21二、 目標的執(zhí)行23第五章 績效計劃概述25一、 績效計劃的作用25二、 績效計劃的內容27第六章 績效溝通29一、 績效溝通的原則29二、 績效溝通的

2、技巧30第七章 績效執(zhí)行概述33一、 績效執(zhí)行的影響因素33二、 績效執(zhí)行及其責任分工34第八章 績效評價的內容36一、 工作潛力評價36二、 工作能力評價37第九章 績效評價主體的選擇39一、 績效評價主體的選擇依據(jù)39二、 績效評價主體的培訓40第十章 績效反饋面談44一、 績效反饋面談的步驟及過程44二、 績效反饋面談的內容及策略50第十一章 績效診斷與改進54一、 績效診斷的方法54二、 績效改進55第十二章 職位薪酬制度體系設計57一、 績效薪酬制度體系的概念及特點57二、 職位薪酬制度體系的主要類型59三、 職位薪酬制度體系的實施條件63第十三章 薪酬制度設計概述66一、 薪酬制度

3、的含義及其設計目標66二、 薪酬制度設計的依據(jù)68第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人孔xx（三）項目建設單位概況公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會

4、、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產(chǎn)品及服務。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決

5、方案，滿足高端市場高品質的需求。二、 項目實施的可行性（一）符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，

6、建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約14.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)

7、越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積16633.64，其中：主體工程11195.13，倉儲工程2370.95，行政辦公及生活服務設施2084.80，公共工程982.76。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資6138.07萬元，其中：建設投資4710.08萬元，占項目總投資的76.74%；建設期利息47.80萬元，占項目總投資的0.78%；流動資金1380.19萬元，占項目總投資的22.49%。（二）建設投資構成本期項目建設投資

8、4710.08萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用4058.65萬元，工程建設其他費用544.02萬元，預備費107.41萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資6138.07萬元，其中申請銀行長期貸款1951.21萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標（一）經(jīng)濟效益目標值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：13700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：11181.97萬元。3、凈利潤（NP）：1841.18萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.53年。2、財務內部收益率：22.29%。3、財務凈現(xiàn)值：2802.87萬元。八、

9、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積9333.00約14.00畝1.1總建筑面積16633.64容積率1.781.2基底面積5599.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝319.152總投資萬元6138.072.1建設投資萬元4710.082.1.1工程費用萬元4058.652.1.2工程建設其他費用萬元544.022.1.3預備費萬元107.412.2建設期利息萬元47.802.3流動資金萬元1380.193資金籌措萬元6138.073.1自籌

10、資金萬元4186.863.2銀行貸款萬元1951.214營業(yè)收入萬元13700.00正常運營年份5總成本費用萬元11181.97""6利潤總額萬元2454.91""7凈利潤萬元1841.18""8所得稅萬元613.73""9增值稅萬元525.95""10稅金及附加萬元63.12""11納稅總額萬元1202.80""12工業(yè)增加值萬元3983.97""13盈虧平衡點萬元5582.14產(chǎn)值14回收期年5.53含建設期12個月15財務內部收益

11、率22.29%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元2802.87所得稅后第二章 標桿管理一、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿

12、管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和

13、分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標

14、桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服

15、務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。二、 標桿管理的缺陷如果我們僅僅指

16、出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產(chǎn)業(yè)外的

17、組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目

18、的的任何措施都不會成功。（4）過程調整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境

19、寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，以適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。第三章 關鍵績效指標一、 關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略

20、目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理

21、者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關

22、鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者

23、相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是

24、組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。二、 確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據(jù)組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)

25、造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（

26、realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表

27、現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成

28、果責任。第四章 績效目標的確定一、 確定績效目標的方法在確定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標時，需要以組織各部門職責和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計績效指標體系。但指標體系設計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標和目標值的設定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關績效目標及

29、指標體系。但需要注意目標設置和指標提煉的全面性和可操作性，也就是在設計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標，一方面與組織的戰(zhàn)略目標、部門目標是否明確、具體、可行有關，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標制定過程中的關鍵點有關在確定績效目標過程中，應抓住的關鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效目標制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提

30、煉。（2）績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。（3）績效目標背后的支撐是組織的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認證的誤區(qū)。應當記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來。（4）績效目標的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標時，應先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧

31、，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標。在分解與建立績效目標過程中，上級主管一定要與下屬進行充分的溝通，使下屬認同個人績效目標，這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標的環(huán)節(jié)，就無法確認雙方是否達成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小，而是達成指標的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標都是硬性下達的指標，這種情況下，雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標?？傊诳冃Ч芾淼倪^程中，要注意績效目

32、標是否按照規(guī)定流程進行制定，方式選擇是否合理，是否能夠將組織的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標設置過程中是否注意到了一些關鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標和評價指標體系，才能真正使績效管理具有導向性和可操作性，才能保證最終績效評價結果的有效性。二、 目標的執(zhí)行在制定了目標后的一年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個方面的互動影響，一種是反饋（feedback），一種是指導（coaching），另一種是認可（recognition），反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色。指導主要指主管對員工的激

33、勵和指導的反饋。認可是一種特別的反饋，用來表示對員工工作成績的認可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式，每位員工都有義務通過這三種方式履行自己職責與目標。朗訊將員工的評估通過這些方式細化到每天的工作中。每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。第五章 績效計劃概述一、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в媱澋膬热菔墙⒃诠芾碚吆?/p>

34、員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制

35、手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠實現(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重

36、要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯

37、規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。二、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目

38、標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。第六章 績效溝通

39、一、 績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減

40、弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有

41、水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。二、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考

42、、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相

43、應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當?shù)攸c頭示意，表示認同和鼓勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向對方確認你所

44、接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經(jīng)獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開

45、放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達到有效發(fā)問的目的。第七章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內容，實現(xiàn)績效計劃的目標，首先應明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這方面知識和技術的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行

46、人員進行相關知識和技能的培訓，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員

47、工績效管理工作具有關鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。

48、二、 績效執(zhí)行及其責任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執(zhí)行過程。績效執(zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當?shù)念I導風格，進行持續(xù)有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二

49、是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達成已經(jīng)確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現(xiàn)程度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴重問題時才尋求上級的指導。第八章 績效評價的內容一、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的

50、能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際

51、上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。二、 工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是

52、員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績

53、效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。第九章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，評價主體與評價內容相匹配是

54、一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解?？冃гu價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其工作內容也應該有一定程度

55、的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標。二、 績效評價主

56、體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人

57、員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓?？冃гu價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關的信息。員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關重要。（1）績效評價指標的培訓。績效評價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內涵和價值，他們才能夠將績效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價