競爭的五種格局

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上透視與應(yīng)對：中國企業(yè)市場競爭的五種格局只要企業(yè)要發(fā)展，就必然面臨著市場的競爭，不管企業(yè)是否喜歡，競爭仿佛就如影隨形一般，貫穿企業(yè)始終。然而競爭并不可怕，可怕的是企業(yè)在面對競爭的時(shí)候，無所適從，或者只能被動(dòng)的接受競爭，隨著對手的節(jié)奏起舞，最終被競爭對手任意宰割。其實(shí)并非所有的競爭都會(huì)給企業(yè)帶來損害，適度的競爭有時(shí)還能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，所以當(dāng)競爭來臨時(shí)，企業(yè)不是要躲避，而是要勇敢的正視，去了解競爭，分析競爭。只有了解了競爭，才能解決競爭。盡管企業(yè)競爭的局面千變?nèi)f化，但大體而言，仍是有跡可尋。一、與狼共舞，在競爭中成長在市場上常常存在這么一種情況，市場有兩家或三家實(shí)力強(qiáng)勁的

2、企業(yè)，競爭雙方的實(shí)力差距并不是十分遙遠(yuǎn)，雙方在市場的表現(xiàn)也相當(dāng)，誰也沒有獨(dú)占市場，或者具備將對方一口吃掉的實(shí)力。正因?yàn)槿绱?，雙方的競爭時(shí)常處于劍拔弩張的狀態(tài)，競爭非常激烈，然而交戰(zhàn)雙方都沒有在競爭中占到多少便宜，惡性的競爭還會(huì)給彼此帶來不必要的傷害，最終導(dǎo)致雙方爭得頭破血流，卻沒有贏家。這種情況十分常見，比如騰訊和360之爭，兩家企業(yè)的商業(yè)紛爭甚至成為社會(huì)熱議的話題。有人說，兩家企業(yè)都是流氓加法盲；也有人說，這是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高度壟斷化的丑惡之舉；更是有不少人在指責(zé)兩家企業(yè)家都缺失道德與社會(huì)責(zé)任意識。其實(shí)，企業(yè)完全可以采取不同的策略，讓雙方都能夠在競爭中受益。競爭最好的局面不是消滅對手，而是競

3、和。比如我們常說的雙“可樂”，以及麥當(dāng)勞和肯德基，競爭的格局導(dǎo)致各自針對不同的消費(fèi)群體，采取不同和策略，從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營銷活動(dòng)到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化，都突顯各自的個(gè)性，如此競爭并沒有讓雙方陷入惡性的爭斗，相反還將市場做大，蛋糕做大之后的最直接的結(jié)果，是雙方都從市場上分到各自的份額。與狼共舞方顯英雄本色。在競爭中學(xué)習(xí)對手，如此在競爭中超越對手方才成為可能，因?yàn)樗麄兘o我們帶來壓力的同時(shí)也給我們帶來了動(dòng)力，他們的存在迫使我們不斷提升、不斷進(jìn)步。事實(shí)證明，與強(qiáng)手交鋒，最終會(huì)有助于自身的成長。二、引領(lǐng)潮流，在競爭中獲勝在市場也有一種情況，那便是行業(yè)的領(lǐng)頭羊遙遙領(lǐng)先行業(yè)內(nèi)的其它企

4、業(yè)，幾乎處于一騎絕塵的地步。這時(shí)候企業(yè)因?yàn)轭I(lǐng)先的優(yōu)勢明顯，完全可以采取在競爭中消耗或拖垮對手的策略，就如冷戰(zhàn)時(shí)期的美國之于蘇聯(lián)。美國憑借其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擺開陣勢與蘇聯(lián)展開軍事和航天方面的競賽，終于將蘇聯(lián)拖垮，導(dǎo)致整個(gè)世界的政治格局發(fā)生了改變，至今仍還影響著世界。同樣的例子如彩電業(yè)的長虹，憑借其在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，九十年代發(fā)動(dòng)了數(shù)次價(jià)格戰(zhàn)將對手拖入其戰(zhàn)略的舞池，逼迫競爭對手應(yīng)聲而舞，每一次都斬獲豐厚，不僅鞏固了其在行業(yè)內(nèi)的老大地位，還進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢，將洋品牌逐一逐出中國市場，當(dāng)其它品牌也想采用價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，其卻一舉爭奪高端市場，牢牢占據(jù)市場的主動(dòng)。所以在行業(yè)處于領(lǐng)頭地位的企業(yè)完全可以憑著自己的的優(yōu)

