孩子王公司的HR管控模式

1、孩子王公司的HR管控模式1、在不同發(fā)展階段，孩子王公司人力資源管控特點是什么，有什么顯著的差異性？孩子王公司共經歷了3種人力資源管控模式。第一階段是集權的人力資源管控；第二階段是適度分權的人力資源管控；第三階段是不同人力資源職能集權與分權相結合的人力資源管控，形成“專家一伙伴一服務”的三角組織。第一階段采用的較為集權的管控模式，包括招聘、薪酬績效、員工關系、培訓四個模塊。招聘工作主要包括社會招聘和校園招聘兩個部分，社會招聘由分公司招聘小組審核下屬門店的招聘預算和計劃并制定白己區(qū)域年度預算，匯總后交由總部審核，校園招聘的計劃和預算都是由總部直接指定后下達給每個分公司。培訓的定位是制定、施工員工培

2、訓與發(fā)展計劃，實現(xiàn)公司培訓目標，由于公司門店數量較少，門店的日常培訓直接由總部培訓組下達給各個門店的營運督導落實，并由營運督導負責門店員工的培訓考核工作，最后交由總部審核。薪酬關系首先由分公司、門店相關員工進行各個區(qū)域的同業(yè)調研、政策調研，然后由總部制定薪酬方案。員工關系由總部制定人力資源基礎管理制度及福利制度，分公司、門店執(zhí)行相應制度，并由總部審核。第二階段采用適度分權的人力資源管控模式，包括招聘、學習發(fā)展、薪酬績效、員工關系四個模塊。招聘方面總部將部分用人權限下放給分公司及門店，取消分公司和門店的編制限制，總部只給到新建分公司或門店的建議編制數目，同時門店可以在總部給定的預算內，白主選擇如

3、何配置小時工。學習發(fā)展方面，分公司學習發(fā)展模塊根據總部學習發(fā)展制定的總方針制定白己區(qū)域具體的學習發(fā)展規(guī)劃。薪酬績效管理仍然延續(xù)上一階段的管理模式，但門店主管考核的審核權下放給門店總經理和分公司對口部分執(zhí)行。員工關系可以借助人力資源信息系統(tǒng)完成的工作開始由總部集中化處理，分公司檔案由總公司統(tǒng)一維護和管理。第三階段采用不同人力資源職能集權與分權相結合的人力資源管控，包括招募與配置、人資項目、人力共享、學習發(fā)展四個模塊。招募與配置方面，總部將更多的精力集中在總部員工的招聘上，分公司招聘配置員工白主完成分公司及所轄門店員工的招聘，同時也會根據員工的能力和需求為員工安排最合適的崗位?？偛颗渲昧藢ｉT人力資

4、源管理負責人，完成線上部門招聘與員工關系管理等協(xié)調性人力資源工作。人資項目方面，公司將員工處理事務性工作的只留下幾名負責核心工作的員工，成立薪酬績效組，專門負責對公司盈利有直接影響的項目性工作。人力共享成了孩子王全公司的人力資源服務共享中心，勞動關系管理、檔案管理、福利管理及薪酬、福利的計算發(fā)放等事務性工作由總部人力共享統(tǒng)一處理，例如考勤等工作直接由分公司、門店本次操作。學習發(fā)展延續(xù)上一階段的“總部-分公司-門店”的三級培訓架構。2、孩子王公司人力資源管控經歷了不同的發(fā)展模式，請分析這種演變的動因是什么？第一次演變的動因:1、孩子王分公司所管轄的門店越來越多，分公司本部的職能管理人員的規(guī)模也在

5、擴大，人員冗余，門店的規(guī)格也在不斷升級，入駐省市進一步增加，再加上各省發(fā)展的差距，導致孩子王各分公司人力資源從業(yè)人員的專業(yè)素質進一步拉大，且不同分公司的環(huán)境、競爭并不完全一致，集權式人力資源管控模式的優(yōu)勢不再明顯。2、在互聯(lián)網、大數據當道的時代背景下，零售行業(yè)由模擬組織向數字組織轉變，孩子王公司也在響應時代的號召，致力于領導傳統(tǒng)零售進行轉型。第二次演變的動因：1、前一階段中的分工使得一項工作的流程過于冗長、分散在各地、涉及人員較多，且隨著員工數量的飛速增加，人力資源部員工面臨的事務性工作越來越多迫使其推進戰(zhàn)略實施的角色被削弱，舊的模塊分化阻礙了分權或集權，使得垂直管理上分公司要與多個模塊的總公

