某機房中心項目管理大綱

1、機房中心項目管理大綱（初稿）目錄：第一章：機房中心設(shè)計管理一、工程項目設(shè)計階段的劃分（一）概念方案設(shè)計（二）方案設(shè)計（三）初步設(shè)計（四）施工圖設(shè)計二、設(shè)計管理目標(biāo)和中心任務(wù)三、設(shè)計管理模式與選擇（一）設(shè)計管理模式（二）設(shè)計管理模式的選擇四、設(shè)計管理內(nèi)容五、設(shè)計階段的管理（一）概念設(shè)計階段的管理（二）方案設(shè)計階段的管理（三）初步設(shè)計階段的管理（四）施工圖設(shè)計階段的管理六、工程設(shè)計過程的管理（一）設(shè)計過程管理的目的和控制點（二）設(shè)計質(zhì)量控制要點（三）設(shè)計進度控制要點（四）設(shè)計投資控制要點第二章 機房中心工程建設(shè)管理一、確定機房中心的建設(shè)管理模式二、項目建設(shè)流程（一）項目建設(shè)的不同階段（二）組建項目

2、管理團隊第三章 機房中心施工管理一、施工管理過程（一）項目啟動過程（三）在規(guī)劃過程中需要做的主要工作（四）執(zhí)行過程（五）監(jiān)控過程（七）過程組間的相互關(guān)系和交互作用（八）機房中心施工管理的九大領(lǐng)域（十）項目施工過程中應(yīng)注重合同與流程 第四章 機房中心建設(shè)施工測試與驗收管理一、中間驗收管理（一）中間驗收應(yīng)當(dāng)具備的條件（二）中間驗收程序（三）中間驗收依據(jù)（四）中間驗收內(nèi)容二、系統(tǒng)測試管理（一）機房中心系統(tǒng)測試的主要內(nèi)容（二）系統(tǒng)測試的過程三、竣工驗收管理（一）單位工程竣工驗收（二）單項工程竣工驗收（三）全部工程竣工驗收（四）竣工資料及工程決算第一章 機房中心設(shè)計管理一、工程項目設(shè)計的階段劃分機房中心

3、工程設(shè)計一般可分為概念方案設(shè)計、方案設(shè) 計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計幾個階段。（一）概念方案設(shè)計機房中心的概念設(shè)計非常重要，他是把建設(shè)單位需求到 生成理念產(chǎn)品的一系列有序的、可組織的、有目標(biāo)的設(shè)計活 動。它表現(xiàn)為一個由粗到精、由模糊到清晰、由具體到抽象 的不斷進化的過程。概念設(shè)計即是利用設(shè)計概念并以其為主 線貫穿全部設(shè)計過程的設(shè)計方法。概念設(shè)計是完整而全面的 設(shè)計過程，它通過設(shè)計概念將設(shè)計者繁復(fù)的感性和瞬間思維 上升到統(tǒng)一的理性思維從而完成整個設(shè)計，是藝術(shù)和技術(shù)完 美的結(jié)合。他具有：1、獨創(chuàng)性。概念設(shè)計更強調(diào)設(shè)計的獨創(chuàng)性和原創(chuàng)性， 從形式和內(nèi)容上都排斥業(yè)已存在的東西。這不是說不能使用 歷史上已經(jīng)存

4、在的形式符號和材料做法，而是必須以創(chuàng)新的 手法、新的視角加以發(fā)展。從整體的角度以及生態(tài)保護、能 源利用、工藝要求、以人為本、美觀創(chuàng)新等方面來確定建筑 結(jié)構(gòu)的總布置。2、抽象性。概念的形成是對紛然陳雜的生活現(xiàn)象提煉、 概括、抽象的結(jié)果。任何概念都有一定的抽象性，它來源于 我們提煉出的某種理念或思想，倡導(dǎo)、傳揚的主張以及我們 欲表達(dá)的某種意象。3、探索性。概念設(shè)計可以不過多地涉及具體的功能問 題（這類問題可以在方案設(shè)計階段進行修正），即使考慮功 能問題，也是概念性的，原理性的或邏輯推論性的，說得更 直接一點就是紙上談兵。它更像一個探索性的科學(xué)實驗，與 實際生活保持一定距離，可以保證思維有足夠的想象

5、空間。4、先進性。概念設(shè)計要求我們立足于時代最先進的技 術(shù)和社會意識，有足夠的勇氣去嘗試最新的東西（新技術(shù)、 新材料、新工藝、新的綠色生活觀念），凝聚時代最先進的 技術(shù)成果，使其處于時代的前端，否則就談不上是什么“概 念設(shè)計”。（二）方案設(shè)計機房中心的方案設(shè)計主要用于政府規(guī)劃部門的審批和 建設(shè)單位審查。設(shè)計深度應(yīng)滿足政府規(guī)劃部門的審批要求和 建設(shè)單位需求，并應(yīng)滿足編制初步設(shè)計文件的需要。先進行 概念設(shè)計，方案設(shè)計是在主管領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)單位提出的概念設(shè) 計及招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，結(jié)合法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進行細(xì)化。（三）初步設(shè)計初步設(shè)計階段主要是確定各專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計方案，明確 主機房和輔助區(qū)的工藝流程和人流

6、、物流情況及建筑平、立、 剖面圖；明確設(shè)備的主要參數(shù)和選型要求及建設(shè)項目投資概 算。初步設(shè)計的深度應(yīng)滿足編制施工圖設(shè)計文件、施工招標(biāo) 文件和主要設(shè)備訂貨的需要。（四）施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計階段主要是對初步設(shè)計進行深化。各專業(yè)需 增加節(jié)點圖、管線布置圖、施工說明等。建設(shè)單位有要求時， 經(jīng)濟專業(yè)還需做施工圖預(yù)算。施工圖設(shè)計階段的設(shè)計深度應(yīng) 符合建筑工程設(shè)計文件編制深度規(guī)定，并滿足圖紙送審 的要求，以及編制施工招標(biāo)文件和設(shè)備材料訂貨的需要。二、設(shè)計管理目標(biāo)和中心任務(wù)機房中心項目建設(shè)單位設(shè)計管理是機房中心建設(shè)項目 管理過程中不可缺少的重要組成部分，是項目建設(shè)過程中的 關(guān)鍵環(huán)節(jié)。機房中心項目建設(shè)單位設(shè)計管

