《財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理上》

1、Financial Strategy Management第三章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理第三章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析第三節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行第三節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行學(xué)習(xí)要點(diǎn)第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理二、從戰(zhàn)略管理到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理二、從戰(zhàn)略管理到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略的概念（一）戰(zhàn)略的概念（二）戰(zhàn)略理論學(xué)派（二）戰(zhàn)略理論學(xué)派（三）公司戰(zhàn)略管理（三）公司戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略的概念（一）戰(zhàn)略的概念1938年，美國(guó)學(xué)者巴納德在年，美國(guó)學(xué)者

2、巴納德在經(jīng)理的職能經(jīng)理的職能一書(shū)中提出一書(shū)中提出“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”這一構(gòu)思；這一構(gòu)思；巴納德巴納德在在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（strategy and structure）一書(shū)中分析了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)）一書(shū)中分析了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，特別論述了企戰(zhàn)略和企業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，特別論述了企業(yè)管理者協(xié)調(diào)、評(píng)估企業(yè)環(huán)境與資源，制定業(yè)管理者協(xié)調(diào)、評(píng)估企業(yè)環(huán)境與資源，制定戰(zhàn)略計(jì)劃的方法和步驟。戰(zhàn)略計(jì)劃的方法和步驟。錢(qián)德勒錢(qián)德勒（一）戰(zhàn)略的概念（一）戰(zhàn)略的概念提出提出“產(chǎn)品產(chǎn)品/市場(chǎng)市場(chǎng)”矩陣模型，使得矩陣模型，使得“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞得到廣泛一詞得到廣泛應(yīng)用，應(yīng)用，“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”才得到了企業(yè)界廣

3、泛的重視。才得到了企業(yè)界廣泛的重視。安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略是從未來(lái)看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略是從未來(lái)看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，是不同于一般計(jì)劃的面向未來(lái)和全局的計(jì)劃體系。路徑，是不同于一般計(jì)劃的面向未來(lái)和全局的計(jì)劃體系。安索夫安索夫戰(zhàn)略形成過(guò)程實(shí)際上是把企業(yè)內(nèi)部條件因素與企業(yè)外部環(huán)戰(zhàn)略形成過(guò)程實(shí)際上是把企業(yè)內(nèi)部條件因素與企業(yè)外部環(huán)境繼續(xù)匹配的過(guò)程，這種匹配能使企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與境繼續(xù)匹配的過(guò)程，這種匹配能使企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅相協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅相協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，SWOT戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析模型才得以建立。分析模型才得以建立。安德魯斯安德

4、魯斯（一）戰(zhàn)略的概念（一）戰(zhàn)略的概念在在什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略（1996）一文里立足資源）一文里立足資源本位企業(yè)觀，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于與眾不本位企業(yè)觀，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨(dú)特的消費(fèi)者價(jià)值。同，在于提供獨(dú)特的消費(fèi)者價(jià)值。波特波特在在藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略（2005）中則認(rèn)為戰(zhàn)略包括企業(yè)關(guān)于消費(fèi)）中則認(rèn)為戰(zhàn)略包括企業(yè)關(guān)于消費(fèi)者價(jià)值的主張，關(guān)于企業(yè)利潤(rùn)的主張，以及在組織活動(dòng)中者價(jià)值的主張，關(guān)于企業(yè)利潤(rùn)的主張，以及在組織活動(dòng)中關(guān)于人的主張，并著重強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則之于戰(zhàn)略關(guān)于人的主張，并著重強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則之于戰(zhàn)略的重要性。的重要性。W錢(qián)錢(qián)金和金和勒納勒納莫博妮莫博妮戰(zhàn)略的特點(diǎn)

5、戰(zhàn)略的特點(diǎn)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃時(shí)間上時(shí)間上戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期謀劃戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期謀劃依據(jù)上依據(jù)上戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的空間上空間上重大程度重大程度戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有決定性影響戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有決定性影響本質(zhì)本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）戰(zhàn)略理論學(xué)派（二）戰(zhàn)略理論學(xué)派戰(zhàn)略理論學(xué)派戰(zhàn)略理論學(xué)派能力學(xué)派能力學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派資源學(xué)派資源學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派邁克爾邁克爾.波特教授波特教授代表

