注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理課程

1、第4章 戰(zhàn)略選擇主要考點：1. 企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略的含義、類型、使用條件以及優(yōu)缺點。2. 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方式的三種類型。3. 戰(zhàn)略評判成功標準框架的內(nèi)容及其應用。第1節(jié) 差距分析（熟悉）差距分析（第一章第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定途徑：理性方法步驟3,進行差距分析）：比較一個企業(yè)的最終目標與預期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。（理解含義）差距分析的主要方面具體內(nèi)容外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距（單一業(yè)務角度）宏觀環(huán)境（PEST）與經(jīng)營戰(zhàn)略差距行業(yè)環(huán)境（行業(yè)生命周期、五力模型）與經(jīng)營戰(zhàn)略差距行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距（單一業(yè)務角度）能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距列出所有有利于主要經(jīng)營

2、活動的重要能力。評估企業(yè)在每個戰(zhàn)略能力上的競爭地位，以確定企業(yè)是否已經(jīng)擁有其所必需的能力。企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距主要利益相關者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距企業(yè)層面的差距分析（企業(yè)整體角度）企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析企業(yè)（總體）戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距分析第2節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇（背）1、 總體戰(zhàn)略（掌握）1.總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。2.解決的任務：業(yè)務選擇和資源配置。3.三種類型：（1）成長型戰(zhàn)略。 （2）穩(wěn)定性戰(zhàn)略。 （3）收縮型戰(zhàn)略。（1） 成長型戰(zhàn)略“做大做強”成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開

3、發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。（背）三種類型：（1）一體化戰(zhàn)略。 （2）密集型戰(zhàn)略。 （3）多元化戰(zhàn)略。（背）1. 一體化戰(zhàn)略指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條（產(chǎn)業(yè)鏈：供、產(chǎn)、銷。）的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。（背）按業(yè)務拓展方向分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化分為前向一體化和后向一體化。（1） 縱向一體化：沿著產(chǎn)品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略。 分為前向一體化和后向一體化。 優(yōu)點：企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售 的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客

4、戶。 缺點：一體化會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。 不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險。（“隔行如隔山”） 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用型較 強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。 前向一體化：獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權。 優(yōu)點：通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費 者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力。 比如建立自己的專賣店。 適用條件（背）： 企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售 需要。 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。規(guī)模會不斷擴張。 企業(yè)具備前向一體化所需的資金、

5、人力資源等。 銷售環(huán)節(jié)的利潤較高。 后向一體化：獲得供應商的所有權或加強對其控制權。 優(yōu)點：有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性， 確保企業(yè)生產(chǎn)活動穩(wěn)步進行。 適用條件（背）： 企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材 料、零件等的需求。 供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多。P22五力模型中，提高供應商的議 價能力的因素之一，供應商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù) 客戶銷售。 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。規(guī)模擴張，要保證原材料的供應。 企業(yè)具備后向一體化所需的資金。人力資源等。 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。 企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向

6、一體化有利于控制原材料 成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。（2） 橫向一體化：企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。 主要目的：減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu) 勢。 實現(xiàn)途徑：購買、合并、聯(lián)合（索愛）。 適用條件（背）： 企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。 企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著。 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的 壟斷地位。 企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大。抓住機會，實現(xiàn)并購。 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。2. 密集型成長戰(zhàn)略也成加強型成長戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。企業(yè)成長矩陣（安索夫矩陣

7、）：（1） 市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和市場。營銷手段。目標：通過各種方法（比如吸引競爭對手的顧客和新用戶購買產(chǎn)品）來增加產(chǎn)品的使用頻率。方法：擴大市場份額。適用于整體正在成長的市場。 開發(fā)小眾市場。適用于與競爭對手相比規(guī)模較小的企業(yè)。 保持市場份額。適用條件（背+理解）：當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)進入該市場現(xiàn)對較容 易。相反，向停滯或衰退市場滲透可能會難得多。如果一家企業(yè)決定將利益局限于現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許 銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。企業(yè)擁有強大的市場地

8、位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那 么向新市場滲透是比較容易的。市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候， 市場滲透策略會比較適用。（2） 產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。擁有特定細分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略。實施原因：充分利用企業(yè)對市場的了解。 保持相對于競爭對手的領先地位。 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的補足中尋求新的機會。 使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。適用條件（背+理解）：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)。利用技術進步的優(yōu)勢。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高

9、速增長階段。企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力。主要競爭對手以類似價格提高更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（3） 市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場（充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力）主要途徑：開辟其他區(qū)域市場和細分市場。實施原因：企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)，導致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此希望 能開發(fā)其他市場。 市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起。 現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，可能會導致競爭對手去尋找新的市場。適用條件（背+理解）：存在未開發(fā)或未飽和的市場。可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功。企業(yè)具有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源。企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3.