7、理的目標(biāo)是在滿足 建設(shè)項目安全性、可靠性、適用性、先進性、經(jīng)濟性等要求 的前提下，保障機房中心建設(shè)項目的質(zhì)量、進度和投資三大 控制目標(biāo)的實現(xiàn)。機房中心工程設(shè)計過程不僅是施工前期的工作，工程設(shè) 計貫穿于工程建設(shè)的全過程。因此，機房中心設(shè)計管理與施 工管理一樣，貫穿于機房中心建設(shè)的全過程。其中心任務(wù)是 對工程設(shè)計的質(zhì)量、進度和建設(shè)項目投資進行控制。三、設(shè)計管理模式與選擇（一）設(shè)計管理模式機房中心的工程設(shè)計管理模式主要有以下兩種：1、建設(shè)項目建設(shè)單位直接管理。2、建設(shè)項目建設(shè)單位委托項目管理公司管理。（二）設(shè)計管理模式的選擇工程設(shè)計管理模式的選擇取決于建設(shè)項目建設(shè)單位的 工程技術(shù)力量和設(shè)計管理水平。

8、一般來說，工程設(shè)計管理模 式要與建設(shè)項目管理模式保持一致。不管采用哪種模式，最 終決策人和最終風(fēng)險承擔(dān)人都是建設(shè)項目建設(shè)單位。建設(shè)項 目建設(shè)單位可根據(jù)項目特點和需要聘請知名專家進行咨詢， 為決策提供建議。四、設(shè)計管理內(nèi)容機房中心建設(shè)項目建設(shè)單位工程設(shè)計管理的主要工作 是組織設(shè)計，配合和提供設(shè)計條件，控制設(shè)計規(guī)模、工程質(zhì) 量、工期與投資，組織審查和批準(zhǔn)設(shè)計文件，協(xié)調(diào)設(shè)計外部 協(xié)作關(guān)系和提供外部條件。主要內(nèi)容如下：1、組織工程設(shè)計方案概念設(shè)計招標(biāo)、優(yōu)選概念方案， 選出設(shè)計單位。2、提供勘察設(shè)計基礎(chǔ)資料和建設(shè)協(xié)議文件、項目審批 文件。3、組織協(xié)調(diào)勘察與設(shè)計單位之間、設(shè)計單位與材料供 應(yīng)、設(shè)備制造廠商

9、、施工單位等之間的配合活動與互提資料、 條件等。4、主持研究和審查確認(rèn)重大設(shè)計方案。5、對工程設(shè)計中提出采用超出國家現(xiàn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的新 技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，組織科研試驗和鑒定并主 持審查其成果，確認(rèn)設(shè)計采用的成果。6、主持審查設(shè)計采用的重要設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、建筑物型式與 結(jié)構(gòu)體系、重要計算成果。7、組織專家進行優(yōu)化設(shè)計。8、組織環(huán)境影響評價、水土保持、勞動安全與工業(yè)衛(wèi) 生、消防等專題設(shè)計審查與報批，組織辦理城市規(guī)劃主管部 門的審批等。9、協(xié)調(diào)落實外部補充的規(guī)劃設(shè)計條件。10、配合設(shè)計單位編制設(shè)計概算。11、按規(guī)定報送辦理建設(shè)項目核準(zhǔn)或備案手續(xù)。12、組織審查初步設(shè)計文件并按有關(guān)規(guī)定上報，主持審

10、 查招標(biāo)設(shè)計和施工圖設(shè)計文件與圖紙。13、控制和審查施工過程中的設(shè)計變更。14、組織機房中心項目設(shè)計后評價工作。15、做好勘察設(shè)計文件和圖紙的驗收、分發(fā)、使用、保 管和歸檔工作。16、按計劃與合同辦理勘察、 設(shè)計等費用的支付與結(jié)算五、設(shè)計階段的管理機房中心項目工程設(shè)計階段的管理主要包括項目方案 設(shè)計、項目初步設(shè)計管理、項目工藝技術(shù)設(shè)計管理、項目建 筑施工圖設(shè)計管理、項目科研試驗與接口管理、項目施工階 段的設(shè)計管理和項目設(shè)計文件的接收管理等。（一）概念方案設(shè)計階段的管理1、編制概念方案設(shè)計任務(wù)書、概念設(shè)計招標(biāo)文件項目管理公司與建設(shè)單位根據(jù)已編制的項目建議書可行性研究報告編制概念方案設(shè)計任務(wù)書、概

11、念方案設(shè)計招 標(biāo)文件，并組織建設(shè)單位對概念方案設(shè)計任務(wù)書、概念方案 設(shè)計招標(biāo)文件評審。 評審后經(jīng)董事長審批后執(zhí)行。概念方案設(shè) 計任務(wù)書審批通過后提交所選擇的設(shè)計單位進行項目概念設(shè) 計。2、組織概念方案設(shè)計征集概念方案設(shè)計招標(biāo)主要是選取優(yōu)秀的概念設(shè)計方案。采 取資格候?qū)彽姆绞綇谋姸嗟脑O(shè)計單位進行征集。建設(shè)單位依 據(jù)概念方案設(shè)計任務(wù)書發(fā)布征集公告。3、組織概念方案設(shè)計評審建設(shè)單位組織外部專家對概念設(shè)計方案進行評審，選出35家較優(yōu)秀的方案成果，交公司總部領(lǐng)導(dǎo)審批。設(shè)計管理組負(fù)責(zé) 整理評審紀(jì)要，并 根據(jù)評審紀(jì)要和決議，提交設(shè)計單位進行概 念設(shè)計調(diào)整。建設(shè)單位負(fù)責(zé)將評審決議準(zhǔn)確與設(shè)計單位溝通，并落實到最

12、終的設(shè)計成果中。4、概念方案設(shè)計方案批準(zhǔn)和存檔 設(shè)計管理組將定稿的概念設(shè)計方案提供給公司相關(guān)部門應(yīng) 用，并負(fù)責(zé)概念設(shè)計成果和有關(guān)資料的存檔。 后由設(shè)計管理組負(fù) 責(zé)進入方案設(shè)計。（二）方案設(shè)計階段的管理1、編制和審批機房中心方案設(shè)計任務(wù)書建設(shè)單位根據(jù)建設(shè)用地規(guī)劃意見書 、規(guī)劃要點、編寫機房中心方案設(shè)計任務(wù)書 ，并組織建設(shè)單位相關(guān)部門 評審； 評審后經(jīng)董事長審批后執(zhí)行。 建設(shè)單位向設(shè)計單位發(fā)出 機房中心方案設(shè)計任務(wù)書 。2、方案設(shè)計招標(biāo)方案設(shè)計招標(biāo)采取資格預(yù)審方式選取優(yōu)秀的設(shè)計團隊。建設(shè)單位依據(jù)機房中心方案設(shè)計任務(wù)書及選定的概念設(shè)計方案向有設(shè)計資質(zhì)、有機房專業(yè)工藝能力的設(shè)計單位發(fā)布招標(biāo)公告。3、方