6、代表人物人物將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點(diǎn)放在行業(yè)特征分析將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點(diǎn)放在行業(yè)特征分析上，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)力量對(duì)獲利能力的影響。上，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)力量對(duì)獲利能力的影響。主要主要觀點(diǎn)觀點(diǎn)五力理論五力理論:五力包括同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，供應(yīng)商的議價(jià)能力，購(gòu)五力包括同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，供應(yīng)商的議價(jià)能力，購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者威脅，替代品威脅。買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者威脅，替代品威脅。 三大戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略 、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。 主要主要觀點(diǎn)觀點(diǎn)能力學(xué)派能力學(xué)派“核心能力觀核心能力觀”是是指蘊(yùn)涵于一個(gè)企業(yè)指蘊(yùn)涵于一個(gè)企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)之

7、中且具有明顯優(yōu)勢(shì)的個(gè)別技術(shù)和生勢(shì)的個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體；產(chǎn)技能的結(jié)合體；漢默和普拉哈拉漢默和普拉哈拉“整體能力觀整體能力觀”主主要表現(xiàn)為組織成員要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識(shí)的集體技能和知識(shí)以及員工相互交往以及員工相互交往方式的組織程序方式的組織程序。斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼資源學(xué)派資源學(xué)派代表人物代表人物柯林斯和蒙哥馬利柯林斯和蒙哥馬利 主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析結(jié)合起來(lái)。認(rèn)為，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的綜結(jié)合起來(lái)。認(rèn)為，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的綜合。合

8、。主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)一個(gè)企業(yè)要獲得佳績(jī)，就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)企業(yè)要獲得佳績(jī)，就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源并將其配置到擬定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中去。力的資源并將其配置到擬定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中去。（三）公司戰(zhàn)略管理（三）公司戰(zhàn)略管理 公司戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效公司戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施。的管理決策和措施。 它是為了公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分它是為了公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為了更有效地應(yīng)對(duì)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為了更有效地應(yīng)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅而開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。的機(jī)

9、會(huì)和威脅而開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。二、從戰(zhàn)略管理到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理二、從戰(zhàn)略管理到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 （一）企業(yè)理財(cái)環(huán)境的變化和財(cái)務(wù)管理自（一）企業(yè)理財(cái)環(huán)境的變化和財(cái)務(wù)管理自身的發(fā)展要求企業(yè)財(cái)務(wù)更多地從長(zhǎng)遠(yuǎn)的、身的發(fā)展要求企業(yè)財(cái)務(wù)更多地從長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的角度去思考問(wèn)題。全局的角度去思考問(wèn)題。 財(cái)務(wù)管理面臨著一個(gè)多元的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)財(cái)務(wù)管理面臨著一個(gè)多元的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的理財(cái)環(huán)境，而企業(yè)所擁有的資源和能雜的理財(cái)環(huán)境，而企業(yè)所擁有的資源和能力卻往往具有相對(duì)的穩(wěn)定性。力卻往往具有相對(duì)的穩(wěn)定性。 財(cái)務(wù)管理的成敗在很大程度上取決于其自財(cái)務(wù)管理的成敗在很大程度上取決于其自身對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和對(duì)資源的利用能力。身對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力

10、和對(duì)資源的利用能力。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進(jìn)也對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進(jìn)也對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求更高的要求 湯姆湯姆. .卡普蘭等人的合著卡普蘭等人的合著價(jià)值評(píng)估價(jià)值評(píng)估（19971997）中）中所述：過(guò)去十年來(lái)，思想活動(dòng)都曾水火不容的兩所述：過(guò)去十年來(lái)，思想活動(dòng)都曾水火不容的兩個(gè)支系個(gè)支系公司財(cái)務(wù)和公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融公司財(cái)務(wù)和公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體為一體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的關(guān)系日趨緊密和明顯。戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的關(guān)系日趨緊密和明顯。 戰(zhàn)略管理?xiàng)l件下，財(cái)務(wù)管理需要具備戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略管理?xiàng)l件下，財(cái)務(wù)管理需要具備戰(zhàn)略思想，需要將企業(yè)戰(zhàn)略意圖有機(jī)地融入財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)需要將企業(yè)戰(zhàn)略意

