戰(zhàn)略分析框架

1、績效規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃管理解決方案 本解決方案提供一個有關(guān)戰(zhàn)略和技術(shù)專長的無與倫比的組合，該方案適用于管理咨詢，規(guī)劃，企業(yè)評估體系的開發(fā)，信息技術(shù)戰(zhàn)略、選擇和實(shí)施，以及詳細(xì)的個人、團(tuán)隊(duì)、行業(yè)或者職能應(yīng)用方面績效解決方案 績效規(guī)劃：績效規(guī)劃為需要對其所在行業(yè)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略方向或者潛在并購機(jī)會進(jìn)行分析的客戶服務(wù) 績效設(shè)計(jì)：流程的重新設(shè)計(jì)為需要一個不同的架構(gòu)、新的業(yè)務(wù)流程、兼并后需要提升效率或者需要一個更短的產(chǎn)品開發(fā)周期的客戶服務(wù) 績效管理：規(guī)劃和績效管理服務(wù)于那些需要用運(yùn)作實(shí)務(wù)整合其業(yè)務(wù)規(guī)劃行為的客戶 績效解決方案是一系列的戰(zhàn)略、運(yùn)作和財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)，幫助我們的客戶規(guī)劃、設(shè)計(jì)和管理他們的業(yè)務(wù)。解決方案工具箱

2、為咨詢師們提供必須的技巧和工具，以幫助客戶達(dá)到（超出目標(biāo)）績效規(guī)劃績效規(guī)劃是一個動態(tài)的、結(jié)果導(dǎo)向的方法論，通過運(yùn)用行業(yè)專業(yè)知識和戰(zhàn)略工具來開發(fā)和實(shí)施一套完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略績效規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)原則開發(fā)環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇分析業(yè)務(wù)原則關(guān)鍵洞察力戰(zhàn)略方向行動計(jì)劃戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略是關(guān)于怎樣與眾不同，意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨(dú)特的價值組合邁克.波特戰(zhàn)略是關(guān)于客戶、價值增值、差異化和工作方式的系列關(guān)鍵選擇，以確定企業(yè)的形態(tài)和特性邁克.哈默戰(zhàn)略簡單地說就是對變化進(jìn)行管理對外部環(huán)境的明智適應(yīng)和精確地創(chuàng)造一個期望的未來戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略就是洞察未來的市場狀況，然后擴(kuò)展企業(yè)的技能，重新定位，以從未來獲益蓋瑞

3、.哈美戰(zhàn)略是關(guān)于客戶、活動和差異化的系列關(guān)鍵選擇，同時也定義一個企業(yè)的形態(tài)、特性和價值綜合戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略意圖擴(kuò)展和方法：戰(zhàn)略意圖的根本概念在于戰(zhàn)略形成必須設(shè)定“擴(kuò)展”公司的雄偉目標(biāo)，然后找到建立必要的資源和能力的方法以達(dá)到這些目標(biāo)，而不是設(shè)定目標(biāo)以適應(yīng)公司現(xiàn)有的資源Prahalad & Hamel戰(zhàn)略創(chuàng)新：對業(yè)務(wù)是什么的完全重新定義，從而導(dǎo)致在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中以極其不同的方式開展游戲。戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)生在下述狀況下：當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)定位圖中發(fā)現(xiàn)差距（新的、逐漸顯露的或者被忽視的客戶細(xì)分群體，新的、逐漸顯露的或者被忽視的客戶需求，生產(chǎn)、運(yùn)輸或者分銷的新手段），并且決定彌補(bǔ)這些差距，然后這些差距成長成為新的

4、大眾市場Constantinos Markides戰(zhàn)略規(guī)劃中的常見失誤在不確定的狀況下規(guī)劃：規(guī)劃人員經(jīng)常假定可以精確地預(yù)測未來，從而不針對不可預(yù)見的意外進(jìn)行規(guī)劃由上而下的規(guī)劃：把戰(zhàn)略規(guī)劃視為高層管理人員的專有職能，導(dǎo)致規(guī)劃在由一群對運(yùn)作實(shí)務(wù)具備極少知識或正確評價的規(guī)劃人員構(gòu)成的真空中形成為現(xiàn)在規(guī)劃：基于現(xiàn)有的能力和現(xiàn)在的環(huán)境機(jī)會開發(fā)戰(zhàn)略可以解決當(dāng)今的問題，而不是從明天的機(jī)會中獲益運(yùn)營經(jīng)理們的參與，采用情景規(guī)劃和打破現(xiàn)有“游戲原則”將使得戰(zhàn)略開發(fā)重新定義業(yè)務(wù)，從未來的機(jī)會中獲益。引入動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)時間現(xiàn)在位置明年我們可以到達(dá)什么地方？適應(yīng)環(huán)境采取的行動相對于目標(biāo)時間漸進(jìn)式規(guī)劃流程動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流