13、案設(shè)計評審建設(shè)單位組織方案設(shè)計評審會，安排設(shè)計單位匯報方案設(shè)計成果，組織專家對方案進行評審，從中優(yōu)選出最優(yōu)方案設(shè)計，并將將評審意見及最優(yōu)方案上報公司董事長審定，作 為最終方案設(shè)計成果。4、方案設(shè)計報批 建設(shè)單位方案設(shè)計資料及所需報批文件提交市規(guī)劃部 門審批，取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證 。進入初步設(shè)計階段。5、組織勘察單位招標(biāo) 建設(shè)單位根據(jù)市規(guī)劃部門審批意見編制地質(zhì)勘察委托 書，選取組織勘察單位招標(biāo)。勘察單位按時提供地質(zhì)勘查 報告，并報批準(zhǔn)。（三）初步設(shè)計階段的管理1、初步設(shè)計準(zhǔn)備（ 1 ）建設(shè)單位向設(shè)計單位提供： 政府主管部門對方案設(shè)計批復(fù)意見， 建設(shè)用地規(guī)劃許 可證及市政咨詢方案；勘察單位提交的

14、地質(zhì)勘查報告 初步設(shè)計任務(wù)書 ；成本管理部提供初步設(shè)計限額指標(biāo)。（2）初步設(shè)計（工藝）技術(shù)措施的編制和評審由設(shè)計單位提交初步設(shè)計（工藝）技術(shù)措施，建設(shè)單位設(shè)計管理組審核后報董事長審批。2、初步設(shè)計過程控制（1 ） 建設(shè)單位設(shè)計管理組負(fù)責(zé)在初步設(shè)計過程中與設(shè) 計單位進行中期交流，及時溝通解決設(shè)計過程中的問題，并 將相關(guān)過程記入設(shè)計交流信息記錄表 ；（ 2 ）設(shè)計單位按要求的時間提交設(shè)計成果，建設(shè)單位 設(shè)計管理組根據(jù)初步設(shè)計（工藝）技術(shù)措施的要求，對 設(shè)計單位送交的設(shè)計成果進行初審。（3）初步設(shè)計評審 建設(shè)單位組織公司各有關(guān)部門及相關(guān)人員進行對設(shè)計 單位送交的初步設(shè)計成果從建筑、工藝應(yīng)用功能、成本

15、等方 面進行評審，由設(shè)計管理組匯總評審意見報董事長審批。設(shè)計管理組將評審意見反饋給設(shè)計單位，設(shè)計單位對初 步設(shè)計方案進行修改、調(diào)整。3、初步設(shè)計報批建設(shè)單位根據(jù)設(shè)計單位修正后，董事長審定的初步設(shè)計報送規(guī)劃部門審批，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證 ；并將批 復(fù)文件交公司項目檔案管理部門存檔初步設(shè)計同時，建設(shè)單位根據(jù)項目具體需求開展機房工 藝方案深化設(shè)計工作。建設(shè)單位將審批后的初步設(shè)計資料提設(shè)計單位，委托設(shè) 計院進行施工圖設(shè)計。（四）施工圖設(shè)計階段的管理1、施工圖設(shè)計資料準(zhǔn)備 規(guī)劃國土局、消防局、環(huán)保局、人防辦等主管部門關(guān)于 初步設(shè)計的審批意見書；經(jīng)審批的材料設(shè)備選型建議書。2、施工圖設(shè)（工藝）計任務(wù)書編

16、制和評審 設(shè)計院根據(jù)以上資料編制 施工圖 （工藝）設(shè)計任務(wù)書 設(shè)計單位組織設(shè)計管理組、成本核算組對施工圖（工藝） 設(shè)計任務(wù)書進行評審，審批后報總經(jīng)理審定后備案。3 、 施工（工藝）圖設(shè)計設(shè)計單位按 施工圖 （工藝） 設(shè)計任務(wù)書 要求的時間、限額設(shè)計要求和成果標(biāo)準(zhǔn)提交施工條件圖；在此期間由公司 組織各專業(yè)工程師對施工條件圖進行審查，形成設(shè)計交流 信息記錄表 ，對發(fā)現(xiàn)的問題督促設(shè)計單位修改。（ 1 ）設(shè)計單位提供最終施工圖，公司設(shè)計部再次組織 工程部、成本核算部、總部規(guī)劃設(shè)計部和工程管理部對施工 圖進行圖紙內(nèi)部評審。同時，公司應(yīng)將相關(guān)圖紙送外部審圖 辦審查，在取得內(nèi)外部審批意見后，形成施工圖（工藝

17、） 審查意見表 。（ 2 ）由公司設(shè)計管理組將施工圖（工藝）審查意見 表發(fā)給設(shè)計單位進行補充、修改和完善。設(shè)計單位修改完 成后，設(shè)計成果由公司設(shè)計管理組進行復(fù)核。（3）最終施工圖設(shè)計圖紙分發(fā)到相關(guān)單位、部門。公司設(shè)計管理組在施工（工藝）圖完成后，應(yīng)組織完成 材料設(shè)備的選型定板工作，編制材料設(shè)備選型定板清單 并按材料選型定板管理辦法的相關(guān)規(guī)定審批。同時，公 司設(shè)計管理組應(yīng)組織景觀施工圖和裝飾施工圖設(shè)計工作。4 、編制機房中心工程預(yù)算書建設(shè)單位根據(jù)施工圖委托定額站編制機房中心工程預(yù)算書6、施工圖交底由建設(shè)公司負(fù)責(zé)組織施工圖設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位進行施工圖交底，明確施工組織要求和解答相關(guān)問題，

18、并填寫施工圖交底記錄，公司、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位四方共同確認(rèn)；公司將施工圖交底記錄提交設(shè)計單位進行設(shè)計更改，跟蹤圖紙修改進程，公司對設(shè)計單位修改的圖紙進行復(fù)核后，分發(fā)到相關(guān)部門。六、工程設(shè)計過程的管理（一）設(shè)計過程管理的目的和控制點工程設(shè)計過程管理的目的是控制設(shè)計質(zhì)量，即在保證設(shè) 計工作進度的條件下，向建設(shè)單位提交符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、適宜 的、便于實施、能滿足使用功能與效益的設(shè)計成果。工程設(shè)計質(zhì)量形成過程也是建設(shè)項目的使用特征、功能 和效益的形成過程，影響設(shè)計質(zhì)量的因素有設(shè)計單位的內(nèi)部 原因，也有外部協(xié)助的原因，設(shè)計管理活動的主要控制點包 括三個環(huán)節(jié)管理：（1 ）設(shè)計條件、設(shè)計大綱及工作內(nèi)容