11、圖有機(jī)地融入財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以支持企業(yè)管理應(yīng)該在理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以支持企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，從戰(zhàn)略全局的角度來(lái)考慮和規(guī)劃企戰(zhàn)略為目標(biāo)，從戰(zhàn)略全局的角度來(lái)考慮和規(guī)劃企業(yè)的財(cái)務(wù)安排。業(yè)的財(cái)務(wù)安排。 20002000年年5 5月倫敦召開(kāi)的一次會(huì)議上，全球多月倫敦召開(kāi)的一次會(huì)議上，全球多家大公司的家大公司的CFOCFO提出對(duì)財(cái)務(wù)職能的革命，以提出對(duì)財(cái)務(wù)職能的革命，以使財(cái)務(wù)能夠更好地推進(jìn)整個(gè)公司的戰(zhàn)略。使財(cái)務(wù)能夠更好地推進(jìn)整個(gè)公司的戰(zhàn)略。 主要思路：財(cái)務(wù)主管的作用是進(jìn)行以價(jià)值主要思路：財(cái)務(wù)主管的作用是進(jìn)行以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理；用財(cái)務(wù)管理來(lái)支撐戰(zhàn)略計(jì)為基礎(chǔ)的管理；用財(cái)務(wù)管理來(lái)支

12、撐戰(zhàn)略計(jì)劃；在財(cái)務(wù)實(shí)踐中創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力；運(yùn)用劃；在財(cái)務(wù)實(shí)踐中創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力；運(yùn)用證券計(jì)劃作為公司戰(zhàn)略的一部分以規(guī)避風(fēng)證券計(jì)劃作為公司戰(zhàn)略的一部分以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)調(diào)和投資人的關(guān)系。險(xiǎn)；協(xié)調(diào)和投資人的關(guān)系。 Boots Retail Operations公司財(cái)務(wù)主管在公司財(cái)務(wù)主管在財(cái)務(wù)主財(cái)務(wù)主管的角色管的角色中指出：財(cái)務(wù)主管面臨的最大挑戰(zhàn)，中指出：財(cái)務(wù)主管面臨的最大挑戰(zhàn)，就是要幫助組織將重心轉(zhuǎn)移到未來(lái)，并保證今天就是要幫助組織將重心轉(zhuǎn)移到未來(lái)，并保證今天的財(cái)務(wù)報(bào)告是現(xiàn)實(shí)狀況的合理反映。這意味著財(cái)?shù)呢?cái)務(wù)報(bào)告是現(xiàn)實(shí)狀況的合理反映。這意味著財(cái)務(wù)主管要在理智和情感兩個(gè)層面上努力，從而推務(wù)主管要在理智和情感兩

13、個(gè)層面上努力，從而推動(dòng)公司員工轉(zhuǎn)變他們的思考和行為方式。動(dòng)公司員工轉(zhuǎn)變他們的思考和行為方式。 財(cái)務(wù)主管（和其他經(jīng)理們一起）應(yīng)該開(kāi)始始終堅(jiān)財(cái)務(wù)主管（和其他經(jīng)理們一起）應(yīng)該開(kāi)始始終堅(jiān)持價(jià)值最大化原則持價(jià)值最大化原則保證所有的行為和決策最終保證所有的行為和決策最終都有利于為股東創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值都有利于為股東創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值通過(guò)對(duì)近通過(guò)對(duì)近期和遠(yuǎn)期現(xiàn)金流的審慎管理，在所有決策中挑選期和遠(yuǎn)期現(xiàn)金流的審慎管理，在所有決策中挑選最佳的真實(shí)可行的選擇。最佳的真實(shí)可行的選擇。 這些都表明，未來(lái)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略中承這些都表明，未來(lái)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略中承擔(dān)的深度和廣度。擔(dān)的深度和廣度。三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

14、三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 （一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的定位（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的定位 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度研究影財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度研究影響企業(yè)價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面及過(guò)程，響企業(yè)價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面及過(guò)程，從而尋求進(jìn)一步提高企業(yè)價(jià)值的途徑。從而尋求進(jìn)一步提高企業(yè)價(jià)值的途徑。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究的不再僅僅局限于產(chǎn)品財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究的不再僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)利潤(rùn)，而是擴(kuò)展到整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)利潤(rùn)，而是擴(kuò)展到整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值空間，并采用一系列的科學(xué)手段和的價(jià)值空間，并采用一系列的科學(xué)手段和方法，配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，追求本企業(yè)方法，配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，追求本企業(yè)在行業(yè)中的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。在行業(yè)