10、 多元化成長戰(zhàn)略新產(chǎn)品和新市場指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領域。采用多元化戰(zhàn)略的原因：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的資金。（富余資金用不完）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。多元化的類型：相關多元化和非相關多元化。（1） 相關多元化：指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。 優(yōu)點：幫助企業(yè)獲得融合優(yōu)勢（范圍經(jīng)濟）。 相關性的體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、管理技能、營銷技能以及用戶等。 適用條件：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引 力逐漸下降。（

11、2） 非相關多元化：指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。 目標：從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。 適用條件：企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和 技能轉(zhuǎn)向相關產(chǎn)品或服務。企業(yè)集團多元化：是多元化和一體化的高級表現(xiàn)。即可以采用相關多元化也可以采用非相關 多元化。 企業(yè)集團：法人聯(lián)合體，依靠股權關系聯(lián)合在一起。 優(yōu)點：（全面掌握） 分散風險。 獲得高利潤的機會。 從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離。 能更容易地從資本市場中獲得融資。 在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。 運用盈余資金。 利用未被充分利用的資源。 獲得資金或其他財務利益。 運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一

12、個市場，而在另一個市 場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。 缺點： 如果企業(yè)進入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋； 企業(yè)集團式收購不會給股東帶來額外的利益； 企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的； 某項業(yè)務的失敗會將其他業(yè)務拖下水；（巨人集團） 對股東來說這不是一個好辦法（分散風險）。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略原地休整，適宜短期運用，不適合長期實施。又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。指企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨。動因：有利于降低實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造休整期，有助于防止企業(yè)過快發(fā)展

13、。三種類型：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略。1. 暫停戰(zhàn)略：在一定時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。 適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)。2. 無變戰(zhàn)略：不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。 適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企 業(yè)。3. 維持利潤戰(zhàn)略：維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。 適用于企業(yè)面臨不利環(huán)境時。（3） 收縮型戰(zhàn)略也稱為撤退型戰(zhàn)略。指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。目標：改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，一般采用嚴格控制各項費用等方式度過危機。三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。1. 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷

14、規(guī)模、削減成本費用、重組等當時來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降 趨勢的戰(zhàn)略。 適用條件：銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢。2. 剝離戰(zhàn)略：指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。 適用條件： 企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效。 某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力。 某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績。 企業(yè)急需資金。 該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合。 【注意：】 要考慮退出壁壘：成本、市場、沉沒成本、管理者心理。3. 清算戰(zhàn)略：指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。2、 業(yè)務單位戰(zhàn)略（掌握）也稱競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。三種類型：成本領先戰(zhàn)略、

15、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（1） 成本領先戰(zhàn)略1. 目標：成為整個行業(yè)中成本最低的制造商。2.優(yōu)勢：1.可以抵御競爭對手的進攻。 2.具有較強的對供應商的議價能力。 3.形成了進入壁壘。3.適用條件（背+理解）：市場中存在大量的價格敏感用戶。產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化。購買者不太關注品牌。消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。4. 實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和技能包括：（理解含義）（1）建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； （2）采用簡單的產(chǎn)品設計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成 本；（3）采用最新的技術來降低成本和（或）改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動 力；（4）專注于生產(chǎn)力的提高；（5）在高科

16、技行業(yè)和在產(chǎn)品設計和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學習 曲線效應；（6）將制造成本降到最低； （7）獲得更優(yōu)惠的供應價格。5.采用成本領先戰(zhàn)略的風險： 可能被競爭者模仿，使整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低。 技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失。 購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征。 與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異。 采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。（2） 差異化戰(zhàn)略1. 指企業(yè)針對大規(guī)模市場（大眾市場），通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)勢。2. 差異化戰(zhàn)略可能獲得比成本領先戰(zhàn)略更高的利潤。3. 適用條件： 產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可。 顧客的需求是多樣