19、；（2）設(shè)計方案；（3）設(shè)計成果；（二）設(shè)計質(zhì)量控制要點工程設(shè)計質(zhì)量控制包括設(shè)計對象和設(shè)計結(jié)果兩個方面： 一是工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；二是設(shè)計工作質(zhì)量。具體管理控制的要 點如下：1、設(shè)計前控制：重點在提供充分準(zhǔn)確的設(shè)計條件和設(shè) 計大綱。2、設(shè)計方案論證和審查。3、設(shè)計質(zhì)量工作檢查。4、設(shè)計成果評審：對設(shè)計文件的質(zhì)量，主要依據(jù)其功 能性、可信性、安全性、可實施性、先進性、適應(yīng)性、經(jīng)濟 性、時間性等質(zhì)量特征是否滿足要求來衡量。（三）設(shè)計進度控制要點工程設(shè)計進度控制的目的是要求設(shè)計單位保質(zhì)保量、按 時間要求提供各階段設(shè)計文件。其控制要點具體如下：1、勘察設(shè)計工作計劃的編制。2、勘察設(shè)計工作進度計劃的執(zhí)行檢查

20、。3、工程設(shè)計進度的協(xié)調(diào)與管理措施。（四）設(shè)計投資控制要點工程設(shè)計投資控制的中心任務(wù)就是采取預(yù)控措施，在設(shè) 計滿足質(zhì)量和使用功能的前提下，有效控制投資額。主要控制的方法包括：推廣標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、限額設(shè)計、多方案技術(shù)經(jīng)濟 比較等。第二章 機房中心工程建設(shè)管理一、確定機房中心的建設(shè)管理模式1、機房中心的建設(shè)規(guī)模按建設(shè)規(guī)?？梢园褭C房中心分為超大型、大型、中大型、中型和小型五個級別。按類型可分為部門級機房中心、企業(yè) 級機房中心和互聯(lián)網(wǎng)機房中心等。我們信息基地機房中心是 超大型機房中心。機房中心的建設(shè)模式雖然與機房中心的規(guī)模和類型沒 有必然的聯(lián)系，但不同規(guī)模的機房中心對施工管理水平、工 程管理的力度、施工能力

21、的要求是不同的。大型和超大型機 房中心規(guī)模大，系統(tǒng)復(fù)雜，對建設(shè)方的工程管理水平要求高， 項目風(fēng)險大。因此，對機房中心的建設(shè)方來講，需要根據(jù)機 房中心的建設(shè)規(guī)模，認(rèn)真評估自身各項資源的現(xiàn)狀，確定機 房中心項目施工階段的工程管理模式。2、機房中心施工建設(shè)管理模式建設(shè)方應(yīng)根據(jù)自身的特點，選擇適合自己的機房中心建 設(shè)管理模式。選擇何種管理模式最主要是從人力資源狀況來 考慮，評估自身人員能力和數(shù)量與項目規(guī)模的匹配程度，以 決定施工建設(shè)的管理模式。目前，建設(shè)管理模式主要有以下幾種類型：自主管理模式、委托項目管理公司管理模式、代建制管理模式三大類。（1）自主管理模式由于建設(shè)規(guī)模較小，系統(tǒng)相對簡單，對工程管理

22、人員的專業(yè)水平要求不高，通常在自己企業(yè)內(nèi)部選擇項目負(fù)責(zé)人， 配備少量的工程協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)人員和技術(shù)人員，通過招標(biāo)選擇工 程項目承包單位。工程質(zhì)量的檢查核實由建設(shè)單位內(nèi)部相關(guān) 職能部門的技術(shù)人員把關(guān)，并聘請監(jiān)理公司進行工程質(zhì)量和 安全的監(jiān)督檢查。優(yōu)點：建設(shè)單位可以以較少的人員投入完成項目建設(shè)。缺點：工程項目的成果可否達(dá)到建設(shè)單位的要求，很大 程度在于工程項目施工單位的工程管理能力和技術(shù)能力。大 型項目采用該模式時，建設(shè)單位要有相當(dāng)數(shù)量精通項目管理 的專業(yè)人員參與項目之中。如建設(shè)單位無同類型工程建設(shè)經(jīng) 驗，則項目存在較大的風(fēng)險。（2）委托項目管理公司管理模式目前，建設(shè)項目委托專業(yè)咨詢公司進行管理越來越受

23、到 各方面人士的關(guān)注與認(rèn)同， 尤其是建設(shè)部在2003年2月13 日所發(fā)建市200330號文關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程 項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 附件1的出臺，對我國項目管理業(yè) 的發(fā)展有著極大的促進作用，不僅業(yè)內(nèi)最早從事建設(shè)項目全 過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速擴大，而 且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設(shè)計總承 包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構(gòu)也開始涉足建設(shè)項委 托管理的業(yè)務(wù)，建設(shè)項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我 國各地不斷地發(fā)展壯大。工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)受建設(shè)單位委托， 按照合同約定，代表建設(shè)單位對工程項目的組織實施進行全 過程或若干階段的管理和服務(wù)。其

24、承擔(dān)的職責(zé)范圍可以包括 項目決策分析與評價、項目設(shè)計、項目實施到項目竣工驗收 和試運行各階段的各項工作。項目管理公司作為建設(shè)單位的 全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。項目管理公 公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應(yīng)商、和有 關(guān)中介咨詢機構(gòu)并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立 開展工作，并最終達(dá)到業(yè)主在工期、造價、質(zhì)量等有關(guān)方面 的要求。這種模式下項目管理公司具有極大的權(quán)利，同時也 承擔(dān)很大的責(zé)任。對于達(dá)不到合同約定的要求時，項目管理 公司要承擔(dān)違約責(zé)任。優(yōu)點：工程進度和質(zhì)量有保證，建設(shè)單位可以很好地控 制建設(shè)成本。由于建設(shè)單位要全程參與項目建設(shè)過程，可以 及時發(fā)現(xiàn)問題并及時做