15、中的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。 （二）與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理的區(qū)別（二）與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理的區(qū)別 一是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理立足于短期的利潤(rùn)管理，一是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理立足于短期的利潤(rùn)管理，屬戰(zhàn)術(shù)性財(cái)務(wù)管理；而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理注重屬戰(zhàn)術(shù)性財(cái)務(wù)管理；而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理注重獲取長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略上的整體價(jià)值優(yōu)勢(shì)；獲取長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略上的整體價(jià)值優(yōu)勢(shì)； 二是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理較少考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)，二是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理較少考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)，而單純從改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益入而單純從改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益入手；而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則以企業(yè)全局為對(duì)象，手；而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則以企業(yè)全局為對(duì)象，把企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境綜合起來(lái)，重把企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境綜合起來(lái)，重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)

16、價(jià)值以尋求整個(gè)行業(yè)的視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)價(jià)值以尋求整個(gè)行業(yè)的價(jià)值領(lǐng)先。價(jià)值領(lǐng)先。 三是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)三是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)外部環(huán)境的變化不夠關(guān)注；財(cái)務(wù)戰(zhàn)程，對(duì)外部環(huán)境的變化不夠關(guān)注；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理著眼于外部環(huán)境，它將價(jià)值管理的略管理著眼于外部環(huán)境，它將價(jià)值管理的外延擴(kuò)大，把價(jià)值管理納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境外延擴(kuò)大，把價(jià)值管理納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考查，便于在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)中予以全面考查，便于在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)權(quán)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。權(quán)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類(lèi)（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類(lèi) 1.1.根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同的分類(lèi)根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同的分

17、類(lèi) （1 1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （2 2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （3 3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 目的：追求規(guī)模、快速擴(kuò)張目的：追求規(guī)模、快速擴(kuò)張 資金來(lái)源：主要是負(fù)債資金來(lái)源：主要是負(fù)債 資產(chǎn)報(bào)酬率：較低資產(chǎn)報(bào)酬率：較低 分配政策：較少分配分配政策：較少分配 特點(diǎn)：公司對(duì)外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金特點(diǎn)：公司對(duì)外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增加，資產(chǎn)報(bào)酬率下降，債務(wù)流出量不斷增加，資產(chǎn)報(bào)酬率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加。負(fù)擔(dān)增加。 財(cái)務(wù)特征：高負(fù)債、低收益、較少分配財(cái)務(wù)特征：高負(fù)債、低收益、較少分配 優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)

18、推出新的產(chǎn)品或擴(kuò)大市場(chǎng)發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)推出新的產(chǎn)品或擴(kuò)大市場(chǎng)發(fā)展空間，可能會(huì)給公司未來(lái)帶來(lái)新的利潤(rùn)增空間，可能會(huì)給公司未來(lái)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量。長(zhǎng)點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量。 缺點(diǎn)：一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能缺點(diǎn)：一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。 珠海巨人新技術(shù)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)珠海巨人新技術(shù)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“巨人集巨人集團(tuán)團(tuán)”）于）于19911991年年4 4月成立。月成立。19921992年年7 7月巨人月巨人公司將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠公司將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海；海；9 9月，巨人公司擴(kuò)展為珠海巨人高科技月，巨人公司擴(kuò)展為珠海巨

19、人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.191.19億元。億元。19931993年年1 1月，月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了8 8家全資子公家全資子公司，截止司，截止1212月，在全國(guó)各地成立了月，在全國(guó)各地成立了3838家全家全資子公司。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額資子公司。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額300300億元，億元，利稅利稅46004600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。機(jī)企業(yè)。 19931993、19941994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生

20、物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路計(jì)算機(jī)、生物計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)均已涉足。在工程和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)均已涉足。在19931993年年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍，擬建的巨人科全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的最初的1818層一直層一直“漲漲”到到7070層，投資也從層，投資也從2 2億元漲

21、到億元漲到1212億元，而當(dāng)時(shí)巨人僅有億元，而當(dāng)時(shí)巨人僅有1 1億資產(chǎn)億資產(chǎn)規(guī)模。規(guī)模。 大廈從大廈從19941994年年2 2月破土動(dòng)工到月破土動(dòng)工到19961996年年7 7月，月，巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)的銀行貸款，全巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)的銀行貸款，全憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支撐。多元化的憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支撐。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。暴露無(wú)遺。19941994年年3 3月，巨人集團(tuán)推行體制月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，史玉柱出任改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，史玉柱出任集團(tuán)董事長(zhǎng)。集團(tuán)董事長(zhǎng)。8 8月，史玉柱