6、司人力資源管理人員對接。如果能將這一類的人力資源服務集中處理、統(tǒng)一提供不能能使部分人力資源從事務工作中解脫出來，還能通過規(guī)模效應降低成本。2、孩子王明確了未來的戰(zhàn)略方向：致力打造以顧客和員工為中心的新生態(tài)，實現(xiàn)互聯(lián)創(chuàng)造，期望構建以人為中心的前端多元小微化、后端集中共享化的新生態(tài)，讓后端職能前置與前端經營部門在一起實現(xiàn)資源及時調配，共同創(chuàng)造價值，讓公司變?yōu)橐粋€開放、分享、參與的平臺，并逐漸實現(xiàn)互聯(lián)網轉型。3、請分析在現(xiàn)有資源下，孩子王公司推行人力資源管理三支柱架構的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)，未來如何完善本項變革?優(yōu)勢：1、通過優(yōu)化人力資源人員的配置，提高了工作效率，降低了企業(yè)成本，形成了高效固化的工作模

7、式。2、保證了業(yè)務部門和人力資源部門共同盈利的協(xié)調性工作，讓人力資源管理專業(yè)人員更好的貼近業(yè)務部門。3、增加了工作積極主動性，充分發(fā)揮了人力資源業(yè)務伙伴的業(yè)務敏感性，提升了人力資源管理決策的效率。挑戰(zhàn)：1、如何真正讓人力資源業(yè)務伙伴融入到業(yè)務部門當中去，充分發(fā)揮人力資源業(yè)務伙伴的協(xié)調作用？2、人力資源服務共享中心的員工，面對更為單調乏味的工作，如何處理可能帶來的人員流動問題？3、如何處理人力資源業(yè)務伙伴和人力共享平臺、人力資源專家的關系？完善：1、深入業(yè)務、貼近現(xiàn)場。結合公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展，深入到公司的業(yè)務和管理中去，貼近公司的工作現(xiàn)場去發(fā)掘公司和各部門對人力資源管理的需求，提出專業(yè)的人力資源

8、解決方案。如積極參與各部門會議、與各部門緊密溝通、到生產車間走訪、參加業(yè)務部門開展的活動等。熟悉業(yè)務流程，學習業(yè)務知識。人力資源業(yè)務伙伴除了要掌握人力資源專業(yè)知識外，還要了解公司的業(yè)務流程和企業(yè)運營，包括市場、研發(fā)、銷售、生產制造、供應鏈、采購物流、財務管理等。可通過查閱學習公司的組織結構、業(yè)務模式、業(yè)務流程、規(guī)章制度、管理手冊及作業(yè)指導書（SOP等來了解公司業(yè)務，熟悉業(yè)務運營實際上就掌握了與業(yè)務部門溝通的“語言”，同時也可以拉近與業(yè)務部門溝通的距離。平衡公司與部門、公司與員工之間的關系，尋求共贏的發(fā)展道路。人力資源業(yè)務伙伴既是公司的戰(zhàn)略伙伴、流程執(zhí)行者和變革推動者，也是員工關系的管理者。既要

9、站在公司的角度來思考和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，又要兼顧各部門合理的發(fā)展需求，尋求整體和局部的發(fā)展平衡。同時，又要站在員工的角度為員工提供更多的發(fā)展空間，保障員工的合法權利，以尋求公司與員工共同發(fā)展。2、拓展人力資源服務共享中心的員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工看到白己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為白己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎上，制定出系統(tǒng)、科學、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使

10、員工切實感到白己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負的希望。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要白評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原3、協(xié)調人力資源業(yè)務伙伴和人力共享平臺、人力資源專家的關系，最主要的還是各司其職。通過管理創(chuàng)新，重新梳理流程，清晰界定不同團隊的職責，并讓每個團隊的成員接受、適應并主動進行變革;同時將公司的員工都作為人力資源部門的“客戶”，樹立服務理念，改變原來只在“幕后”做重復性的工作，而是騰出精力走向“一線”，直接面對員工做好個性化服務。在變革中，人力資源經理的許多職責被劃分到了人力資源共享服務中心，將許多日常流程標準化，讓這個服務中心成為與員工及業(yè)務部門經理