25、出調(diào)整，可以保證建設(shè)成果符合建設(shè) 單位要求。缺點：建設(shè)單位選擇的管理團隊必須熟悉機房中心工程 建設(shè)，并且對專業(yè)團隊有一定的了解。建設(shè)單位也必須在整 個項目建設(shè)過程中發(fā)揮積極的作用，并對出現(xiàn)的問題迅速做 出相應(yīng)的調(diào)整，項目風(fēng)險與建設(shè)單位及選擇管理團隊的經(jīng)驗 有較大關(guān)聯(lián)。（1 ）代建制管理模式建設(shè)單位將投資建設(shè)的工程項目委托給熟悉建設(shè)程序 和相關(guān)法律法規(guī)、具備一定專業(yè)技術(shù)力量的、有資格的代建 企業(yè)進行全過程管理的模式。代建制管理模式主要有三種操作方式：項目全過程代建 方式、分階段代建方式和聯(lián)合代建方式。這三種操作方式雖 然都是代建制管理模式，但其具體的代建運行過程有所不 同。在代建制管理模式中，首

26、先是項目建設(shè)單位與項目代建 管理公司簽訂合同，將整個項目全權(quán)委托給項目代建管理公 司，之后由代建項目管理公司代行建設(shè)單位責(zé)任，對整個工 程項目建設(shè)任務(wù)負(fù)責(zé)，既承擔(dān)項目管理責(zé)任，又對項目提供 咨詢服務(wù)。項目代建管理公司所提供的咨詢服務(wù)和專業(yè)管理 服務(wù)是由一個主體完成。大型的項目管理公司可以做到咨 詢、管理、建造由一個主體完成。優(yōu)點：建設(shè)單位不必投入大量的人力物力在項目管理 上，也不要求建設(shè)單位有工程建設(shè)的專業(yè)知識。缺點：目前的建筑市場發(fā)展較為混亂，目前我國適應(yīng)代 建制管理模式要求的相關(guān)人才比較缺乏，有能力的代建企業(yè) 還不多。而代建企業(yè)的選擇對項目成功有至關(guān)重要的作用。2、結(jié)論與建議通過對以上三種

27、管理模式分析，根據(jù)我公司具體情況及 信息基地項目的規(guī)模，代建制管理模式不適合我們對項目有 效的管理。為有效規(guī)避項目風(fēng)險，建議選擇有監(jiān)理資質(zhì)的、有豐富建筑管理經(jīng)驗的項目管理公司與我公司管理人員共同組成管理團隊，分清職責(zé)共同管理信息基地建設(shè)工程；或自主管理模式，遇見難題聘請專家共同解決。二、項目建設(shè)流程（一）項目建設(shè)的不同階段機房中心的建設(shè)管理可以分設(shè)計和工程施工兩個階段，可由項目管理公司或自主進行全過程管理。但不同的項目階 段均應(yīng)具有完整的項目管理過程和相應(yīng)的管理流程，以確保 項目的每個階段均在控制范圍內(nèi)有序進行。每一階段都應(yīng)有 明確的啟動、規(guī)劃、實施、控制和收尾過程。超大型機房中心建設(shè)土建施工

28、開始后，所涉及的工程范 圍非常廣。在工程實施環(huán)節(jié)中，要充分體現(xiàn)系統(tǒng)的可擴充性， 提高系統(tǒng)的利用率，同時有效的利用建設(shè)資金。機房施工、 系統(tǒng)配套通常不會一次到位，而是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展分階段實施。因此，在工程實施過程中，一定要有整體觀念，為后期 施工預(yù)留條件。工程施工是將設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的過程，最終的產(chǎn)品 是否可以滿足建設(shè)單位的要求，與施工過程管理有密切的關(guān) 系。在工程施工階段應(yīng)包含項目的啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控 和收尾等諸過程。首先，由企業(yè)內(nèi)部高層宣布該項目階段的 正式開始并任命項目經(jīng)理；之后，項目經(jīng)理應(yīng)組建項目管理團 隊，成立項目組，由項目組管理項目施工建設(shè)；最后，由項目組之外的其他機構(gòu)對施工成果

29、進行驗收。該機構(gòu)可以是內(nèi)部 的，也可以是外部的。（二）組建項目管理團隊項目管理團隊的組建對于項目的建設(shè)非常重要，組建原則如下：1、首先確定業(yè)主主管經(jīng)理人選，主管經(jīng)理可在企業(yè)內(nèi) 部進行選拔，也可為項目而專門招聘。主管經(jīng)理的職責(zé)和工 作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、優(yōu)化的知識結(jié) 構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、較強的協(xié)調(diào)和組織能力及良好的判斷 力。2、據(jù)項目范圍和預(yù)算確定團隊組成。當(dāng)機房中心建設(shè) 項目規(guī)模較小時，主管經(jīng)理可以單獨承擔(dān)項目的管理職責(zé)， 而大規(guī)模機房中心的建設(shè)，貝泌須由項目團隊完成。大規(guī)模 機房中心項目團隊?wèi)?yīng)由項目管理團隊和技術(shù)專家團隊組成。管理團隊負(fù)責(zé)機房中心建設(shè)項目的過程管理，技術(shù)專家團

30、隊 解決技術(shù)方面的問題。技術(shù)專家團隊通常采取外聘的形式， 成員為機房中心建設(shè)方面的專家。3、對項目起關(guān)鍵作用的崗位應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔。項 目初始階段，關(guān)鍵崗位人員的職責(zé)和能力都比較重要，有了 他們的協(xié)助，項目就會有一個良好的開端。此類人員都是比 較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障。項目實施過程中，可能 會有人員離職，但只要關(guān)鍵崗位的人員穩(wěn)定，項目管理就不 易受到致命的影響。第三章施工管理一、施工管理過程（一）項目啟動過程項目啟動過程是確定并核準(zhǔn)機房中心項目施工啟動的 階段，其主要內(nèi)容有以下兩個方面：1、制定項目施工管理章程，包括合同網(wǎng)絡(luò)圖、項目施 工進度干特圖、分段投資祥表等。由業(yè)主高層審定頒布。