22、突然召開(kāi)全體員月，史玉柱突然召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想體構(gòu)想”。 19961996年初，史玉柱為挽回局面，將公司經(jīng)年初，史玉柱為挽回局面，將公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥巨不肥”；3 3月份，月份，“巨不肥巨不肥”營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃順利展開(kāi)，銷(xiāo)售大幅營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃順利展開(kāi)，銷(xiāo)售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，“巨不巨不肥肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了，集團(tuán)帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了，集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。進(jìn)人不窮。進(jìn)人7 7月份，全國(guó)保健品

23、市場(chǎng)普遍下月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷(xiāo)量也急劇減少，維持滑，巨人保健品的銷(xiāo)量也急劇減少，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 另外，大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)另外，大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣(mài)樓花拿到了在香港賣(mài)樓花拿到了60006000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣(mài)萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣(mài)了了40004000萬(wàn)元，在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買(mǎi)賣(mài)協(xié)議萬(wàn)元，在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買(mǎi)賣(mài)協(xié)議規(guī)定規(guī)定: :三年大樓一期工程三年大樓一期工程( (蓋蓋2020層層) )完工后履完工后履約，如未能如期完工，

24、應(yīng)退還定金并給予約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)19961996年底大樓一期工程未年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣(mài)給國(guó)內(nèi)的能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣(mài)給國(guó)內(nèi)的40004000萬(wàn)樓萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷人了破產(chǎn)巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷人了破產(chǎn)的危機(jī)之中。的危機(jī)之中。 要求：（要求：（1 1）請(qǐng)判斷巨人集團(tuán)所采取的財(cái)務(wù)）請(qǐng)判斷巨人集團(tuán)所采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類(lèi)型，并指出依據(jù)。戰(zhàn)略類(lèi)型，并指出依據(jù)。 （2 2）請(qǐng)分析導(dǎo)致巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的）請(qǐng)分析導(dǎo)致巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的直接原因和根本

25、原因。直接原因和根本原因。 （3 3）請(qǐng)結(jié)合巨人集團(tuán)案例談?wù)勀銓?duì)這句話）請(qǐng)結(jié)合巨人集團(tuán)案例談?wù)勀銓?duì)這句話的理解：的理解：“從財(cái)務(wù)角度看，快速增長(zhǎng)會(huì)使從財(cái)務(wù)角度看，快速增長(zhǎng)會(huì)使一個(gè)企業(yè)的資金變得相當(dāng)緊張，因此，除一個(gè)企業(yè)的資金變得相當(dāng)緊張，因此，除非管理層意識(shí)到這一結(jié)果并采取積極措施非管理層意識(shí)到這一結(jié)果并采取積極措施加以控制，否則，快速增長(zhǎng)可能導(dǎo)致公司加以控制，否則，快速增長(zhǎng)可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)。破產(chǎn)?！狈€(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 目的：穩(wěn)定增長(zhǎng)、平穩(wěn)擴(kuò)張目的：穩(wěn)定增長(zhǎng)、平穩(wěn)擴(kuò)張 資金來(lái)源：利潤(rùn)積累資金來(lái)源：利潤(rùn)積累 資產(chǎn)報(bào)酬率：較高資產(chǎn)報(bào)酬率：較高 分配政策：適度分配分配政策：適度分配

26、 特點(diǎn)：充分利用現(xiàn)有資源，對(duì)外集中競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)：充分利用現(xiàn)有資源，對(duì)外集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進(jìn)攻的雙重特優(yōu)勢(shì)，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進(jìn)攻的雙重特點(diǎn)，通常是一種過(guò)渡性戰(zhàn)略。點(diǎn)，通常是一種過(guò)渡性戰(zhàn)略。 財(cái)務(wù)特征：低負(fù)債、高收益、適當(dāng)分配財(cái)務(wù)特征：低負(fù)債、高收益、適當(dāng)分配穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 其典型的成功案例如日本的佳能公司，它其典型的成功案例如日本的佳能公司，它通過(guò)不斷加強(qiáng)其在精密機(jī)器、精密光學(xué)、通過(guò)不斷加強(qiáng)其在精密機(jī)器、精密光學(xué)、微電子與激光方面的核心技術(shù)能力，從而微電子與激光方面的核心技術(shù)能力，從而使其產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一直處于不使其產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一直處于不敗之地