5、勢，讓競爭對手按照自己的節(jié)奏跟隨跳動(dòng)，永遠(yuǎn)讓對手找不到節(jié)拍，然后再在對手手忙腳亂，窮于應(yīng)付之時(shí)，給予致命的打擊，以獲得競爭的勝利。另一方面，因?yàn)檎莆罩袌龅脑捳Z權(quán)，也可以按照自己的需要對市場進(jìn)行整合，將市場上有些潛力或者具有一定成長空間的企業(yè)采取或者吞并，或者直接打擊的競爭方式，在擴(kuò)大自己市場份額的同時(shí)，將未來潛在的競爭對手化于無形。三、春秋紛爭，如何沖出重圍市場的成熟度不高，或者市場上尚沒有形成強(qiáng)勢品牌，此時(shí)各企業(yè)的競爭就如春秋時(shí)期的中國，處于一片混戰(zhàn)之中。國與國之間戰(zhàn)爭頻仍，企業(yè)仿佛與所有企業(yè)為敵，又找不到一個(gè)具體的敵人。企業(yè)往往會(huì)陷入競爭的重圍而無法自拔。這時(shí)候的市場最大的特點(diǎn)便是沒有實(shí)

6、力強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)者，市場同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)若處于這種競爭局面，就必須一方面抓緊壯大自己，另一方面，一定要尋找自己的優(yōu)勢，強(qiáng)化品牌的特征，迅速定位，占得先機(jī)，搶占資源，提前占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，說白了一定要注意差異化。在方圓服務(wù)的企業(yè)中，北京御食園也曾經(jīng)面臨著這種情況。作為北京特產(chǎn)生產(chǎn)商，面對眾多本地外埠的特產(chǎn)品牌，御食園難說具有優(yōu)勢，尤其是每當(dāng)其研發(fā)出一個(gè)新品，市場上立即會(huì)出現(xiàn)相似的競品，讓其苦不堪言。御食園自身在宣傳上也一直十分模糊，沒有找到合適的區(qū)隔。北京方圓品牌在給御食園診斷之后，將其定位“皇家休閑小吃”食品，這一定位使得御食園最終實(shí)現(xiàn)從特產(chǎn)品牌產(chǎn)品概念到皇家文化品牌文化的提升。也因此讓其從眾

7、多特產(chǎn)品牌中突圍而出，直接成果便是促成其在2008年的糖酒會(huì)上橫空出世，成功招商，完成了從特產(chǎn)品牌到全國品牌破繭成蝶秀的完美轉(zhuǎn)型?？梢哉f定位的成功，讓其在同質(zhì)化的市場中找到了自己的位置，也讓其找到了一個(gè)占領(lǐng)消費(fèi)者心智的理由，由此才會(huì)找到?jīng)_出重圍的突破口。四、戰(zhàn)國縱橫，如何解決競爭處于這個(gè)競爭局面，就如中國的戰(zhàn)國時(shí)期，市場上存在著多強(qiáng)的局面，誰也無法一家獨(dú)大，企業(yè)都有著實(shí)力，機(jī)會(huì)均等，也正因?yàn)槿绱耍袌錾纤蚕⑷f變，稍有不慎，企業(yè)就會(huì)被競爭對手比下去。在這種時(shí)候，企業(yè)沒必要到處樹敵，需要像戰(zhàn)國時(shí)代的七雄一樣，采取合縱連橫，遠(yuǎn)交近攻的戰(zhàn)略，既要清楚自己的敵人，也要尋找自己的朋友，在與對手競爭的同時(shí)不

8、忘合作，在合作中，取長補(bǔ)短，互通有無，以贏得有利的機(jī)會(huì)和位勢，從而決勝于千里之外。愛立信手機(jī)品牌的衰落從2000年開始加速。而在1990年代中期，從模擬手機(jī)向8數(shù)字手機(jī)轉(zhuǎn)型時(shí)，愛立信曾經(jīng)占據(jù)著手機(jī)市場份額第一的位置。但2000年愛立信T28機(jī)型的質(zhì)量問題的暴露和公司危機(jī)公關(guān)處理不當(dāng)，幾乎使愛立信成為手機(jī)質(zhì)量問題的典型代表。從那以后，愛立信手機(jī)銷量一再跌落，被擠出銷量前三名的第一集團(tuán)。而與此同時(shí)，日本索尼雖然在家電行業(yè)已累積了一定的品牌優(yōu)勢，但是它在手機(jī)市場上，卻一直是裹足不前。兩個(gè)品牌于是走到了一起，在發(fā)現(xiàn)了彼此的需要之后，尋找到合作的機(jī)會(huì)，在2001年合資成立共同品牌的手機(jī)公司，推出愛立信的

