論文試論企業(yè)管理中激勵(lì)問(wèn)題

1、綜合的鼓勵(lì)機(jī)制就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力,開發(fā)人的潛在能力,調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。鼓勵(lì)是行為的鑰匙,又是行為的鍵鈕,按動(dòng)什么樣的鍵鈕就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為,每個(gè)人都需要得到來(lái)自同事、團(tuán)體、組織方面的鼓勵(lì),相互之間的鼓勵(lì)和自我鼓勵(lì)。管理者為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),充分認(rèn)識(shí)鼓勵(lì)機(jī)制的重要作用,在實(shí)施管理中運(yùn)用好鼓勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。一、企業(yè)管理中有效鼓勵(lì)員工的措施研究員工需要是有效鼓勵(lì)的根底。馬斯洛理論認(rèn)為只有未滿足的需要才具有鼓勵(lì)作用,已根本得到滿足的非優(yōu)勢(shì)需要對(duì)人不再具有鼓勵(lì)作用。這就要求管理者重點(diǎn)分析不同員工的不同的未滿足的需要,在未滿足的需要中,還要分清主導(dǎo)需要。這

2、樣設(shè)計(jì)出針對(duì)不同主導(dǎo)需要的多層次的鼓勵(lì)措施。 比方當(dāng)員工的收入很高后,員工的需要往往由金錢的需要轉(zhuǎn)化為尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要,此時(shí)單單進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。以玫琳凱公司為例,曾經(jīng)有人問(wèn)玫琳凱艾施成功的秘訣,她說(shuō)了這樣一段令人深思的話:“從空氣動(dòng)力學(xué)的角度看,大黃蜂是無(wú)論如何也不會(huì)飛的,因?yàn)樗眢w沉重,而翅膀又太脆弱,可是大黃蜂不知道自己不能飛,它拍著拍著翅膀居然就飛起來(lái)了。女性也是如此雖然身背家庭的各種負(fù)擔(dān),但只要給她們以時(shí)機(jī)、鼓勵(lì)和榮譽(yù),她們就能展翅高飛。所以,玫琳凱公司總是設(shè)法鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值,其中贊美是最重要的鼓勵(lì)手段,公司的整個(gè)的行銷方案都以此為根底。所以玫琳凱公司已經(jīng)3次被

3、?財(cái)富?雜志列為“全美100家最值得員工工作的公司。2.職位分析,加強(qiáng)鼓勵(lì)因素的鼓勵(lì)雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。赫茨伯格告訴我們,要調(diào)動(dòng)人的積極性,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才錄用,各得其所,注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì),給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可,注意給人以成長(zhǎng)、開展、晉升的時(shí)機(jī)。 管理者要充分了解員工的個(gè)人需要,進(jìn)行職位分析,發(fā)現(xiàn)哪一類崗位更適合哪些員工,有效地實(shí)現(xiàn)能崗匹配,為其提供富有挑求戰(zhàn)性和職業(yè)開展意愿的開展時(shí)機(jī),創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間,包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī),即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán),提供適合其要求的上升道路,

4、尤其是讓知識(shí)型員工能夠清楚地看到自己在組織中的奉獻(xiàn),獲得公平的職位升遷,或是創(chuàng)造新事業(yè)的時(shí)機(jī),讓員工感到工作的成敗依靠自己的努力和控制,進(jìn)而認(rèn)為與其個(gè)人職責(zé)息息相關(guān)時(shí),工作對(duì)員工就有了重要的意義,從而激發(fā)優(yōu)秀人才的雄心開展前途和事業(yè)心。二、鼓勵(lì)的誤區(qū)1管理意識(shí)落后。有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)鼓勵(lì)一個(gè)樣。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。2.企業(yè)中存在盲目鼓勵(lì)現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有鼓勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦，盲目鼓勵(lì)。3.鼓勵(lì)措施的無(wú)差異