27、。敗之地。防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 目的：預(yù)防危機(jī)、求得生存目的：預(yù)防危機(jī)、求得生存 資金來(lái)源：低負(fù)債資金來(lái)源：低負(fù)債 資產(chǎn)報(bào)酬率：提高資產(chǎn)報(bào)酬率：提高 分配政策：較少分配分配政策：較少分配 特點(diǎn)：公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增特點(diǎn)：公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報(bào)酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。加，資產(chǎn)報(bào)酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。 財(cái)務(wù)特征：高負(fù)債、低收益、較少分配財(cái)務(wù)特征：高負(fù)債、低收益、較少分配 優(yōu)點(diǎn)：公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來(lái)選擇其優(yōu)點(diǎn)：公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來(lái)選擇其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。如他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。如TCLTCL集集團(tuán)出售盈利的非核心業(yè)務(wù)。團(tuán)出售盈

28、利的非核心業(yè)務(wù)。 缺點(diǎn)：公司會(huì)因此失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和缺點(diǎn)：公司會(huì)因此失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)空間，若不能及時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略市場(chǎng)空間，若不能及時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略則會(huì)影響公司未來(lái)的盈利增長(zhǎng)和現(xiàn)金流量。則會(huì)影響公司未來(lái)的盈利增長(zhǎng)和現(xiàn)金流量。 2.2.根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi) （1 1）籌資戰(zhàn)略：主要解決長(zhǎng)期內(nèi)與公司戰(zhàn)）籌資戰(zhàn)略：主要解決長(zhǎng)期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關(guān)的籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、略有關(guān)的籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等重要問(wèn)題。規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等重要問(wèn)題。 重點(diǎn)是制定籌資戰(zhàn)略目標(biāo)，確立籌資總規(guī)重點(diǎn)是制定籌資戰(zhàn)略目標(biāo)，確立籌資總規(guī)

29、模、渠道和方式的戰(zhàn)略選擇，安排優(yōu)化資模、渠道和方式的戰(zhàn)略選擇，安排優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，以及制定為實(shí)現(xiàn)籌資本結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，以及制定為實(shí)現(xiàn)籌資戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)采取的相應(yīng)對(duì)策。戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)采取的相應(yīng)對(duì)策。 與傳統(tǒng)籌資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)籌資戰(zhàn)略與傳統(tǒng)籌資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)籌資戰(zhàn)略具有以下突出特點(diǎn)：具有以下突出特點(diǎn)： 一是重點(diǎn)確保并最大限度滿足企業(yè)培育與一是重點(diǎn)確保并最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競(jìng)爭(zhēng)力所需資源種類(lèi)與數(shù)量。提升核心競(jìng)爭(zhēng)力所需資源種類(lèi)與數(shù)量。 二是戰(zhàn)略籌資應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整籌資方向，拓二是戰(zhàn)略籌資應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整籌資方向，拓展籌資渠道。應(yīng)從以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主過(guò)度到展籌資渠道。應(yīng)從以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主過(guò)度到以

30、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)并重。以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)并重。 （2 2）投資戰(zhàn)略：主要解決長(zhǎng)期內(nèi)與公司戰(zhàn)）投資戰(zhàn)略：主要解決長(zhǎng)期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關(guān)的公司資金投放的目標(biāo)、原則、方略有關(guān)的公司資金投放的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、方式和時(shí)機(jī)等重大問(wèn)題。向、規(guī)模、方式和時(shí)機(jī)等重大問(wèn)題。 投資戰(zhàn)略應(yīng)主要明確戰(zhàn)略投資總規(guī)模、總投資戰(zhàn)略應(yīng)主要明確戰(zhàn)略投資總規(guī)模、總方向、結(jié)構(gòu)搭配、戰(zhàn)略投資效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方向、結(jié)構(gòu)搭配、戰(zhàn)略投資效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資目標(biāo)的主要途徑。以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資目標(biāo)的主要途徑。 與傳統(tǒng)投資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)投資戰(zhàn)略與傳統(tǒng)投資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)投資戰(zhàn)略有兩個(gè)突出特點(diǎn)：有兩個(gè)突出特點(diǎn)： 一是，投資方向明確