5、程現(xiàn)在位置戰(zhàn)略驅(qū)動下的行動漸進(jìn)主義（企業(yè)停滯的原因之一）聚焦（企業(yè)成長的原因之一）動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個正在進(jìn)行的流程。它是思考的方法，它把管理人員變成戰(zhàn)略思考者，而不是戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃者動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃掌握知識，驅(qū)動結(jié)果編制年度商業(yè)規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃長期戰(zhàn)略方向結(jié)果驅(qū)動預(yù)算和活動年度商業(yè)計(jì)劃需要什么樣的活動計(jì)劃來達(dá)到目標(biāo)在日常工作中需要做什么以達(dá)到目標(biāo)公司績效我們在什么業(yè)務(wù)中，我們將來想達(dá)到什么地方，怎樣達(dá)到哪兒靜態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃（穩(wěn)定的環(huán)境）計(jì)劃作為正式文件流程驅(qū)動，確定性的完成核對表正式的，預(yù)定的3-5年的規(guī)劃周期不連續(xù)的最近一次我們干了什么動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃（變化的環(huán)境）計(jì)劃作為活的文件基于問題，結(jié)果

6、驅(qū)動只聚焦于那些相關(guān)的彈性的、創(chuàng)造性的擁抱洞察力和創(chuàng)新技術(shù)/軟件賦能計(jì)劃提供一個彈性的平臺，以獲得知識和驅(qū)動結(jié)果在當(dāng)今快速變化的環(huán)境中，公司必須預(yù)測驅(qū)動變革的事件所以靜態(tài)規(guī)劃必須讓位于動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃“典型”流程（例如訂單履行）“如何作如何作”戰(zhàn)略驅(qū)動交易導(dǎo)向頻繁的、簡單的決策極少變量關(guān)鍵信息通?？梢缘玫蕉痰臅r間范圍狹窄的范圍注重流程效率指標(biāo)容易定義并且跟蹤擁有有限的、完好定義的系列工具的結(jié)構(gòu)型流程動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃不同于其他核心業(yè)務(wù)流程動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程“做什么做什么”結(jié)果驅(qū)動其它流程問題驅(qū)動，內(nèi)容豐富結(jié)果驅(qū)動，復(fù)雜決策許多變量關(guān)鍵信息可能很難找到長的時間范圍廣闊的范圍注重流程效力衡量指標(biāo)更加間接在需要

7、時有大量工具的彈性流程流程和內(nèi)容對動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃都是關(guān)鍵感覺好感覺好每個人都同意，但是缺乏困難的選擇缺乏明確的方向大量無意義的字詞取勝的戰(zhàn)略取勝的戰(zhàn)略關(guān)鍵是兩者都正確回家回家浪費(fèi)時間無力分析無力分析理論的向上和對外的聯(lián)系貧乏缺乏合作低的激情低的可信性流程強(qiáng)弱內(nèi)容強(qiáng)弱強(qiáng)大的內(nèi)容強(qiáng)大的內(nèi)容行業(yè)專長競爭前景技術(shù)創(chuàng)新管理政策利益相關(guān)者輸入客戶需求雇員洞察力供應(yīng)商建議股東價值分析強(qiáng)大的流程強(qiáng)大的流程基于團(tuán)隊(duì)的便利創(chuàng)造性的聯(lián)系垂直：公司到戰(zhàn)術(shù)層面水平：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間跨越時間遍及整個組織的溝通、參與和合作我們的指導(dǎo)準(zhǔn)則 促進(jìn)要素：工具和方法論幫助我們的客戶達(dá)到目標(biāo) 行業(yè)專門知識：通過有價值的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)開發(fā)關(guān)鍵