31、章 程宣布項目的正式啟動，并說明項目各個階段的具體要求， 明確對項目管理團隊的授權(quán)等。2、初步范圍說明書。根據(jù)施工圖紙制定粗略的項目范 圍說明，內(nèi)容包括對機房中心建設(shè)成果的要求、建設(shè)邊界、 驗收方法及層高的范圍控制。（二）施工規(guī)劃過程管理規(guī)劃過程是機房中心施工管理中非常重要的環(huán)節(jié)，在項 目一開始就應(yīng)該投入大量的精力做出詳細(xì)的規(guī)劃，同時投入 大量的精力做協(xié)調(diào)工作。這樣在執(zhí)行過程中項目相關(guān)各方都 遵循統(tǒng)一的計劃來執(zhí)行和監(jiān)控，執(zhí)行過程中的計劃和協(xié)調(diào)工 作會大大減少。規(guī)劃的重要作用還在于“處理不確定性”。項目前期， 與項目有關(guān)聯(lián)的相關(guān)部門 （利害關(guān)系者）對項目的影響很大， 由于利害關(guān)系者的原因而使規(guī)劃

32、發(fā)生變更的概率非常高，而 此階段變更的成本相對較低，一旦到工程施工后期，情況則 正好相反。因此，這也是重視規(guī)劃的另一個原因。在編制計劃完成后，就有了一個確定的路線圖。由于機 房中心的建設(shè)是在復(fù)雜多變的情況下實施的，要確保實現(xiàn)最 終目標(biāo)，需要在計劃資源時增加一定的儲備量，以應(yīng)對復(fù)雜 多變的項目環(huán)境。在編制計劃并排除不確定性的過程中要明確一個概念： 高復(fù)雜性工高不確定性，高風(fēng)險不取決于高復(fù)雜程度，而主 要取決于是否有機房中心建設(shè)的工程實踐經(jīng)驗。沒有做過機 房中心建設(shè)，則項目實施的風(fēng)險相對較高，主要原因在于沒 有可利用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。（三）在規(guī)劃過程中需要做的主要工作：1、制定項目管理計劃。在這個過程中

33、，規(guī)劃過程項目 組應(yīng)邀請所有的利害關(guān)系者參與，如設(shè)計單位、機房中心的 使用部門、機房中心的運維管理部門等。該計劃將明確如何 規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及結(jié)束該項目階段的基本信息。2、范圍規(guī)劃和定義。該過程將產(chǎn)生機房中心施工過程 的范圍說明書和范圍管理計劃，以便指導(dǎo)項目組對項目范圍 進行有效的管理。范圍定義一定要準(zhǔn)確，才能使工作范圍不 蔓延。3、制作工作分解結(jié)構(gòu)。該過程的重要輸入是機房中心 的設(shè)計圖紙和詳盡的項目范圍說明書，詳細(xì)列明工程施工所 需的材料列表。4、依據(jù)活動資源估算及持續(xù)時間估算制定進度表。分 析活動的順序、持續(xù)時間、資源要求和總體進度要求，制定 出工程施工進度表、進度基準(zhǔn)和項目日歷。5、費用

34、的估算和預(yù)算。費用估算是為取得完成機房中 心施工建設(shè)所需各種資源費用近似值的過程。費用估算的準(zhǔn) 確度在-20%+20%之間，該估算在施工圖設(shè)計完成時提交。在機房中心工程施工前需要確定預(yù)算，準(zhǔn)確度應(yīng)在-5%+5%之間，在這個過程中，要制訂出資金需求管理計劃。6、質(zhì)量規(guī)劃。制定機房中心建設(shè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定哪 些標(biāo)準(zhǔn)與工程施工相關(guān)，以及要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)要求所必需的 過程。需要制訂出項目管理計劃、質(zhì)量測量指標(biāo)、質(zhì)量核對 表和質(zhì)量基準(zhǔn)。對于違犯質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的必須整改并給與重罰， 嚴(yán)防施工單位不按規(guī)范施工。7、溝通規(guī)劃。定項目相關(guān)各方的信息與溝通所必需的 過程，制訂出溝通管理計劃。8、風(fēng)險管理規(guī)劃。決定如何對待

35、、規(guī)劃和執(zhí)行機房中 心施工過程中風(fēng)險管理活動。通過風(fēng)險識別和分析，制訂出 風(fēng)險登記冊和風(fēng)險管理計劃。9、米購和發(fā)包規(guī)劃。確定米購對象，如何米購。應(yīng)制 訂出采購管理計劃、 采購文件、評價標(biāo)準(zhǔn)及合同工作說明書（四）執(zhí)行過程管理執(zhí)行過程指導(dǎo)與管理工程施工。主要完成項目管理計劃 中所確定的各項工作，以滿足項目要求。其工作重點是有效 的協(xié)調(diào)人與資源，主要有以下過程：1、指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行。指導(dǎo)在施工過程中各類技術(shù) 和組織界面，執(zhí)行管理計劃中確定的工作。2、實施質(zhì)量保證。按照計劃實施開展施工質(zhì)量保證活 動，確保使用了所有必需的施工過程以滿足要求。3、項目團隊的建設(shè)。改善團隊成員的勝任能力和彼此間的配合，以

36、提高項目業(yè)績。4、信息發(fā)布。按溝通規(guī)劃，向與項目相關(guān)的各方發(fā)布 項目信息。5、詢價與賣方選擇。依據(jù)采購規(guī)劃，取得信息、報價、投標(biāo)書或建議書，審核報價書，在潛在賣方中選擇合格者，并與其談判并簽訂合同。在該過程中，如建設(shè)單位對項目非常了解，可要求賣方提供投標(biāo)書， 此時價格是關(guān)鍵；如建設(shè)單位對項目不了解，可要求賣方提交建議書，此時解決方案是 關(guān)鍵。（五）監(jiān)控過程管理監(jiān)控過程貫穿于機房中心工程施工的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾的所有過程，觀察工程施工的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，在必要時采取糾正措施，進而控制項目施工的各 個過程。主要有以下工作：1、監(jiān)控項目工作。通過收集、測量、分發(fā)績效信息， 評價測量結(jié)

37、果和估計趨勢以改進施工過程。2、變更控制。控制造成變更的因素，確保變更帶來對項目有益的結(jié)果，在變更發(fā)生時對其進行管理。3、范圍核實與控制。核實施工范圍，驗收已完成的分 項分部工程?？刂品秶兏?。4、進度控制。監(jiān)控施工進度，當(dāng)進度不符合要求時實 施糾正措施，使施工進度符合計劃要求。5、費用控制?？刂乒こ淌┕べM用的變更。6、實施質(zhì)量控制。在項目施工過程中，應(yīng)監(jiān)控施工單 位是否實施了質(zhì)量保證措施，推薦預(yù)防措施和糾正措施。7、項目團隊管理。觀察團隊成員的表現(xiàn)，解決問題以 便增強施工執(zhí)行效果。8、風(fēng)險監(jiān)控。跟蹤項目施工過程中的已知風(fēng)險，監(jiān)視 殘余風(fēng)險，識別新風(fēng)險，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃。9、合同管理。管理合同

