項目管理復習題

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上現(xiàn)代項目管理考試復習資料一、判斷題：1. 項目進程中每個階段結束時必須以某種可交付成果為標志。（）2. 在職能型項目組織中，團隊成員往往優(yōu)先考慮項目的利益。（×）3. 活動持續(xù)時間估算僅考慮活動所消耗的實際工作時間。（×）4. 成本估算是成本預算的基礎。（）5. 風險轉移可以降低風險發(fā)生概率。（×）6. 項目變更所需的花費將隨著生命期的推進而增加。（）7. 項目行動計劃表是以責任分配矩陣為基礎編制的。（×）8. 職能型組織中有專門為項目工作的人員。（×）9. 項目管理是一項復雜的工作，具有較強的不確定性。（）10. 在

2、進行頭腦風暴會議時，可以對其他人的意見提出質疑。（×）二、單項選擇：1. 應對項目的可交付成果負主要責任的是（ C ）A 質量經(jīng)理；B.高級經(jīng)理層；C.項目經(jīng)理；D.項目團隊成員中的某個人2. 一個項目即將完成，這時客戶想對項目的工作范圍作一個大的變更，作為項目經(jīng)理，你應該（B）A.拒絕變更；B.將變更造成的影響通知客戶；C.同意變更；D.向管理層抱怨。3. 隨著項目生命周期的發(fā)展，資源的投入（C）A.逐漸變大； B.逐漸變?。?C.先變大再變??； D.先變小再變大。4. 項目干系人識別是在哪個項目管理工作過程中進行的（A）A. 啟動工作過程；B. 規(guī)劃工作過程；C. 執(zhí)行工作過程；

3、D. 收尾工作過程；三、多項選擇：1. 日常工作與項目的區(qū)別在于（ABC）A. 管理方法； B. 責任人； C. 組織機構； D.管理過程。2. （ ABCD ）可能提出變更請求。A項目發(fā)起人； B客戶；C項目經(jīng)理；D項目團隊成員。3項目范圍變更的原因有（ABCD）A. 項目范圍計劃出現(xiàn)了遺漏； B. 項目團隊提出了新的技術；C. 項目外部環(huán)境發(fā)生了變化； D. 客戶需求發(fā)生變化。4. 下列有關項目決策樹的說法正確的是（ACD）A. 決策樹是一個從左至右依次展開的樹狀圖； B.決策樹只能進行單級決策；C.決策樹的分級越多，決策樹圖就會約復雜；D.決策樹能夠使項目管理者有步驟地進行決策。5. 下

4、列選項中屬于范圍變更控制的工具和方法的是（ACD）A. 項目范圍變更控制系統(tǒng)；B. 核檢表；C. 績效測量；D. 范圍計劃調整。6. 項目的影響評價包括（ABD）A. 經(jīng)濟影響；B. 社會影響；C. 財務影響；D. 環(huán)境影響。7.下列有關流程圖的表述正確的是（ABD）（答案可能有誤，慎重參考）A. 流程圖描述項目各活動之間的相互關系；B. 流程圖有助于發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生問題的工作環(huán)節(jié)；C. 流程圖有助于明確項目質量管理的責任；D. 流程圖有助于找出解決質量問題的方法。8.項目經(jīng)理具有（ ABC ）的權力。A. 挑選項目團隊成員；B. 制定項目有關的決策；C. 對項目團隊的資源進行分配；D. 決定項目

5、的預算。四、計算題：1. 掙值分析方法： 3個關鍵的變量：項目計劃作業(yè)的預算成本（BCWS）項目已完成作業(yè)的實際成本(ACWP)掙值(BCWP) 2個偏差項目成本差異CV= BCWP ACWP（掙值-實際成本）項目進度差異SV= BCWP BCWS（掙值-預算成本） 2個績效指標計劃完工指數(shù)SPI=BCWP/BCWS成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP未來完工估算EAC=項目總預算/成本執(zhí)行指數(shù)關鍵比值=（預算成本/實際成本）*(實際進度/計劃進度)2. 自制還是外購的選擇分析。3. 經(jīng)濟訂貨量分析。4. 盈虧平衡分析。5.合同費用計算。例1(掙得值計算)：某房地產(chǎn)項目總工作量30000平方

6、米，預算造價（計劃價格）為800元平方米，工期計劃300天完成（注：每天應完成100平方米，實現(xiàn)投資額8萬元）。開工后的第30天，業(yè)主的項目管理人員到現(xiàn)場核查，發(fā)現(xiàn)已完工2500平方米，而此時已支付給建筑商的工程費用款為300萬元。試用掙得值法對項目進度及費用支出情況進行分析。費用偏差（CV）：CVBCWP一ACWP進度偏差（SV）：SVBCWP一BCWS計劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWS成本績效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWP1、已完成作業(yè)的預算費用： BCWP2500×800200萬元2、項目計劃作業(yè)的預算費用： BCWS 100×30×