5、化 許多企業(yè)實(shí)施鼓勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切地對(duì)所有的人采用同樣的鼓勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識(shí)到鼓勵(lì)的根底是需要。同樣的鼓勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。4.鼓勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì) 這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。5.鼓勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反應(yīng)的過(guò)程。這樣對(duì)鼓勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。6.重鼓勵(lì)輕約束 在我們的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)不重鼓勵(lì)重約束，留不住人才；民營(yíng)企業(yè)重鼓勵(lì)不重約束，也留不住人才?？梢?，只強(qiáng)調(diào)對(duì)鼓勵(lì)的重視還是不夠的。 武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來(lái)約束員工行為，取得了很

6、大的成功。這對(duì)我們是個(gè)很好的借鑒。鼓勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。 7.情境要適當(dāng),鼓勵(lì)要公平由于員工個(gè)性差異的客觀性,各人對(duì)受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的時(shí)間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且,由于受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的原因各不一樣,個(gè)人對(duì)情境的要求也不一樣。因此,組織在實(shí)施鼓勵(lì)措施時(shí)要因人、因時(shí)、因地、因事制宜,選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和環(huán)境。鼓勵(lì)公平要求組織要遵循社會(huì)的公平標(biāo)準(zhǔn),或者是員工普遍接受的公平標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施鼓勵(lì)措施。鼓勵(lì)公平原那么具體包括:時(shí)機(jī)均等、獎(jiǎng)懲的程度要與員工的功過(guò)相一致、鼓勵(lì)措施實(shí)施的過(guò)程要公開化和民主化。在現(xiàn)代企業(yè)中,人已經(jīng)成為了最為重要的因素。中小企業(yè)是否成功的對(duì)員工實(shí)施鼓勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮員工的

7、積極性和創(chuàng)造性,是直接決定其未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的。因此,中小企業(yè)在遵循一定的原理根底上,積極實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制,并且不斷地完善企業(yè)的各項(xiàng)配套機(jī)制,才可能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。三、 鼓勵(lì)是以員工需要為根底員工為什么可以被鼓勵(lì)？怎樣的鼓勵(lì)才算是有效的鼓勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理研究說(shuō)明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未到達(dá)的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是鼓勵(lì)中最根本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各

8、層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了到達(dá)需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要到達(dá)滿足，員工才有較高的積極性。一薪酬分配 現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的鼓勵(lì)方式就是薪酬分配。美國(guó)哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的鼓勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有到達(dá)鼓勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。1企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌

9、必然產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來(lái)許多無(wú)形的益處。比方中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。有的公司為了挖人，在中興各個(gè)研發(fā)基地對(duì)面租間房號(hào)稱研究所，主要"研究工程"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打 。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)?/p>

10、中興人的購(gòu)置力影響大，市場(chǎng)調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。 2企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是珍貴的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)資本。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常珍貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無(wú)法用語(yǔ)言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國(guó)各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了一大批人才，有出國(guó)深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時(shí)都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無(wú)法用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。3企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)

11、習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬(wàn)元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力。二物質(zhì)鼓勵(lì)要和精神鼓勵(lì)相結(jié)合 物質(zhì)鼓勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正鼓勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)鼓勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的根本動(dòng)因。所以，物質(zhì)鼓勵(lì)是鼓勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種鼓勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開放的深入開展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的思想在相當(dāng)一局部人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使

12、用物質(zhì)鼓勵(lì)的過(guò)程中，消耗不少，而預(yù)期的目的并未到達(dá)，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織開展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)鼓勵(lì)中為了防止矛盾實(shí)行不偏不倚的原那么，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)鼓勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一局部企業(yè)沒有力量在物質(zhì)鼓勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特TomPeters就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。因此企業(yè)單位用物質(zhì)鼓勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣闊員工的積