38、以及買賣雙方的關(guān)系，審查并 記載賣方合同的履行。（六）收尾過程管理收尾過程是指正式結(jié)束機房中心工程的施工過程，將機 房中心交給運維管理部門進行管理，該過程包括：1、項目收尾。對于機房中心的施工，項目收尾只有一 個，在這個過程中有行政收尾、交付施工成果和對施工過程 進行總結(jié)，同時提供合同收尾程序，用于指導(dǎo)合同的收尾工 作。2、合同收尾。對于我們超大型機房中心，合同可能非 常多，合同收尾可能要進行多次。（七）過程組間的相互關(guān)系和交互作用項目管理過程組之間是以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系， 一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或成為機房中 心的最終交付的成果，在數(shù)據(jù)中心的施工過程中，要有效的 管理項目

39、實施，必須重視每一個過程組。五大過程管理中的啟動過程是一個承諾的過程，這個過 程是上下級之間的承諾過程，上級承諾機房中心的建設(shè)目 標(biāo)，并授權(quán)下屬可動用的資源；下級承諾保證完成機房中心的 工程施工任務(wù)等。獲得授權(quán)后，下屬就要兌現(xiàn)承諾，首先要 制訂計劃，然后執(zhí)行計劃。在執(zhí)行的過程中要強調(diào)控制，控 制是把實際執(zhí)行情況和計劃做對比，發(fā)現(xiàn)偏差并進行分析和 判斷。根據(jù)偏差可接受程度，采取相對應(yīng)的措施。機房中心 建設(shè)項目是否完成，是否可以結(jié)束項目，需要以計劃階段確 定的驗收標(biāo)準(zhǔn)來衡量。各過程不是互相獨立的關(guān)系，而是相 互重疊的關(guān)系。（八）機房中心施工管理的九大領(lǐng)域在機房中心的工程施工過程中，將涉及項目的整體

40、管 理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源 管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理九大領(lǐng)域。1、項目整體管理：強調(diào)統(tǒng)一并協(xié)調(diào)各項目管理過程組 中不同過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動，使 項目管理計劃從無到有、 由淺入深，指導(dǎo)并管理項目的執(zhí)行， 并通過分析執(zhí)行與計劃之間的差異，對項目計劃的差異和變 更進行控制，并在過程中總結(jié)經(jīng)驗。2、項目范圍管理：明確機房中心施工項目目標(biāo)，界定 工作內(nèi)容，并將建設(shè)項目的目標(biāo)分解到可以獨立外包的程 度，形成工作分解結(jié)構(gòu)，并以此作為控制項目范圍變更的基 準(zhǔn)。在范圍管理方面，我們要強調(diào)在機房中心的施工過程中， 完成且只完成確保機房中心項目順利完工所

41、必需的全部工 作。應(yīng)該避免和防止“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發(fā)生。3、項目時間管理：在機房中心施工項目范圍明確后， 根據(jù)“施工進度時間圖”對項目目標(biāo)進行進一步分解，并最 終完成項目進度表的完善制作，并以該進度表作為施工過程 的時間基準(zhǔn)，以進度表衡量施工過程中的進度績效。通過進 度控制系統(tǒng)所規(guī)定的程序?qū)M度變更加以控制，其目的是確 保機房中心的建設(shè)項目按時完成。4、項目費用管理：根據(jù)預(yù)算及項目投資時間表，形成 項目管理費用基準(zhǔn)。該基準(zhǔn)是一條線，而非一個數(shù)值。通過 該基準(zhǔn)可以知道在機房中心建設(shè)過程中，每一時間點應(yīng)該花 費的金額。對項目費用變更加以控制，目的是確保項目按照 規(guī)定的預(yù)算完成。項目的進度

42、和費用績效都可以通過實現(xiàn)價 值的技術(shù)進行測量，二者互為支撐，互相約束，加上機房中 心項目建設(shè)的質(zhì)量要求，就構(gòu)成了項目管理的三大約束條 件。5、項目質(zhì)量管理：目的是達(dá)到機房中心施工項目既定 的質(zhì)量要求。質(zhì)量管理是從技術(shù)層面指導(dǎo)施工項目工作的實 施。質(zhì)量管理大體上可以分為以下三個階段：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì) 量保證、質(zhì)量控制。（1）規(guī)劃過程主要應(yīng)該明確哪些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)適用于機 房中心的建設(shè)，并且明確如何開展質(zhì)量管理活動，建立質(zhì)量 管理工作流程，最終形成質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量基準(zhǔn)，作為項 目管理計劃的一個組成部分和質(zhì)量審計的依據(jù)。在質(zhì)量規(guī)劃 的過程中，正確選擇和識別適用的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)非常關(guān)鍵，一 定要避免那些不適用的

43、標(biāo)準(zhǔn)被包含在質(zhì)量管理計劃之中，無 謂的增加質(zhì)量管理的成本。（2）質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃開展質(zhì)量管理工作， 在這個過程中要嚴(yán)格遵守質(zhì)量管理工作流程。實施質(zhì)量保證 可以由項目管理主體組織內(nèi)部的相關(guān)部門來完成，也可以由 組織外部的機構(gòu)或人員來完成，如由監(jiān)理公司承擔(dān)該項工 作。（3）質(zhì)量控制的關(guān)鍵是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的低效和 不合規(guī)項，實施質(zhì)量改進和缺陷補救，避免將不合格的交付 成果帶入下一道工序或下一項目階段?？梢愿鶕?jù)項目的具體 情況，適時的組織和開展質(zhì)量審計工作，以保證工程項目的 質(zhì)量不低于質(zhì)量基準(zhǔn)的要求。在質(zhì)量管理的過程中，高級管 理層必須重視質(zhì)量管理，項目管理團隊?wèi)?yīng)認(rèn)識到現(xiàn)代質(zhì)量管 理的一個