17、化的。 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。4. 實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能： 強大的研發(fā)能力。 較強的產(chǎn)品設計能力。 富有創(chuàng)造性。 很強的市場營銷能力。 企業(yè)在質(zhì)量和技術領先方面享有盛譽。 能夠獲得銷售商的有力支持。5. 風險： 競爭者可能模仿，使得差異消失。 產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義。消費者更加關注價格。（消費者收入下降） 與競爭對手的成本差距過大。 采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化。（3） 集中化戰(zhàn)略1. 針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場（局部市場），采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。2. 適用條件： 企業(yè)資源和能力有限

18、，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先和差異化，只能選定個別細分市場。 目標市場（特定購買群體、市場細分市場或區(qū)域市場）具有較大的需求空間或增長潛力。 目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。3. 風險： 競爭者可能模仿。 目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆怠?由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場。 新進入者重新瓜分市場。潛在新進入者的威脅。（4） 一般戰(zhàn)略中的概念性難題：很難再上述三種戰(zhàn)略之間作出區(qū)分。1. 成本領先戰(zhàn)略：（1）只聚焦于內(nèi)部措施，不斷降低成本。造成企業(yè)脫離市場。 （2）假設只有一家企業(yè)。現(xiàn)實中很難實現(xiàn)。 （3）假設低成本意味著較低的產(chǎn)品定價。事實

19、上低成本并不意味著 必須采用低價格與對手打價格戰(zhàn)。2. 差異化戰(zhàn)略：（1）波特認為差異產(chǎn)品總能以高價出售。 （2）在競爭對手的選擇上難以作出決定。 （3）對差異化的來源難以定論。（五）成本領先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力模型之間的關系優(yōu)點缺點競爭力成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進入者規(guī)模經(jīng)濟增加了進入壁壘品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構(gòu)成了進入壁壘替代品與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)面對替代品時并不會像它們一樣脆弱消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器消費者消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格消費者在市場中找不到相應的替代品；品牌忠誠度能降低消費者對價格的敏感

20、度消費者可能不再需要差異化因素；遲早消費者會變得對價格敏感供應商有彈性來應對成本的增長高利潤可彌補由于供應商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢同業(yè)競爭當競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)獨一無二的特色可降低直接競爭技術進步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會通過模仿來學習；對成本的關注會導致忽視產(chǎn)品設計或營銷方面的問題模仿會縮小差異第三節(jié) 戰(zhàn)略發(fā)展（實現(xiàn)）方法 公司總體戰(zhàn)略：成長型戰(zhàn)略1、 內(nèi)部發(fā)展（理解）1. 也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。2. 優(yōu)點（動因）：（理解，應對客觀題）

21、開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻的了解市場及產(chǎn)品。 不存在合適的收購對象。 保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，減輕混亂程度。 為（本企業(yè)）管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前。 可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額。 收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況。 這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法。自主創(chuàng)新 可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤。 風險較低。收購中，購買者可能還需承擔以前業(yè)主所做的決策產(chǎn)生的后果。3. 缺點： 與并購相比，內(nèi)部發(fā)展可能會計劃某一市場內(nèi)的競爭。 企業(yè)不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系

22、統(tǒng)，可能會更具風險。閉關自守 缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效益。 當市場發(fā)展的非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢。 可能會對采用內(nèi)部發(fā)展的企業(yè)進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。2、 并購戰(zhàn)略（掌握）兼并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其他企業(yè)喪失法人地位。（A+B=A) 吸收合并合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)，所有企業(yè)的法人地位消失。（A+B=C）新設合并收購：一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權益，被收購企業(yè)的法人地位仍存在。（A+B=A+B）（1） 并購的動因：（背+理解）1. 通過引進新的產(chǎn)品系列，占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢。2. 通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進

23、入者設置更為有效的壁壘。五力模型3. 實現(xiàn)多元化。實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最常用的方法之一就是進行并購。4. 獲取規(guī)模經(jīng)濟，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本。5. 獲得技術和技能。本企業(yè)在并購前不具備的技術和技能。6. 獲得流行資源（品牌、研發(fā)技術、專利、土地、樓房、生產(chǎn)設備等），購買方可通過發(fā)行額外的股票、特別是市盈率高的股票作為支付對價。7. 通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨立性。（2） 并購的類型（掌握名稱）1. 按并購雙方所處行業(yè)分類（1） 橫向并購。橫向一體化。 指并購方與被并購方處于同一行業(yè)。（2） 縱向并購?？v向一體化。 指經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段

