施工企業(yè)財務(wù)成本管理中的主要問題及對策_(dá)工程管理

1、施工企業(yè)財務(wù)成本管理中的主要問題及對策 筆者結(jié)合多年來擔(dān)當(dāng)國內(nèi)外大型工程項目財務(wù)成本管理工作的經(jīng)受，總結(jié)了目前施工企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的主要問題，并提出了切實可行的解決對策。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)對市場結(jié)構(gòu)的劃分，建筑領(lǐng)域?qū)儆诔浞指偁幍氖袌觯袠I(yè)利潤率較低，建筑合同成本占工程造價的80%以上。特殊是近年來，施工企業(yè)間競爭已由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭，致使招投標(biāo)的價格越來越低，企業(yè)為了生存和進(jìn)展，不得不壓價讓利，甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)峻危及施工企業(yè)的生存和進(jìn)展。在這種狀況下，施工企業(yè)必需加強(qiáng)成本核算，增加財務(wù)管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。目前，施工企業(yè)大部分的

2、項目成本管理都實行粗放型的管理模式，建筑合同成本掌握方面存在著許多不足。因此，改進(jìn)建筑合同成本核算和財務(wù)管理日益受到施工企業(yè)的普遍重視。一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的主要問題(一)各部門目標(biāo)不全都一般的施工企業(yè)，項目部只管接工，并完成上交資金指標(biāo)，這樣就造成項目組視完成上交資金數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)省為軟指標(biāo)，對降低成本缺乏動力，難以將項目合同成本管理工作擺在主要位置。財務(wù)部進(jìn)行成本核算，能發(fā)覺成本的變化和利潤的凹凸，但對項目部鞭長莫及。這樣，項目部一接到工程，就忙于做購材料、買設(shè)備、選隊伍等開工前的預(yù)備活動，疏于項目成本的前期策劃，不能準(zhǔn)時制定項目目標(biāo)成本，并把合同成本管理責(zé)任落實到人。合同成

3、本管理唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高興奮興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事情，有些工程項目經(jīng)理常常簡潔地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的選購和點驗、發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責(zé)清楚，各司其職，實際上誰也沒有擔(dān)當(dāng)成本管理責(zé)任。(二)輕視資金時間價值建筑工程項

4、目一般工程量大、建筑周期長、造價高，工程建筑款一般由托付方根據(jù)合同商定的付款比例和時間分期支付給建筑方。由于托付方一般在工程項目達(dá)到肯定建筑階段驗收合格后，支付相應(yīng)階段的進(jìn)度建筑款，建筑期間的部分建筑款待工程驗收合格后一次付清，因此建筑方往往需要貸款墊付部分工程建筑資金。一般狀況下，項目的成本指的是直接成本，包括如材料費、人工費、機(jī)械設(shè)備的損耗等，而從財務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費用是作為期間財務(wù)費用直接計入當(dāng)期損益的，而且最近國家多次調(diào)高利率，使企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)加重。這樣算起來，可能某項目盈利了，但施工企業(yè)是虧損的。另外，一個施工企業(yè)往往有幾個項目在同時運(yùn)行，不同的

5、項目托付方支付工程款的時間是不同的，企業(yè)財務(wù)部門沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，一部分項目的資金有臨時的結(jié)余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的鋪張，多產(chǎn)生了利息費用。所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產(chǎn)生不同的資金時間價值，導(dǎo)致不同的財務(wù)費用和工程建筑成本，從而影響企業(yè)的收益。(三)建筑合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎懲機(jī)制的運(yùn)行在有些工地，常常會發(fā)覺這樣的狀況，材料堆放散亂，沒有準(zhǔn)時清點，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)峻，有效利用率低;在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng);機(jī)械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、修理、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素養(yǎng)參差不齊，操作人員不能執(zhí)

6、證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個人的問題。由于不能要求每個人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。這種崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只支配工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)峻挫傷有關(guān)人員的樂觀性，而且會給今后的成本管理工作帶來不行估量的損失。(四)不能有效地利用計算機(jī)信息系統(tǒng)有些施工企業(yè)沒有使用計算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的準(zhǔn)時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能準(zhǔn)時精確地發(fā)覺成本管理中所存在的問題及緣由，難以對癥下藥，并實行有效措施降