13、極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：  1制定精確、公平的鼓勵(lì)機(jī)制 鼓勵(lì)制度首先表達(dá)公平的原那么，要在廣泛征求員工意見的根底上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在鼓勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要表達(dá)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 2多種鼓勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采

14、用不同的鼓勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作鼓勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在答復(fù)“工作的報(bào)酬是什么時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身，可見工作鼓勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與鼓勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮

15、譽(yù)鼓勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比擬普遍，這是一種比擬有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份榮耀。這一鼓勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的鼓勵(lì)效果。事實(shí)上鼓勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)立合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的鼓勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的開展。 三多跑道、多層次鼓勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)

16、施 聯(lián)想集團(tuán)的鼓勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次鼓勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為鼓勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的鼓勵(lì)機(jī)制，對(duì)于上世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)方法，根據(jù)高科技企業(yè)開展的特點(diǎn)鼓勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們

17、能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上開展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能表達(dá)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以表達(dá)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只鼓勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要鼓勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想方法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的鼓勵(lì)機(jī)制主要是把鼓勵(lì)的手段、方法與鼓勵(lì)的目的相結(jié)合，從而到達(dá)鼓勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的鼓勵(lì)的手段是靈活

18、多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 四，企業(yè)管理中為什么要引入鼓勵(lì) 1，鼓勵(lì)可以調(diào)發(fā)動(dòng)工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。 企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目?jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。從“績(jī)效函數(shù)如下我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與鼓勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。鼓勵(lì)水平也

19、是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。 P=f(M×Ab×E) P-個(gè)人工作績(jī)效 M-鼓勵(lì)水平積極性 Ab-個(gè)人能力 E-工作環(huán)境 2，鼓勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量 挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%30%，如果受到充分的鼓勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見，鼓勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。由此可見，以

20、調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的鼓勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的根本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入鼓勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。 二，鼓勵(lì)是以員工需要為根底的員工為什么可以被鼓勵(lì)？怎樣的鼓勵(lì)才算是有效的鼓勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究說(shuō)明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未到達(dá)的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是鼓勵(lì)理論中最根本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一

21、種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了到達(dá)需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要到達(dá)滿足，員工才有較高的積極性。 鼓勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是鼓勵(lì)的根底。鼓勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外，好的鼓勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次開展。總之，只有讓員工滿意的鼓勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的鼓勵(lì)措施，就要立足員工的需要。三，科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是鼓勵(lì)有效性的保障有效的鼓勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和

22、對(duì)鼓勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到鼓勵(lì)員工的目的。而鼓勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定鼓勵(lì)是否有效。隨著企業(yè)的開展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握鼓勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整鼓勵(lì)政策。到達(dá)鼓勵(lì)員工的最好效果。 四，企業(yè)鼓勵(lì)方法的選擇任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。鼓勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了鼓勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套鼓勵(lì)方法?，F(xiàn)對(duì)常用的鼓勵(lì)方法總結(jié)如下。1，為員工提供滿意的工作崗位熱愛一

23、項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)： 1，為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。 很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。假設(shè)環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么鼓勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。 2，員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡(jiǎn)單的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣

24、。長(zhǎng)時(shí)間工作后，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。 現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過(guò)低，無(wú)法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。 3，工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查說(shuō)明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。 對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)

25、新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地鼓勵(lì)他們。 4，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是開展前途。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的開展時(shí)機(jī)。 以往國(guó)內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來(lái)的位置，開展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)開展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個(gè)人開展與企業(yè)的可持續(xù)開展得到最正確結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施，是一

26、種必不可少的鼓勵(lì)手段。 5，給予員工培訓(xùn)的時(shí)機(jī)。如今已經(jīng)到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，必然會(huì)被淘汰。所以，對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)烈。針對(duì)員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來(lái)，才能到達(dá)培訓(xùn)的目的。2，制定鼓勵(lì)性的薪酬和福利制度 員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的上下甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大鼓勵(lì)效果的