7、;800 = 240萬元3、項目已完成作業(yè)的實際費用： ACWP 300萬元4、費用偏差： CVBCWP一ACWP200一300一100萬元（超預算）5、進度偏差： SVBCWP一BCWS200一240一40萬元（拖期5天）6、計劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWSSPI200萬元/ 240萬元 83.3% 7、成本績效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWPCPI 200萬元/300萬元=66.67%例2（盈虧平衡）：某項目準備投產(chǎn)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品甲和乙，分別需要投資55萬元和60萬元，兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)年限是一樣的。經(jīng)過市場調研，預測新產(chǎn)品上市后，暢銷的概率為60%，滯銷的概率為40%

8、。甲、乙兩種產(chǎn)品在不同情況下的收益如表12-4所示。例3（自制還是外購的選擇分析）：某家具廠需要用到一種扣鎖，若自制，單位產(chǎn)品變動成本為12元，并需要增加一臺價值為4000元的專用設備；若外購，當購買量大于3000件時，購價為13元件；購買量小于3 000件時，購價為14元件。試問：該家具廠如何根據(jù)扣鎖的用量做出該產(chǎn)品取得方式的決策？當用量在0-2000件時，外購為宜；當用量在2000-3000件時，自制為宜；當用量在3000-4000件時，外購為宜；當用量大于4000件時，自制為宜。 自制或外購分析還必須反映項目實施組織的發(fā)展前景和項目目前需要的情況。例如，購買一種固定資產(chǎn)，一般為長期資產(chǎn)，

9、像施工設備、個人電腦等，而不是去租賃，從目前成本上看往往不合算。但是，如果項目組織以后還需要使用這些資產(chǎn)，則購買費中分期攤人到該項目損益中的部分，可能就會小于每期的資產(chǎn)租賃費用，這種情況下，項目組織應選擇購買而不是去租賃設備資產(chǎn)。 經(jīng)濟訂貨量的基本模型存在以下的假設條件：（1）項目組織能及時補充物料；（2）能集中到貨，而不是陸續(xù)入庫；（3）不允許缺貨；（4）物料單價不變，不考慮現(xiàn)金折扣；（5）項目組織現(xiàn)金充足，不會因現(xiàn)金短缺而影響采購；（6）采購數(shù)量穩(wěn)定，并且能預測；（7）市場供應充足。通過建立經(jīng)濟訂貨量模型，對采購產(chǎn)品進行分析，確定采購的批量和采購的時間，使訂購成本和庫存成本之和最訂貨費用為

10、K，采購數(shù)量為D，年儲存成本為A，經(jīng)濟訂貨量為Q，例4（合同費用計算）：（1）某項目的目標成本是30萬，目標利潤5萬，目標價格35萬，買賣雙方約定一個40萬的價格上限和70:30的買賣雙方分擔比例。買方指項目組織，賣方指承包商，問：1、 賣方合同履行完畢時實際成本是25萬，買方將支付給賣方多少利潤，支付總額為多少？2、 賣方合同履行完畢時實際成本是36萬，買方將支付給賣方多少利潤，支付總額為多少？3、 賣方合同履行完畢時實際成本是50萬，買方將支付給賣方多少利潤，支付總額為多少？解：1、 實際成本25<價格上限40，而且比目標成本30節(jié)約了5萬，此節(jié)省額賣方將分攤30%,所以利潤將包含目

11、標利潤5萬，節(jié)約成本獎勵5*30%=1.5萬兩部分，即利潤6.5萬，所以支付總額為25+6.5=31.5萬2、 目標價格35萬<實際成本36<價格上限40，實際成本36超出目標價格1萬，獎勵將減少1*30%=0.3，所以利潤額為5-0.3=4.7萬，支付總額36+4.7=40.7萬；如果買賣雙方的分攤比例只是針對節(jié)約部分，則買方（項目組織）將支付個賣方（承包商）的利潤為5萬元（5-1），支付總金額為40萬元（36+4=40）。3、 實際成本50萬超過價格上限40，買方將不給于任何獎勵，且不支付所有成本，此時買方將支付總額40萬，賣方實際損失10.（2）： 合 同實際備注第一種情況第

12、二種情況目標成本80000費用固定為10000元，獎勵的計算是利用目標成本減去實際成本的差額，在乘以分擔比例目標費用100001000010000分擔比例70:306000-6000總價96000五、簡答題：1. 簡述成功項目管理的特點是什么？成功項目管理具有如下特點： 1) 加強對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及市場需求的分析;2) 加強風險預測和管理; 3) 實行項目目標管理; 4) 項目實施過程中強調溝通與協(xié)作; 5) 有完善的項目管理過程文檔; 6) 靈活運用各種項目管理方法和工具。2. 項目需求建議書一般應包括哪些內容？項目需求建議書的主要內容應包括：1) 項目提出的必要性和依據(jù);2) 產(chǎn)品方案，擬建