8、的洞察力 知識管理：獲得一個組織的專門知識和信息的工具 端對端解決方案：將人、流程和技術(shù)整合到一起的服務(wù) 注重關(guān)系、結(jié)果驅(qū)動：驅(qū)動客戶績效的可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果結(jié)果是針對客戶的有效的戰(zhàn)略未來產(chǎn)業(yè)情景未來產(chǎn)業(yè)情景每一階段的關(guān)鍵產(chǎn)出每一階段的關(guān)鍵產(chǎn)出業(yè)務(wù)原則開發(fā)環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)定義業(yè)務(wù)原則業(yè)務(wù)約束外部分析關(guān)鍵洞察內(nèi)部分析實(shí)施行動計(jì)劃行動計(jì)劃監(jiān)測行動計(jì)劃未來產(chǎn)業(yè)情景未來產(chǎn)業(yè)情景未來產(chǎn)業(yè)情景開發(fā)行動計(jì)劃目標(biāo)戰(zhàn)略開發(fā)選擇戰(zhàn)略方向風(fēng)險回報評估選擇階段階段1階段階段2階段階段3階段階段4重新評估業(yè)務(wù)原則關(guān)鍵產(chǎn)出變革領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目管理（溝通、教育和知識轉(zhuǎn)讓）階段1：業(yè)務(wù)原則開發(fā) 階段1的輸出為一個業(yè)務(wù)

9、原則，明確說明： 組織的現(xiàn)有使命、愿景和價值觀； 不同利益相關(guān)者施加的業(yè)務(wù)限制（股東、客戶、供應(yīng)商、雇員、政府、社區(qū)和其他相關(guān)者） 除了就組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)使命和約束達(dá)成明確共識外，對戰(zhàn)略規(guī)劃流程的范圍、目標(biāo)、工作計(jì)劃和產(chǎn)出達(dá)成一致也是至關(guān)重要的 依賴于公司選定的戰(zhàn)略方向的可能變化（在階段2和階段3完成以后），可能不得不再訪和改變組織的業(yè)務(wù)原則業(yè)務(wù)原則業(yè)務(wù)定義業(yè)務(wù)定義我們從事什么業(yè)務(wù)？我們的業(yè)務(wù)愿景是什么？我們的核心價值觀是什么？我們提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們?nèi)绾味x我們服務(wù)的客戶？業(yè)務(wù)約束業(yè)務(wù)約束不同利益相關(guān)者施加的約束是什么？股東雇員客戶供應(yīng)商，和政府目標(biāo)和要問的關(guān)鍵問題分析的目的分析的目的

10、樹立業(yè)務(wù)原則業(yè)務(wù)使命必須描述組織為什么存在而不是組織在干什么理解這些業(yè)務(wù)約束對留住關(guān)鍵利益相關(guān)者是至關(guān)重要的階段2：環(huán)境分析 第二階段末，關(guān)于公司的內(nèi)部和外部環(huán)境的關(guān)鍵洞察將呈示給高級管理人員。詳細(xì)地說，這些關(guān)鍵洞察包括： 競爭態(tài)勢現(xiàn)狀 蘊(yùn)含的市場動力 關(guān)鍵成功要素 組織的核心競爭力和競爭能力 為了滿足關(guān)鍵成功要素，內(nèi)部需要填補(bǔ)的能力差距 分析的目的是： 就組織現(xiàn)有的和將來的競爭態(tài)勢開發(fā)出一個共識 相對于關(guān)鍵成功要素，對內(nèi)部能力建立起共識 對公司的戰(zhàn)略方向建立一個初步的看法外部分析法規(guī)法規(guī)法規(guī)體系在近期或潛在存在什么樣的變化國外的政策變化將如何影響中國產(chǎn)業(yè)競爭競爭現(xiàn)有的和潛在的主要競爭者是誰？

11、他們是如何定位的？他們的優(yōu)勢和劣勢分別是什么？競爭強(qiáng)度如何？進(jìn)入的壁壘有哪些？技術(shù)技術(shù)技術(shù)的現(xiàn)有和潛在變化是什么？技術(shù)的會聚意味著什么？關(guān)鍵的賦能技術(shù)是那些？市場市場選定的細(xì)分市場的經(jīng)濟(jì)情況如何？每個細(xì)分市場的價值陳述是什么？關(guān)鍵子細(xì)分市場的獨(dú)特要求是什么？客戶的特征在未來幾年將如何變化？目標(biāo)和要問的關(guān)鍵問題分析的目的分析的目的識別關(guān)鍵機(jī)會，關(guān)鍵成功要素和主要的威脅外部分析將揭示關(guān)鍵機(jī)會、關(guān)鍵成功要素和主要的威脅內(nèi)部分析基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)獲取內(nèi)外部信息的現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么？現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略是什么？組織結(jié)構(gòu)在多大程度上鼓勵變革和創(chuàng)新？資源資源管理團(tuán)隊(duì)能否溝通愿景并且運(yùn)行計(jì)劃？是否有一個積極的員工工作環(huán)境

