企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理（MBA全景教程之一）課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講1. 戰(zhàn)略性思考2. 制定企業(yè)遠(yuǎn)景和使命設(shè)置企業(yè)目標(biāo)第二講1. 戰(zhàn)略的制定2. 戰(zhàn)略的實(shí)施與執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估與糾正第三講1. 關(guān)鍵的外部因素2. 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的思路3. 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的工具4. 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析進(jìn)入者的威脅波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析替代品的威脅第四講波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析供方、購方和行業(yè)內(nèi)部競爭者1. 波士頓矩陣及SWO分析法2. 關(guān)鍵的內(nèi)部因素價(jià)值的轉(zhuǎn)移第五講1. 企業(yè)競爭態(tài)勢分析2. 企業(yè)核心競爭能力3. 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略第六講1. 競爭戰(zhàn)略影響因素與類型2. 低成本的戰(zhàn)略3. 差別化的戰(zhàn)略4.

2、 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略5. 公司總體戰(zhàn)略進(jìn)入戰(zhàn)略（一）第七講1. 進(jìn)入戰(zhàn)略（二）2. 整合戰(zhàn)略3. 密集型戰(zhàn)略4. 防御戰(zhàn)略5. 多元化戰(zhàn)略5.戰(zhàn)略制定與實(shí)施第八講1. 麥肯錫的7S圖2. 戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)3. 構(gòu)造組織的能力構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（一）第九講1. 構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（二）2. 組織結(jié)構(gòu)的差別組織的文化（一）第十講1. 組織的文化（二）2. 全球化3. 國際貿(mào)易理論4. 國際投資理論企業(yè)進(jìn)入海外市場的模式第1講戰(zhàn)略管理（一）一一企業(yè)戰(zhàn)略的概述【本講重點(diǎn)】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過

3、統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價(jià)值的變化，這里有一個(gè)圖可以看出來：圖1-1舊M、西屋和數(shù)字設(shè)備市場價(jià)值的變化比較圖從圖1-1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，

4、在市場價(jià)值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場價(jià)值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失，使得市場價(jià)值發(fā)生這么大變化？這里引起一個(gè)思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路首先是如何預(yù)料變化。第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。第三是考慮到在變化中如何求生存。第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級的企業(yè)。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，

5、不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么？例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。企業(yè)的市場位置也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事

6、的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢？還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)？用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體。基本的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價(jià)值就會(huì)發(fā)

7、生轉(zhuǎn)移，別人的市場價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本理念一一有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個(gè)戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別

8、人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？戰(zhàn)略管理的任務(wù)如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個(gè)階段中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個(gè)完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。圖1-2戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)圖愿景和使命愿景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景(vision)例如員工要考慮：在這個(gè)企業(yè)里，我個(gè)人將來的發(fā)展是什么;作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要

9、考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展將來的業(yè)務(wù)是什么？往哪個(gè)方向發(fā)展？1. 愿景概論如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個(gè)藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場價(jià)值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好,都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問題的另一個(gè)方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中

10、發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，還是移動(dòng)電話等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛立信公司把移動(dòng)電話業(yè)務(wù)從中國的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。2. 幾個(gè)方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，實(shí)際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮：發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計(jì)劃的能力顧客的需求3. 必須考慮的問題市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如

11、中國的MB嫩育。MBAa育實(shí)際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBA§訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí)講MB硼程，還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計(jì)劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。例如營銷，這個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的乂不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時(shí)有人想，這個(gè)MBA®程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求

12、，因?yàn)檫@個(gè)“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的理念相沖突，今天看來，那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略表1-1幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進(jìn)入家庭20齒己20年代蘋果公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭20齒己80年代微軟公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20齒己80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會(huì)獲得成功。使命表1-

13、2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)為顧客滿意而建立運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，通過公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)主營膠卷SONYDreamInSony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大雖的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價(jià)值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡單，它做得也

14、很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種服務(wù)?！咀詸z】請思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國的MB嫩育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實(shí)一種使命如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識(shí)，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管理。所以“管理科學(xué)、義國之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在

15、中國這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的，而不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容表1-3界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機(jī)提出的PC機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出的轎車進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范圍麥當(dāng)勞界定的國際化的、全

16、球化的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含我們的民舀企業(yè)考慮局新技術(shù)，利用局新技術(shù)注重促進(jìn)新的項(xiàng)目，提局科技含雖；而部分國有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊（核心）能力在苞場、考場的兄爭中由于所表現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果表1-4兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至苞業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會(huì)波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。其實(shí)，咨詢

17、公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個(gè)待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。外部利益群體港費(fèi)者供應(yīng)者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)A一般大眾動(dòng)機(jī)企業(yè)貢獻(xiàn)者動(dòng)機(jī)內(nèi)部果法群障股東員工菅理看,董事圖1-3企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色?！締⑹尽科髽I(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念,這

18、樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時(shí)候，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。1. 企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，那么怎樣獲勝，就有一個(gè)定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五

19、，可能就稍微高一點(diǎn)。企業(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻能滿足顧客基本的需求？因?yàn)樗?wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音樂，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個(gè)很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費(fèi)，你就盈利。企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價(jià)值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá)到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把

20、每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實(shí)行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會(huì)帶來什么樣的效果。要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護(hù)，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)雖管理上再加上環(huán)境問題。加入WTOB,綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會(huì)有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。溝通在MB刨程中，“溝通”是一個(gè)很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的

21、理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。2. 企業(yè)使命的重要性首先要保證目標(biāo)一致為什么保證目標(biāo)一致呢？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其他問題，但目標(biāo)一致是很重要的。為資源的更好配

22、置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)很好的戰(zhàn)略，怎樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個(gè)方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。解決管理者間的不同觀點(diǎn)管理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，對于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，怎么能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做

23、什么，這一點(diǎn)很重要。為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)是不同的，所以要對愿景和使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國公司看到提它的使命時(shí)、提它的愿景時(shí)，馬上聯(lián)想到，一個(gè)是要解決它們將來是什么樣子，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營活動(dòng)，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再強(qiáng)

24、調(diào)一點(diǎn)是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會(huì)影響企業(yè)使命的設(shè)定。企業(yè)的目標(biāo)愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡H的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進(jìn)入家庭，這樣一種愿景，具體落實(shí)到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。1. 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略B標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競爭能力和長期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進(jìn)一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型如何擴(kuò)大公司的市場份額如何獲得低于經(jīng)營對手的成本如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)如何在國際市場獲得充分的發(fā)展如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者如何抓住發(fā)展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個(gè)小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因?yàn)樗瓉碜龅暮芏喾N業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT,即主要是移動(dòng)通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主