27、。 1，鼓勵(lì)性的薪酬政策的制定。 雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有鼓勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏鼓勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到鼓勵(lì)作用的。 在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬的差異程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有鼓勵(lì)性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按奉獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報(bào)酬分配不公，他們就會(huì)感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。 但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有鼓勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高

28、的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。 薪酬要與績(jī)效掛鉤。 要想使薪酬系統(tǒng)具有鼓勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)。績(jī)效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以到達(dá)一種“雙贏的目的?？?jī)效薪酬實(shí)施過(guò)程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，否那么，會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性，達(dá)不到鼓勵(lì)員工的目的。 適當(dāng)拉開薪酬層次。 反差比照可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否那么會(huì)影響薪酬的公平性。 另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定局部。保持固定局部的比

29、例，使員工有一定的平安感，鼓勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。 薪酬鼓勵(lì)是最重要、最常見的一種物質(zhì)鼓勵(lì)手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。 2設(shè)置具有鼓勵(lì)性質(zhì)的福利工程。 福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰幍母＠彩蔷哂泄膭?lì)效果的。 采取彈性福利制度。 不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會(huì)有局部員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。彈性福利制度給予員工選擇福利的時(shí)機(jī)，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來(lái)。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工

30、更有較大的選擇空間，充分表達(dá)了企業(yè)的人文關(guān)心，這樣更有利與長(zhǎng)期鼓勵(lì)。 保證福利的質(zhì)量。 拿一個(gè)簡(jiǎn)單例子來(lái)講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來(lái)是一項(xiàng)很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來(lái)是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。 因此，加強(qiáng)對(duì)福利工程的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。 在物質(zhì)鼓勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比擬傳統(tǒng)的鼓勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的鼓勵(lì)手段“股權(quán)鼓勵(lì)。 3，股權(quán)鼓勵(lì) 據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)鼓勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤(rùn)提高了50%?？梢?，股權(quán)鼓勵(lì)是有較強(qiáng)的鼓勵(lì)作用的。股權(quán)鼓勵(lì)把公司的股份

31、作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的鼓勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)鼓勵(lì)手段的缺乏，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期鼓勵(lì)手段。國(guó)內(nèi)外成熟的股權(quán)鼓勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對(duì)常用的兩種作以介紹。 1股票期權(quán) 這是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)鼓勵(lì)手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的鼓勵(lì)。 2期股 這是帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)鼓勵(lì)形式?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)常用的股權(quán)鼓勵(lì)形式，大多都是期股的變種。期股指，通過(guò)被授予人局部首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。針對(duì)一般的員工，通常股權(quán)鼓勵(lì)不作為主要的鼓勵(lì)

32、手段。因?yàn)閷?duì)于大局部普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績(jī)效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)鼓勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)鼓勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)人員，例如，高級(jí)管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績(jī)好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)鼓勵(lì)作為一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)手段，更能用股權(quán)這個(gè)工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。股權(quán)鼓勵(lì)在我國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用還不是很廣，也有很多問(wèn)題。例如，在國(guó)企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對(duì)每個(gè)員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞荩@樣的股權(quán)鼓勵(lì)是不可能起到作用的。 股權(quán)鼓勵(lì)在我國(guó)作為一種新的鼓勵(lì)方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國(guó)企業(yè)實(shí)際，參照外國(guó)成功

33、經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其創(chuàng)新繼承。4，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關(guān)心為根底的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是鼓勵(lì)員工的重要手段。 企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。 1授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利 現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以鼓勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期開展。授權(quán)的過(guò)程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過(guò)大，員工無(wú)法駕馭；權(quán)利過(guò)小，員工無(wú)法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有鼓勵(lì)作用。授權(quán)的過(guò)程中還要注意。授權(quán)后，不要對(duì)員工的權(quán)力亂加干預(yù)，否那么會(huì)使員工產(chǎn)生不信