7、低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實現(xiàn) 了計算機(jī)信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財會、選購、營銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機(jī)聯(lián)系的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。二、解決施工企業(yè)財務(wù)成本管理的對策(一)全員參加，共同制定和執(zhí)行合同目標(biāo)項目部門的相關(guān)人員對企業(yè)的費用支出很熟識，知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠掌握，哪些成本不能掌握，他們能找到成本掌握的最佳途徑和方法。財務(wù)部門的人員能依據(jù)會計資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)覺成本掌握的結(jié)果有沒有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部門、財會部門和其他各部門之間，

8、要互通成本掌握信息，溝通成本掌握閱歷，企業(yè)上下級之間要相互支持、相互協(xié)作，形成縱橫交叉的成本掌握網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本掌握的預(yù)期效果。企業(yè)每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，人人都應(yīng)有成本掌握的責(zé)任和義務(wù)。(二)進(jìn)行資金集中管理，降低資金使用成本在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應(yīng)項目資金的安排權(quán)，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)，可以削減所屬單位在銀行的開戶數(shù)，將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要專款專用，但施工企業(yè)可以利用項目的進(jìn)度對正在上馬的幾個項目的資金進(jìn)行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑

9、置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強(qiáng)了公司資金管理力度，而且大大削減了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。施工需強(qiáng)調(diào)資金使用的方案性，項目使用資金，需上報資金使用方案，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財務(wù)部可以提前籌集和安排資金，以降低向銀行借款的資金成本。因此，施工企業(yè)需對資金時間價值進(jìn)行猜測、分析，從而在制定工程預(yù)算或進(jìn)行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建筑工程項目取得好的效益。(三)制定目標(biāo)成本，分解責(zé)任成本，嚴(yán)格考核，有效獎懲對于項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進(jìn)行市場調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏?/p>

10、務(wù)、材料價格;收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預(yù)算。其次步，編制成本方案。采納因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項目，將成本目標(biāo)分降落實到部門、班組及個人，明確責(zé)任，獎懲掛鉤，防止成本掌握人人有責(zé)而人人不管。依據(jù)施工技術(shù)組織措施和擬定的增產(chǎn)節(jié)省措施，分析影響成本的因素。第三步，加強(qiáng)成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進(jìn)行材料費、人工費、機(jī)械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比，找出差異，并分析形成差異的緣由，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進(jìn)行改正或推廣。第五步，嚴(yán)格考核，實施獎懲。依據(jù)成本分析的結(jié)果和給部門職工下達(dá)的任務(wù)書進(jìn)行考核，獎懲是對考核

11、結(jié)果的利用，是鞏固成本掌握的有效方式。馬上兌現(xiàn)的獎懲可以很好地引導(dǎo)相關(guān)人員去爭取精彩地工作，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。詳細(xì)應(yīng)用時，要留意以下細(xì)節(jié)。在施工消耗過程中，對材料實施掌握時，可以采納限額領(lǐng)料制度。生產(chǎn)、供應(yīng)和財務(wù)部門要仔細(xì)、科學(xué)地重新完善和制定限額領(lǐng)用方法，科學(xué)地確定限額領(lǐng)料的依據(jù)，在“限”和“額”兩個字上做文章。對工程現(xiàn)場未用完的材料要有人負(fù)責(zé)準(zhǔn)時清理，回收入庫。限額領(lǐng)料的依據(jù)應(yīng)以施工藍(lán)圖結(jié)合現(xiàn)場施工實際狀況為基礎(chǔ)，由生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營、財務(wù)等部門共同制定限額標(biāo)準(zhǔn)。凡是超出定額用料，必需查明緣由，追究責(zé)任，低于定額用料，則可以提取肯定比例的嘉獎。加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平常編制好機(jī)械設(shè)備運(yùn)

12、轉(zhuǎn)、修理、保養(yǎng)方案，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，削減大修理費用的支出。對機(jī)械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領(lǐng)用卡片及以舊換新制度。(四)引進(jìn)ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理財務(wù)管理可以資金的形式觸及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，這是其他部門達(dá)不到的。實現(xiàn)計算機(jī)系統(tǒng)信息化管理不能只單純實現(xiàn)成本管理信息化，同時還要確保公司的人力資源、材料選購、客戶關(guān)系、工程建設(shè)、庫存管理等模塊也要實現(xiàn)計算機(jī)系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點到面，逐步拓展，實現(xiàn)各功能模塊的對接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財務(wù)成本管理做到事前成本猜測，事中成本掌握，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤。假如不建立各部門有機(jī)聯(lián)系的計算機(jī)信息系統(tǒng)，財務(wù)成本管理體系中的會計人員就不能準(zhǔn)時、精確地進(jìn)行產(chǎn)品成本的歸集 和財務(wù)會計核算，就不能真