31、，主要投向是一是，投資方向明確，主要投向是 有利于有利于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目；提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目； 二是將人力資源、無(wú)形資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)投資作二是將人力資源、無(wú)形資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)投資作為重點(diǎn)。為重點(diǎn)。 （3 3）分配戰(zhàn)略：主要解決長(zhǎng)期內(nèi)與公司戰(zhàn)）分配戰(zhàn)略：主要解決長(zhǎng)期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關(guān)的公司收益特別是股利的分配與發(fā)略有關(guān)的公司收益特別是股利的分配與發(fā)放等重大問(wèn)題。放等重大問(wèn)題。 與傳統(tǒng)收益分配管理相比，其特點(diǎn)是：與傳統(tǒng)收益分配管理相比，其特點(diǎn)是： 一是收益分配戰(zhàn)略的制定以投資戰(zhàn)略和籌一是收益分配戰(zhàn)略的制定以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，最大限度滿足企業(yè)培育與資戰(zhàn)略為依據(jù)，最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心

32、競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)權(quán)益資本的需要。提升核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)權(quán)益資本的需要。 二是積極探索知識(shí)、技術(shù)、專(zhuān)利、管理等二是積極探索知識(shí)、技術(shù)、專(zhuān)利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于人才和人盡其才的收益分配戰(zhàn)略。于人才和人盡其才的收益分配戰(zhàn)略。第二節(jié)第二節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序 二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際上就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案設(shè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際上就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)，它在審視公司以往財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和進(jìn)一步計(jì)，它在審視公司以往財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和進(jìn)一步的公司環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，著重分析公司的公司環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，著重分

33、析公司內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，并根內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，并根據(jù)公司在未來(lái)發(fā)展階段的目標(biāo)定位、總體據(jù)公司在未來(lái)發(fā)展階段的目標(biāo)定位、總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)一步解決財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)一步解決財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇路徑、拓展方向、措施和目標(biāo)體系等問(wèn)擇路徑、拓展方向、措施和目標(biāo)體系等問(wèn)題，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展階段的籌資、投資和題，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展階段的籌資、投資和分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃。造性的謀劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法 （1 1）SWOTSWOT矩陣分析法矩陣分析法 （2 2）企業(yè)生命周期分

34、析法）企業(yè)生命周期分析法 （3 3）波士頓矩陣分析法）波士頓矩陣分析法SWOTSWOT矩陣分析法矩陣分析法優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)strengthsstrengths弱點(diǎn)弱點(diǎn)weaknessweakness機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)opportunitiesopportunities威脅威脅threatsthreats優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)S S列出優(yōu)勢(shì)列出優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)弱點(diǎn)W W列出弱點(diǎn)列出弱點(diǎn)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)O O列出機(jī)會(huì)列出機(jī)會(huì)SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)克服弱點(diǎn)威脅威脅T T列出威脅列出威脅STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)回利用機(jī)會(huì)回避威脅避威脅WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略克服弱點(diǎn)，克服弱點(diǎn)，回避威

35、脅回避威脅 在在SWOTSWOT分析的基礎(chǔ)上可以形成特定的財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上可以形成特定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： （1 1）在）在SOSO戰(zhàn)略下，公司可以通過(guò)增加投資戰(zhàn)略下，公司可以通過(guò)增加投資實(shí)施橫向并購(gòu)，并實(shí)施激進(jìn)型籌資戰(zhàn)略；實(shí)施橫向并購(gòu)，并實(shí)施激進(jìn)型籌資戰(zhàn)略； （2 2）在）在WTWT戰(zhàn)略下，公司可以通過(guò)撤出資本、戰(zhàn)略下，公司可以通過(guò)撤出資本、轉(zhuǎn)讓股權(quán)等方式實(shí)行防御收縮型戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)讓股權(quán)等方式實(shí)行防御收縮型戰(zhàn)略； （3 3）在）在STST戰(zhàn)略下，實(shí)施多元化戰(zhàn)略；戰(zhàn)略下，實(shí)施多元化戰(zhàn)略； （4 4）在）在WOWO戰(zhàn)略下，公司可以通過(guò)合作、合戰(zhàn)略下，公司可以通過(guò)合作、合資或縱向一體化等方式增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，或

36、實(shí)施資或縱向一體化等方式增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，或?qū)嵤o(wú)關(guān)多元化投資戰(zhàn)略，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)無(wú)關(guān)多元化投資戰(zhàn)略，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。點(diǎn)。企業(yè)生命周期分析法企業(yè)生命周期分析法 企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 該階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是該階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是“現(xiàn)金流最現(xiàn)金流最大化大化”，采取，采取 “低負(fù)債、低收益、不分配低負(fù)債、低收益、不分配”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 在籌資方面，采取權(quán)益資本型籌資策略；在籌資方面，采取權(quán)益資本型籌資