13、規(guī)模和建設地點的初步設想;3) 資源情況、建設條件、協(xié)作關系和設備技術引進國別、廠商的初步分析;4) 投資估算、資金籌措及還貸方案設想;5) 項目的進度安排;6) 經(jīng)濟效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務評價和國民經(jīng)濟評價;7) 環(huán)境影響的初步評價，包括治理“三廢”措施、生態(tài)環(huán)境影響的分析;8) 結論;9) 附件。另外，根據(jù)我國有關規(guī)定，大中型和限額以上擬建項目上報項目需求建議書時，應附初步可行性研究報告。初步可行性研究報告由有資格的設計單位或工程咨詢公司編制。3. 簡述項目管理與作業(yè)管理的主要區(qū)別是什么？1）項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，

14、使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。2）作業(yè)管理是以“作業(yè)”作為企業(yè)管理的起點和核心，比傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”作為企業(yè)管理的起點和核心，在層次上大大地深化了，可視為企業(yè)管理上一個重大的變革和突破。作業(yè)管理的有效實施，有賴于作業(yè)成本計算提供信息支持；而先進的、具有重大特色的作業(yè)成本計算如果不同新興的作業(yè)管理相結合，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷改善和效益的不斷提高，也就沒有什么用武之地了。4. 項目執(zhí)行工作的步驟有哪些？項目執(zhí)行工作要經(jīng)過以下幾個步驟：1) 對將要進行

15、的活動進行安排；2) 對工作進行授權；3) 安排活動日程； 4) 估算活動所消耗的成本費用；5) 項目經(jīng)理組織項目團隊按照項目的計劃完成預定的工作。5. 項目管理失敗的原因有哪些？1） 對需求缺乏真正地理解。沒有對客戶的需求進行溝通與識別，或者沒有充分理解客戶的需求，導致項目的交付結果不符合客戶要求，項目失敗。2） 計劃不夠充分。如果項目計劃是有實施項目以外的人員制定的；如果制定項目計劃時數(shù)據(jù)不夠充分、準確，或者沒有參考歷史數(shù)據(jù)；如果項目計劃不具備一定的深度，將都會導致項目的失敗。3） 未按計劃進行?；蛘哂捎陧椖坑媱澾^于粗淺，不值得去遵守；或者將計劃置之腦外，使項目計劃形同虛設，結果使項目執(zhí)行

16、缺乏相應的指導工具，導致失敗。4） 人事方面的原因。項目任務無人負責；領導不力；責任分配不清，互相推誘扯皮，也會導致項目的失敗。 5） 團隊協(xié)作方面的原因。項目小組成員沒有把自己視為團隊中的一員；溝通不暢；協(xié)作不夠；激勵不足，同樣容易導致項目的失敗。6） 高層管理者方面的原因。管理者不能提供相應的資源；沒有給項目經(jīng)理明確的授權；支持力度不夠，或者拒絕接受現(xiàn)實；現(xiàn)存的組織結構方式不支持項目管理模式；制度不全，都會導致項目的失敗。6. 簡述項目風險管理的過程.項目風險管理的一般過程由項目風險識別、項目風險評估、項目風險應付、項目風險控制四個階段組成。項目風險識別，是指識別哪些風險可能影響項目并記錄

17、每個風險的屬性。是項目風險管理的基礎；項目風險評估，是指評估風險以及風險之間的相互關系，以評定風險可能產(chǎn)生的后果及其影響范圍；項目風險應付，制定增加成功機會和應對威脅的計劃；項目風險控制，跟蹤已經(jīng)識別的風險，識別剩余風險和未出現(xiàn)的風險，保證風險應對計劃的執(zhí)行。7. 你認為一個合格的項目經(jīng)理應具備哪些素質和能力？項目經(jīng)理技能要求：1）項目經(jīng)理的概念性技能；2）項目經(jīng)理的人際關系能力： 溝通能力； 激勵能力； 影響他人行為的能力； 人際交往能力；處理矛盾和沖突的能力。 3）項目經(jīng)理的專業(yè)技能。項目經(jīng)理的素質要求： 1）要有勇于承擔責任的精神； 2）要有積極創(chuàng)新精神； 3）要有實事求是的作風； 4）

18、任勞任怨積極肯干的作風。8. 簡述如何對項目的變更進行控制。項目變更控制程序：1）明確項目變更的目標。2）對所有提出的變更要求進行審查。 3）分析項目變更對項目績效所造成的影響。4）明確產(chǎn)出相同的各替代方案的變化。5）接受或否定變更要求。6）對變更的原因進行說明，對變更方案給予解釋。7）與所有相關團體就變更進行交流。8）確保變更合理實施。 六、實例操作題1 節(jié)點法(PDM)：也叫順序圖法或網(wǎng)絡圖法，它用單個節(jié)點表示一項活動，用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互關系。2 箭線圖法(ADM)：這也是一種描述項目活動順序網(wǎng)絡圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關系關鍵路徑法：多選題第七題：ABCD簡答題1：成功的項目管理有什么特點？（1