(管理藝術(shù))中層管理者的必備素質(zhì)

1、-真理惟一可靠的標(biāo)準(zhǔn)就是永遠(yuǎn)自相符合中層管理者的必備素質(zhì)麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更 高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層 管理者和專業(yè)?？梢娭袑庸芾砣藛T在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工， 他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的, 因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也 不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的： 如主動(dòng)性、執(zhí)行力、 關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。一、 主動(dòng)

2、性主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的， 提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有地采取行動(dòng)提高工作績效、避免問題的 發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會(huì)受到限制。如果中 層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的自掘 墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng) 數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪4潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起 落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的與積極性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們

3、的產(chǎn)品雖然是必需 品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司對(duì)如何刺 激銷售幾乎無計(jì)可施。吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析者的現(xiàn) 狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種 方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的，然后建立了一 個(gè)電話中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級(jí)的專賣店超過銷售指標(biāo)26%,每年比沒有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。二、執(zhí)行力曾任寶潔（中國）有限公司廣州部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出 問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層

4、很多時(shí)候考核他們的時(shí) 候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。從執(zhí)行力一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不 到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的 團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力 強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行 力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級(jí)，他們的 決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到 100%勺執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì) 在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用

5、你嗎？怕更多 的是懷疑你的能力，更換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一 件事：有一段，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎， 于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有，導(dǎo)致很 多環(huán)節(jié)都出了維漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要 性。吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么的 作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持 之以恒的 舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)，就達(dá)不到 舉重若輕”的境界有一家著名出版社的中層主管

6、，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域 占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購買一家比 較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動(dòng)以確保出版社在市場中的重要 地位，因此給手下施加，讓他們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他 說道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。"然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不 能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有 20%的客戶支付了貨款，不知 是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而 是被淹沒在其它大量瑣碎的細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)

7、期效 果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他所有的 細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。四、影響力如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠 其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借 自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導(dǎo)和影響別人來完成組織的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的 影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者，可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手，

8、帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績；相反， 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者， 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者， 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取 得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的 最具影響力的商界領(lǐng)袖 工他的影響在于讓 員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種，剛跑完100米， 一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有 日出而作，日落而息”的安逸。五、培養(yǎng)他人的能力美國ge公司韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須 忙碌”一些有意義的工作。韋爾 奇說：有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說："你完全錯(cuò)了！請(qǐng) 寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其 中至少有10項(xiàng)工

9、作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的。開誠布公地說，我就特 別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美 勤奮而漠視效率、追求'數(shù)量而不問 收益。'勤奮對(duì)于成功是必要的，但它只有在彳故正確的事 與泌須親自操作 時(shí) 才有正面意義。我們不妨在勤奮之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？ 是必須由我來做的嗎？ 韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精 力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是 英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些"很棒的想法；然后”完善它們：并 且”以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落 ：他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手 拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事

10、情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，和幫助下屬取得成功。 安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦 筋的依賴。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上 培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)、親自制定計(jì)劃 策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重 要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為 惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說： 我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助 理去主持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其

11、他 部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思 現(xiàn)場處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管 理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中， 他們是 領(lǐng)頭雁”，是足球場上的 靈魂人物”；他們善于營造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、 平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信 1+l>2,善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的； 他們以開放的歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不尋找最好的問題解決辦法；他 們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理

12、最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：a經(jīng)理和b經(jīng)理。a經(jīng)理覺得重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解 決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技 術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如 何的出色。b經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向 下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇至U問題，他也幫忙一起解決，并積極 地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，a經(jīng)理和b經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且 a 經(jīng)理似乎更突出。但半年后，a經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越

13、多，自己越來越忙，但 下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。b經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高 昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追 求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是 對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍 深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的 企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì) 一一專業(yè)知識(shí)與 技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管 理者的素

14、質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn) 性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層 管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能 的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)管理 知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。建立實(shí)施能力模型方法：d.i.d方法那么，如何建立和實(shí)施一個(gè)有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信 惠悅的d.i.d方法，即探索、設(shè)計(jì)、交付。探索.發(fā)現(xiàn)階段 在這個(gè)階段，首先要明確目標(biāo)，也就是要理解什么是 人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果 是什么；同時(shí)，要了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞 清公司的文化和觀；還有一點(diǎn)很重要，就是確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人 員管理的影響，基于此建立溝通和培訓(xùn)策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是 確定適合于本公司的能力模型，認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，把關(guān)注點(diǎn)要放 在核心能力上，而不是每一個(gè)可能的行為。設(shè)計(jì).建立階段 在此階段要明確能力、能力級(jí)別及各級(jí)描述，起草出 能力模型。之后從面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整