24、的企業(yè)之間的并購。 分為順向并購（前向一體化）和逆向并購（后項一體化）。（3） 混合并購。非相關多元化。 指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。2. 按被并購方的態(tài)度分類（1） 友善并購 指并購雙方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓。（2） 敵意并購、惡意并購 指當友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段、強行收購對方企業(yè) 的一類并購。3. 按并購方的身份分類（1） 產(chǎn)業(yè)資本并購 并購方為非金融企業(yè)。目標是獲得產(chǎn)業(yè)利潤。（2） 金融資本并購 并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)。目標是獲得投資利潤。 兩種形式：金融資本直接與目標資本談判

25、，以一定的條件購買目標企業(yè)的所有權，或當 目標企業(yè)增資擴股時，以一定的價格購買其股權。 由金融資本在證券市場上收購目標企業(yè)的股票從而達到控股的目的。4. 按收購資金來源分類（1） 杠桿收購 收購方在實施企業(yè)收購時，其主體資金來源是對外負債，即在銀行貸款或金融市場借貸的 支持下完成。（2） 非杠桿收購 收購方的主體資金來源是自有資金。（3） 并購失敗的原因（背）1. 并購后不能很好地進行企業(yè)整合。2. 決策不當?shù)牟①彙?. 支付過高的并購費用。（4） 跨境并購（略）（五）協(xié)同效應1+12 相關多元化：融合效應（背）1. 營銷與銷售協(xié)同效應 可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團

26、隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。2. 經(jīng)營協(xié)同效應（生產(chǎn)協(xié)同效應） 包括：在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經(jīng)濟。 共同使用分銷渠道和倉庫存儲。 將后勤、商店和工廠（產(chǎn)、供、銷）等進行整合。 清除季節(jié)性波動的影響。如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。3. 財務協(xié)同效應 使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。 兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭。 可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。 通過并購合理避稅。4. 管理協(xié)同效應 并購企業(yè)管理團隊能力強，擁有成熟的管理技術、管理經(jīng)驗。完成并購后，將成熟的管理技能輸出到被并購企業(yè)，幫助被并購企業(yè)改善管理。（6） 選擇并購對象時的

27、價值評估（掌握名稱）1.管理層對并購對象的價值評估時的方法：（1） 市盈率法。將目標企業(yè)的每股收益與收購方的市盈率相乘。（2） 目標企業(yè)的股票現(xiàn)價。一般股東希望能得到一個高于現(xiàn)價的溢價。（3） 凈資產(chǎn)價值（包括品牌）。（4） 股票生息率。每年紅利所得占買入價的百分數(shù)。（5） 現(xiàn)金流折現(xiàn)法。（6） 投資回報率。2. 并購時的出資方式：換股、借債、現(xiàn)金（7） 波特的吸引力測試1.由于成本原因，理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。2.兩項測試：（1）“進入成本”測試。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。（2）“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法

28、創(chuàng)造的好處。3、 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟常用的幾種戰(zhàn)略形式：（1） 合營企業(yè)1. 指兩個或兩個以上的企業(yè)成立第三方組織，進行共同管理、共同承擔風險和共享利潤的企業(yè)或其他系統(tǒng)化的方式合作來共同對企業(yè)進行控制。、2. 優(yōu)點：（理解應對客觀題）（1） 允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū)。（2） 可減少投資對方國家政府的干預風險。（3） 可對經(jīng)驗進行更緊密地控制。（4） 合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R。（5） 可以作為一項學習活動。（6） 為成本高的技術研究項目提供資金。（7） 經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造企業(yè)。（8） 可從另一家企業(yè)那里獲得一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力。3. 缺點：（掌握）（1）

29、在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴重的沖突。（2） 合營各方為保護知識產(chǎn)權而產(chǎn)生的沖突。（3） 當合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時，它可能會計劃退出合營企業(yè)。（4） 缺少管理權益。合營企業(yè)的管理者可能會被排除于母公司的管理核心之外。（5） 可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域?qū)嵤┖贤瑱嗬?。?） 特許經(jīng)營1.指具有產(chǎn)品、服務或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營方式。2.4種類型：（1） 制造企業(yè)和零售業(yè)相結(jié)合。（2） 制造企業(yè)和批發(fā)商相結(jié)合。（3） 服務企業(yè)與零售店相結(jié)合。（4） 批發(fā)商和零售店相結(jié)合。（3） OEM委托制造、貼牌生產(chǎn)