9、手機(jī)品牌。經(jīng)過努力，兩家優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)尋找到了機(jī)會(huì)，終于成為了手機(jī)行業(yè)的新寵兒，成為手機(jī)行業(yè)一匹“黑馬”。同樣的情況也存在于娃哈哈和達(dá)能，匯源和統(tǒng)一，他們或者為了共同的敵人走到一起，或者為了利用各自的優(yōu)勢，整合資源，優(yōu)化企業(yè)。合縱連橫，遠(yuǎn)交近攻的戰(zhàn)略，可以減少樹敵，減少競爭的成本，為企業(yè)的成長贏得有利的時(shí)間，不至于疲于應(yīng)對，在沒完沒了的競爭中空耗精力和能量。五、一超多強(qiáng)，合作與競爭并行在這種競爭格局之下，雖然行業(yè)有實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)頭企業(yè)，但緊隨其后還有一批實(shí)力并不弱小的競爭對手，這些跟隨者與領(lǐng)頭羊的實(shí)力差距不是很明顯，倘若其中兩家企業(yè)尋找到合作的機(jī)會(huì)，也可以將領(lǐng)頭羊打敗下去。也就是說，在這個(gè)時(shí)期，

10、合作與競爭并存，皇帝輪流做，明天到我家，倘若策略得當(dāng)，明天企業(yè)也可以成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。就像冷戰(zhàn)結(jié)束后的世界格局，超強(qiáng)的美國實(shí)力逐漸減弱，多強(qiáng)的各國實(shí)力大增，因此多強(qiáng)國家，或者聯(lián)合，或者借助國際組織，為著共同的目標(biāo)，對領(lǐng)頭的美國實(shí)行牽制，讓其參與國際事務(wù)之時(shí)，不敢妄自尊大，對其它國家頗有所顧忌。在這種競爭局面，企業(yè)需要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，一方面避開超強(qiáng)企業(yè)的鋒芒，開辟藍(lán)海市場，另一方面也需要緊跟大品牌，不至于離開主流市場太遠(yuǎn)，見縫插針，尋找出擊的機(jī)會(huì)。方圓品牌策劃曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)高原露就屬于這種情況，在杏仁露產(chǎn)業(yè)中，露露十分強(qiáng)大，幾乎到了一品獨(dú)大的地步，甚至只要一提及杏仁露，消費(fèi)者首先想到的還是露露，眾多

11、杏仁露企業(yè)就只能跟隨其后面亦步亦趨，但是這并非說別的企業(yè)就沒有機(jī)會(huì)，比如在高原露的位處的鄂爾多斯，露露就只能屈居第二。只是走出鄂爾多斯這個(gè)地區(qū)以后，高原露無論在產(chǎn)品形象上，還是品質(zhì)上都不能完全區(qū)別于露露，讓消費(fèi)者無從選擇。基于這種情況，方圓以為高原露可以變換跑道，創(chuàng)新品類而尋找機(jī)會(huì)。只有跳出露露這個(gè)巨樹的陰影，避開其鋒芒，才能夠避免消費(fèi)者直觀的比較和參照，高原露才能更好的發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，在行業(yè)的夾縫中尋找機(jī)會(huì)。正是基于這樣的一種策略，方圓發(fā)現(xiàn)，環(huán)境是生活在都市中的人越來越關(guān)心的的問題，人們對能夠呼吸到新鮮的空氣有著極為迫切的需求，與之對應(yīng)的是杏仁露具有的清咽止咳、潤肺的功效，深度契合了消費(fèi)者

12、的需求。針對這一特性，方圓決定不再沿用過去植物蛋白飲料的品類，獨(dú)特定位“中國環(huán)境飲料”，同時(shí)用“綠色呼吸”這一產(chǎn)品名來向消費(fèi)者傳達(dá)杏仁“清咽止咳”的功效，滿足消費(fèi)者的需求，如此不僅徹底與露露劃清了界限，而且為高原露找到了更大的市場空間。經(jīng)過一系列的產(chǎn)品形象改變，高原露隨后一經(jīng)上市就銷售了兩千多萬，受到消費(fèi)者一致的好評，成功的邁出了區(qū)域的限制，為一步步進(jìn)軍全國奠定了基礎(chǔ)。高原露的成功正說明，要想在市場上的強(qiáng)勢品牌中尋找機(jī)會(huì)，便要從對方的弱點(diǎn)著手，只要策略得當(dāng)，依然可以虎口拔牙，尋找到適合自己的機(jī)會(huì)。以上競爭的五種格局，不過是市場上所存的較為典型競爭，市場瞬息萬變，在競爭中學(xué)習(xí)競爭，在競爭中求發(fā)展，是企業(yè)成長的必由過程，通過競爭學(xué)習(xí)競爭對手的競爭優(yōu)勢，努力改進(jìn)自己的工作，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；通過競爭更清楚的看清自己，才會(huì)在市場上有的放矢，不至于盲目發(fā)展。就像是在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭一樣，這本來就是我國革命先輩在解放戰(zhàn)爭中的智慧。只有如此才能根據(jù)市場的具體情況，不同地區(qū)的形勢及敵我雙方力量對比，不斷調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，才能取得最后的勝利。世界上的事物本就沒有固定的模式，沒有一成不變的事情，一切都在變化，只有隨著變化而變化，適時(shí)制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，選擇最適合的方法，才能做出最好的決斷。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)才可能跟隨環(huán)境的變化成長，這便是我們所說的競爭意義。