34、任的感覺。授權(quán)還要防止重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。 2目標(biāo)鼓勵(lì) 目標(biāo)鼓勵(lì)是指通過(guò)設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，到達(dá)調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到鼓勵(lì)鼓勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種表達(dá)，是員工成就感的表達(dá)。目標(biāo)鼓勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有鼓勵(lì)效果。員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。 企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)鼓勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的根底。在企業(yè)目標(biāo)中別離出員工的個(gè)人目標(biāo)是非常重要的。目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。 目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。過(guò)高的

35、目標(biāo)，員工無(wú)法完成，會(huì)挫傷員工積極性；過(guò)低的目標(biāo)，員工無(wú)法在完成目標(biāo)的同時(shí)體會(huì)到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。 目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能模糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于評(píng)估。 要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。 當(dāng)員工取得階段性成果時(shí)要及時(shí)反應(yīng)給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可其工作成果。 3鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) 很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合理引

36、導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)還可以起到鼓勵(lì)員工的作用。對(duì)于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)是必須的。競(jìng)爭(zhēng)的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)。 4營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神鼓勵(lì)的重要手段。實(shí)踐說(shuō)明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分表到達(dá)對(duì)員工的尊重時(shí)，員工會(huì)與企業(yè)融為一體。員工會(huì)為自己

37、的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。 良好的企業(yè)文化有著以下特征： 尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重鼓勵(lì)是一種根本的鼓勵(lì)手段。員工之間的相互尊重是一股強(qiáng)大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。 尊重員工，是人本管理的表達(dá)。 強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 鼓勵(lì)創(chuàng)新。 5，注意管理中的細(xì)節(jié) 細(xì)節(jié)是管理的縮影。在細(xì)節(jié)上表達(dá)對(duì)員工的關(guān)心，是真正貫徹先進(jìn)管理思想的表達(dá)。一個(gè)小禮物，一聲問(wèn)候更能表達(dá)企業(yè)對(duì)員工的重視。企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)上的疏忽往往會(huì)使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。 另外，還要注意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可無(wú)視的。領(lǐng)導(dǎo)人做不

38、好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)！ 從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的鼓勵(lì)方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓鼓勵(lì)方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在鼓勵(lì)的思想、原那么上把握不夠，在對(duì)鼓勵(lì)的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了鼓勵(lì)手段，也無(wú)法起到鼓勵(lì)的效果。 五鼓勵(lì)約束控制的構(gòu)建鼓勵(lì)約束控制構(gòu)建是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)員工的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨闃?biāo)準(zhǔn)和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最正確配置，從而到達(dá)企業(yè)利益和個(gè)人利益的一致。其實(shí)質(zhì)就是要求管理者堅(jiān)持“以人為本的理念，通過(guò)理性化的制度來(lái)標(biāo)準(zhǔn)員工的行為，調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，

39、以到達(dá)有序管理和有效管理的目的。1、構(gòu)建原那么鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是為了滿足員工個(gè)人的需要，設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的統(tǒng)一。設(shè)計(jì)核心是分配制度和行為標(biāo)準(zhǔn)，效率標(biāo)準(zhǔn)是使鼓勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率，運(yùn)行的最正確效果是在較低本錢的條件下到達(dá)鼓勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。第一，堅(jiān)持“以人為本的原那么，確定富有人性化的鼓勵(lì)機(jī)制。人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在鼓勵(lì)人才過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)表達(dá)出對(duì)員工的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。第二，鼓勵(lì)與監(jiān)督的取舍原那么。在鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)確定哪些員