30、指一方（委托方）提供技術、工藝、設計方案、市場、規(guī)范、標準、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素。 另一方（制造方）按訂單加工。第4節(jié) 戰(zhàn)略評估及選擇評判戰(zhàn)略的成功標準：1. 可行性標準：是否有足夠的資金使戰(zhàn)略得以實施？2. 可接受標準：評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受？3. 適宜性標準：評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別的問題？1、 戰(zhàn)略適宜性的分析（理解）（1） 評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素（通讀+理解）戰(zhàn)略的適宜性的分析圍繞著以下幾個選擇展開：1.維持市場份額即企業(yè)在所處的某一市場中維持現(xiàn)有的市場份額。例如，當管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時，這一戰(zhàn)略可能看來是一個比較適合企業(yè)的戰(zhàn)略。2

31、.市場擴張即企業(yè)在所處的某一市場中增加市場份額。例如，當企業(yè)有多余的生產(chǎn)能力或分銷能力時，希望增加現(xiàn)有客戶的購買量，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。3.市場緊縮即企業(yè)在所處的某一市場中減少市場份額。例如，當企業(yè)沒有資金實施大型的投資改善計劃以保持市場份額，或當企業(yè)的市場受到廉價產(chǎn)品的侵蝕時，這一戰(zhàn)略可能看來是比較適用的。4.內(nèi)部發(fā)展即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現(xiàn)擴張。例如，當企業(yè)擁有學習與內(nèi)部能力拓展市場，分攤生產(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。5.兼并發(fā)展即企業(yè)通過收購或合并來實現(xiàn)擴張。例如，當企業(yè)希望高速增長擴展業(yè)務，但沒有內(nèi)部能力和某方面的資源去配合

32、，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。6.聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實現(xiàn)擴張。例如，當企業(yè)希望降低進入市場的風險和“所需的” 進入條件，但缺乏企業(yè)方面的能力，希望向合作伙伴學習，互補不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。（2） 生命周期分析：生命周期各階段存在聯(lián)系。戰(zhàn)略各要素之間存在聯(lián)系。（3） 資源和能力分析：對任何新戰(zhàn)略進行評估時，應重點考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。（4） 企業(yè)概況分析：將可用的戰(zhàn)略的預期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。2、 戰(zhàn)略篩選三種可行的戰(zhàn)略篩選方法：1. 情景分析法：將特定戰(zhàn)略與一系列可能的存在結(jié)果匹配在一起，適用于存在高度

33、不確定性的情況。（對企業(yè)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的各種情況進行判斷，根據(jù)每種情況來制定戰(zhàn)略方案。）2. 評級和評分法：按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關的一套特定因素對戰(zhàn)略進行分級。3. 決策樹法:按照一系列關鍵戰(zhàn)略要素來評估特定戰(zhàn)略。當需要按照順序做出幾項決策且決策過程變得很復雜時，決策樹法特別有效。3、 戰(zhàn)略的可行性分析（理解）（1） 評估可行性的考慮因素：9條。（通讀。）企業(yè)擁有的資源、能力。1、 該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持；2、企業(yè)的績效是否能達到必須的水平，例如，質(zhì)量或服務是否達到必須的水平；3、是否能達到必須的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧；4、企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)；5、企業(yè)將如

34、何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力；6、是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術（與產(chǎn)品和流程相關的技術）；7、是否能獲得必要的原料和服務；8、企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務；9、是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略。（2） 評估戰(zhàn)略可行性的方法（名稱+基本思路）三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析、資源配置分析。1. 資金流量分析：資金需求與資金來源之間的匹配。2. 盈虧平衡分析盈虧平衡分析可針對幾個方面的問題：（應對客觀題）（1）是否達到了生存所必須的市場滲透水平； （2）是否會允許競爭對手進入市場分割利潤； （3）實際上是否可達到假設的成本和質(zhì)量； （4）是否獲得資金為工廠運行提供必須的產(chǎn)量和熟練勞動力。存在限制性因素或假設：（應對客觀題）（1）成本能容易地被分為固定成本和變動成本；（2）固定成本保持不變；（3）在分析中所用的數(shù)量范圍內(nèi)，變動成本和收入的關系是線性的；（4）在一定的限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動；（5）能夠預測變動價格下的銷售數(shù)量。3. 資源配置分析：戰(zhàn)略需要的資源與現(xiàn)有資源之間比較。 風險：促使企業(yè)選擇一