44、基本準(zhǔn)則： 質(zhì)量是規(guī)劃出來的， 而不是檢查出來的 預(yù)防勝于檢查，防患于未然的代價總是小于檢查所發(fā)現(xiàn)錯誤 的糾正代價。6、項目人力資源管理：針對項目管理實施主體一一人 及其組織的管理工作。7、項目溝通管理：將施工項目的信息及時地傳遞給需 要信息的人，確保信息上傳下達(dá)的順暢。8、項目風(fēng)險管理：不是只強調(diào)監(jiān)控管理風(fēng)險帶來的威 脅，還應(yīng)強調(diào)要從風(fēng)險中看到機遇， 并要求對風(fēng)險盡早識別、 分析、應(yīng)對，強調(diào)對風(fēng)險征兆的管理，將風(fēng)險帶來的負(fù)面影 響消除在萌芽狀態(tài)，或使其向有利于項目的方向轉(zhuǎn)化發(fā)展。9、項目采購管理：就是如何利用組織外的資源滿足機 房中心建設(shè)項目需求。（九）機房中心建設(shè)的三大目標(biāo)工程施工管理是相

45、互關(guān)聯(lián)又相互制約的過程。在項目施 工的過程中，項目管理人員應(yīng)充分理解工程建設(shè)過程中的三 大目標(biāo)，即 質(zhì)量、時間、成本。應(yīng)采用合理的方法、手段和 工具使機房中心施工項目在預(yù)期的時間和費用內(nèi)達(dá)到規(guī)定 的目標(biāo)。在三大目標(biāo)中，其中一項發(fā)生變化，另外兩項會隨之發(fā) 生變化。因此，項目管理的三大目標(biāo)也稱為三大制約因素。 應(yīng)確立“質(zhì)量目標(biāo)第一、進度目標(biāo)第二、成本目標(biāo)第三”的 原則，因為質(zhì)量對建設(shè)項目的影響是最深遠(yuǎn)的。非常重要的一點是，在制定三大目標(biāo)時一定要科學(xué)合 理。質(zhì)量目標(biāo)要切合實際，不應(yīng)無謂追求最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，否則，建設(shè)成本將大幅提高；在制定工程進度目標(biāo)時， 應(yīng)尊重自 然規(guī)律和施工工序要求，盡量避免趕工，否

46、則工程質(zhì)量將受 到影響，成本也會增加。盡量避免，邊勘探、邊設(shè)計、邊施 工的“三邊工程”；成本目標(biāo)的制定必須依據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模、 系統(tǒng)的復(fù)雜性、建設(shè)材料和設(shè)備的檔次、項目建設(shè)周期來制 定，一旦建設(shè)資金受到限制時， 不應(yīng)以降低工程質(zhì)量為代價。需要強調(diào)的是：高價格不等于高質(zhì)量，低價格不等于低 質(zhì)量。機房中心的產(chǎn)品質(zhì)量包含以下兩個方面：一是施工過 程中選擇的施工材料和設(shè)備的質(zhì)量，二是工程施工質(zhì)量，二 者必須結(jié)合起來，才能滿足機房中心的建設(shè)要求。（十）項目施工過程中應(yīng)注重合同與流程項目管理過程中，對于外部單位，合同是工程管理的“憲 法”；對于內(nèi)部，完善的流程是項目成功的關(guān)鍵。機房中心的建設(shè)，通常要求同時

47、或先后有多個合同要進 行管理，項目管理團隊必須關(guān)注項目合同管理，因為合同的 條款和條件會成為管理過程的關(guān)鍵依據(jù)，如產(chǎn)品或項目的驗 收依據(jù)、時間進度要求、工程造價目標(biāo)等，同時還包含產(chǎn)品 交付后的后續(xù)保修服務(wù)，對機房中心的后期運營具有至關(guān)重 要的作用。對于建設(shè)方來講，風(fēng)險最小的合同形式為“固定總價合 同”。如建設(shè)方對時間進度有特別要求，為鼓勵賣方提前完 成項目，也可在進度目標(biāo)上采取獎勵措施，以補償施工單位 在項目趕工時所增加的施工成本。完善的項目管理流程對項目成功具有非常重要的作用。 管理流程是在項目規(guī)劃過程中建立，用于指導(dǎo)項目團隊成員 的具體工作，讓成員在進行項目管理時能夠按照特定的程序 完成相

48、應(yīng)的工作，這樣做通常會得到良好的結(jié)果。許多建設(shè) 方都存在“重制度，輕流程”的現(xiàn)象。在實際工作中會發(fā)現(xiàn)， 只有制度是不能有效管理項目的，完善的流程在項目管理中 更重要。在機房中心的建設(shè)過程中，應(yīng)根據(jù)項目自身的特點，有 針對性地設(shè)立工程管理的目標(biāo)和程序，具體包括：工程質(zhì)量 目標(biāo)、工期進度目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、安全管理目標(biāo)、文明 施工目標(biāo)，招標(biāo)工作程序、監(jiān)理工作程序、質(zhì)量控制程序、 工期控制程序、成本控制程序、重要材料控制程序、設(shè)計變 更程序、隱蔽工程驗收程序、 竣工驗收程序、合同管理程序、 信息及資料管理程序等。第四章 機房中心建設(shè)施工測試與驗收、中間驗收（一）中間驗收應(yīng)當(dāng)具備的條件 承建單位已經(jīng)按

49、設(shè)計要求和合同約定完成需驗收的分部分項工程。分部分項工程質(zhì)量驗評資料包括：1、質(zhì)量保證資料齊全、真實，并與工程進展同步。2、有關(guān)原材料、半成品試驗和評定合格。3、施工形成的觀測數(shù)據(jù)滿足相關(guān)規(guī)范的要求。4、分項工程自評資料齊全、評定結(jié)果符合要求。5、監(jiān)理工程師對分部工程質(zhì)量驗評資料簽署合格。（二）中間驗收程序1、承建單位完成分部工程后，必須先進行自評，自評 完成后將分部工程質(zhì)量驗評資料提交監(jiān)理工程師，申請進行 中間驗收。2、監(jiān)理工程師對分部工程質(zhì)量驗評資料進行審查，并 參照有關(guān)驗收規(guī)范和驗評標(biāo)準(zhǔn)要求對分部工程現(xiàn)場觀感質(zhì) 量進行測量和檢查。3、若符合驗評標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)理工程師應(yīng)及時對分部工程質(zhì) 量驗評資料進行簽署，并通知項目組對分部分項工程進行中 間驗收。若不符合要求，監(jiān)理工程師應(yīng)向項目實施單位下發(fā)整改通知單，要求其整改完成后再重新申請中間驗收。4、接驗收通知后，及時組織相關(guān)職能部門進行中間驗 收。5、中間驗收通過后，驗收參加人員應(yīng)對其分部工程的 質(zhì)量做出最終評定，并對中間驗收資料進行簽認(rèn)。對中間驗 收中存在的問題，項目管理部門發(fā)出整改通知