40、工以鼓勵(lì)為主，哪些員工以監(jiān)督為主，對(duì)他們區(qū)別對(duì)待。越到企業(yè)上層的人，因?yàn)楸O(jiān)督困難，鼓勵(lì)越重要;越到下層的人，越容易監(jiān)督，相對(duì)來(lái)說(shuō)監(jiān)督越重要。第三，鼓勵(lì)強(qiáng)度與平衡原那么。對(duì)不同的員工應(yīng)實(shí)施不同的鼓勵(lì)強(qiáng)度，同時(shí)讓員工在不同的任務(wù)之間、不同的工作之間，實(shí)現(xiàn)不同努力之間的鼓勵(lì)平衡。第四，鼓勵(lì)目標(biāo)和手段的匹配原那么。即實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)要采用不同的手段，目標(biāo)和手段之間必須匹配，通過(guò)采用不同的手段來(lái)解決目標(biāo)的沖突，同時(shí)員工的目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)具體而適當(dāng)。2、構(gòu)建思路針對(duì)不同的鼓勵(lì)目標(biāo)可以設(shè)計(jì)出多種多樣的鼓勵(lì)框架制度。企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制框架是設(shè)計(jì)鼓勵(lì)目標(biāo)的表達(dá)和結(jié)果，即有什么樣的目標(biāo)或?qū)⑹裁创_定為鼓勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)，就考慮設(shè)計(jì)

41、什么樣的框架。從理論上說(shuō)，“鼓勵(lì)就是委托人擁有一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，或一項(xiàng)社會(huì)福利目標(biāo)，這些標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)可以是最小個(gè)人本錢或社會(huì)本錢約束下的最大預(yù)期效用，也可以是某種意義上的最優(yōu)資源配置，或個(gè)人的理性配置集合。如果委托人希望能夠到達(dá)這些標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，那么，委托人就應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)那么，使其他市場(chǎng)參加者(代理人)都能使利己行為的最后結(jié)果與委托人給出的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)一致。鼓勵(lì)，就是委托人如何使代理人在選擇與不選擇委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)時(shí)，從自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)相一致的行動(dòng)。3、設(shè)計(jì)內(nèi)容企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，企業(yè)人力資源管理那么構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要規(guī)劃內(nèi)容。在既定的

42、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下，企業(yè)分別根據(jù)研究與開發(fā)、生產(chǎn)/業(yè)務(wù)、管理和輔助效勞等不同部門的特征，建立起相應(yīng)的績(jī)效評(píng)估制度，通過(guò)績(jī)效溝通和與獎(jiǎng)懲相掛鉤形成有效的內(nèi)部鼓勵(lì)。鼓勵(lì)的方向和水平與企業(yè)追求的宏觀目標(biāo)相一致，最后實(shí)現(xiàn)和強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)框架的具體目標(biāo)包括實(shí)施戰(zhàn)略管理、提供企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)、提升企業(yè)管理水平、加強(qiáng)管理溝通、提升職員素質(zhì)、形成內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及建立和培育企業(yè)文化等。此外，企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)框架中的重要組成局部是配套制度，如績(jī)效評(píng)估制度、財(cái)務(wù)制度、人才選拔制度，以及相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)建設(shè)等。4、構(gòu)建面臨的問(wèn)題企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不是一項(xiàng)孤立的工程，它牽涉到企業(yè)管理的方方面面，甚至可以說(shuō)是企業(yè)管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。不少企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)都無(wú)視了對(duì)配套制度的設(shè)計(jì)，致使這些鼓勵(lì)機(jī)制在實(shí)際操作中遇到了許多不該出現(xiàn)的困難或阻礙因素。與企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)有關(guān)的配套制度主要包括:鼓勵(lì)機(jī)制實(shí)施管理細(xì)那么或操作細(xì)那么，該制度將企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)思路和理念變成具體的操作標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施過(guò)程中的各種游戲規(guī)那么，從保障鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的可操作性和操作的標(biāo)準(zhǔn)性；績(jī)效評(píng)估制度，該制度是保障企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制運(yùn)行有效性和可持續(xù)開展的根底性制度，甚至可以較為武斷地說(shuō)，任何缺乏相應(yīng)的績(jī)效評(píng)估制度的鼓勵(lì)機(jī)制都將是短命的，或者是失敗的；管理信息