37、策略； 在投資方面，將有限的資金集中于主要業(yè)在投資方面，將有限的資金集中于主要業(yè)務(wù)，增加主要業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售量，提高市場(chǎng)占務(wù)，增加主要業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售量，提高市場(chǎng)占有率；一體化投資戰(zhàn)略。有率；一體化投資戰(zhàn)略。 在分配方面，零分配。在分配方面，零分配。企業(yè)成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 該階段企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場(chǎng)中的領(lǐng)先該階段企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位，爭(zhēng)取成為擁有巨大市場(chǎng)實(shí)力的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。地位，爭(zhēng)取成為擁有巨大市場(chǎng)實(shí)力的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。采取采取 “高負(fù)債、低收益、少分配高負(fù)債、低收益、少分配”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 在籌資方面，適當(dāng)利用負(fù)債；在籌資方面，適當(dāng)利用負(fù)債； 在投資方面，通

38、過(guò)企業(yè)外部擴(kuò)張或自身擴(kuò)展等途在投資方面，通過(guò)企業(yè)外部擴(kuò)張或自身擴(kuò)展等途徑，延伸企業(yè)的價(jià)值鏈或擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)徑，延伸企業(yè)的價(jià)值鏈或擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；適當(dāng)分權(quán)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；適當(dāng)分權(quán)的投資戰(zhàn)略。 在分配方面，支付少量現(xiàn)金股利，而送股、轉(zhuǎn)贈(zèng)在分配方面，支付少量現(xiàn)金股利，而送股、轉(zhuǎn)贈(zèng)股的使用較普遍。股的使用較普遍。企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 該階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是該階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是“價(jià)值最大價(jià)值最大化化” 。 在籌資方面，采取負(fù)債籌資策略；在籌資方面，采取負(fù)債籌資策略； 以技術(shù)改造與資產(chǎn)更新為重點(diǎn)的投資戰(zhàn)略；以技術(shù)改造與資產(chǎn)更新為重點(diǎn)的投資

39、戰(zhàn)略； 以強(qiáng)化成本管理為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)以強(qiáng)化成本管理為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略；略； 高支付率的股利政策。高支付率的股利政策。企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 該階段采取以防御型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該階段采取以防御型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法 波士頓矩陣（又叫市場(chǎng)增長(zhǎng)率波士頓矩陣（又叫市場(chǎng)增長(zhǎng)率- -市場(chǎng)占市場(chǎng)占有率矩陣）是美國(guó)波士頓咨詢公司有率矩陣）是美國(guó)波士頓咨詢公司（BCGBCG）在）在19601960年時(shí)提出的一種產(chǎn)品結(jié)年時(shí)提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法，也是一種用于評(píng)估公司構(gòu)分析的方法，也是一種用于評(píng)估公司投資組合的有效模式。投資組合的有效模式。這種方法是把企業(yè)生

40、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量整體進(jìn)行分析，常常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單的平衡問(wèn)題。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。位和這些資源的最佳使用單位。( (見(jiàn)下圖見(jiàn)下圖) ) 通過(guò)波士頓矩陣分析法可將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分通過(guò)波士頓矩陣分析法可將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成以下四種類(lèi)型：成以下四種類(lèi)型： 1.1.高增長(zhǎng)高增長(zhǎng)/ /低競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題型業(yè)務(wù)低競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題型業(yè)務(wù) 這類(lèi)業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金

41、流狀態(tài)。這類(lèi)業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。 2.2.高增長(zhǎng)高增長(zhǎng)/ /強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的 “ “明星明星” ” 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 這類(lèi)業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的這類(lèi)業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)份額。 3.3.低增長(zhǎng)低增長(zhǎng)/ /強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的 “ “現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛” ” 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 這類(lèi)業(yè)務(wù)處于有利的市場(chǎng)地位，盈利率很高，這類(lèi)業(yè)務(wù)處于有利的市場(chǎng)地位，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 4.4.低增長(zhǎng)低增長(zhǎng)/ /低競(jìng)爭(zhēng)地位的低競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗瘦狗”業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 這類(lèi)業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可這類(lèi)業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)極小，不能成為公司主要資金的來(lái)源。獲利潤(rùn)極小，不能成為公司主要資金的來(lái)源。 矩陣分析的目的就是通過(guò)尋求并確定公司現(xiàn)金資矩陣分析的目的就是通過(guò)尋求并確定公司現(xiàn)金