12、？可使用的資本是什么（股東分析？）接近技術(shù)的通道是什么（供應(yīng)商關(guān)系）產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)我們的產(chǎn)品/服務(wù)是什么？我們的品牌優(yōu)勢是什么？我們開發(fā)/改革新產(chǎn)品和服務(wù)的能力怎樣？客戶客戶客戶細(xì)分是怎樣的？他們的表現(xiàn)如何？關(guān)于每個細(xì)分市場的知識有哪些？客戶服務(wù)戰(zhàn)略是什么？目標(biāo)和要問的關(guān)鍵問題分析的目的分析的目的識別關(guān)鍵優(yōu)勢和挑戰(zhàn)識別關(guān)鍵輸入、輸出和商業(yè)模式的驅(qū)動要素內(nèi)部分析將揭示公司的核心競爭力，從而評估其能力以應(yīng)付不斷增強(qiáng)的競爭壓力內(nèi)部分析財(cái)務(wù)模型財(cái)務(wù)模型模版市場技術(shù)競爭法規(guī)外部驅(qū)動要素定價運(yùn)營費(fèi)用財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資本成本內(nèi)部參數(shù)財(cái)務(wù)表現(xiàn)損益表資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)比率股東價值實(shí)施基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模型上采

13、用復(fù)雜的情景分析：改變關(guān)鍵的外部業(yè)務(wù)驅(qū)動要素修改內(nèi)部實(shí)行的關(guān)鍵活動以創(chuàng)造價值進(jìn)行財(cái)務(wù)績效分析作為內(nèi)部分析的一部分，必須開發(fā)一個財(cái)務(wù)模型來識別和量化內(nèi)部參數(shù)的變化和外部業(yè)務(wù)驅(qū)動要素的變化對財(cái)務(wù)績效的影響開發(fā)關(guān)鍵洞察法規(guī)競爭技術(shù)市場外部分析基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源產(chǎn)品/服務(wù)客戶內(nèi)部分析關(guān)鍵洞察示例集中精力于高端客戶和收入新來源以抵消不可避免的市場份額下降運(yùn)用地理上的差異化手段來適應(yīng)競爭特征和強(qiáng)度、法規(guī)和客戶需求的不同建立起服務(wù)質(zhì)量和可靠性（已經(jīng)成為必須的）以外的競爭優(yōu)勢來源關(guān)于產(chǎn)品/解決方案創(chuàng)新的更明確的立場，由于客戶更深入地整合進(jìn)他們的價值鏈增加技術(shù)、營銷、銷售和/或服務(wù)聯(lián)合的重要性，以向客戶提供“完整的解

14、決方案”彈性的組織結(jié)構(gòu)和跨越現(xiàn)有組織邊界的能力，以對新市場機(jī)會有效地反應(yīng)階段3：戰(zhàn)略選擇分析 戰(zhàn)略方向是一幅鮮明的、引人注目的圖畫，描繪的是組織期望的未來狀況，向組織的集團(tuán)、部門和個人提供組織邁向何方的方向和指導(dǎo)。戰(zhàn)略方向根植于組織的愿景、使命和價值觀 戰(zhàn)略方向必須不受資源可用性的約束，而且不能局限于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的結(jié)果 基于影響公司現(xiàn)有戰(zhàn)略方向的變化，組織的業(yè)務(wù)原則可能必須重新審視和改變（重走階段1：業(yè)務(wù)原則開發(fā)）未來產(chǎn)業(yè)情景不確定程度復(fù)雜性和不確定性增加可預(yù)測的未來離散的情景123情景范圍未來未知？單一的預(yù)測足夠精確決定戰(zhàn)略方向例：針對低成本航線進(jìn)入者的競爭戰(zhàn)略少數(shù)不連續(xù)的結(jié)果確定了可能的未來環(huán)

15、境例：美國長途電話公司進(jìn)入解除管制的市話服務(wù)市場的戰(zhàn)略一系列的可能結(jié)果，但是沒有明顯的自然情景例：進(jìn)入新興市場，如中國開發(fā)或收購消費(fèi)電子產(chǎn)品新興的技術(shù)除了模擬和非線性動態(tài)模型外，沒有預(yù)測未來的基礎(chǔ)例：在1992年后共產(chǎn)黨時期的俄羅斯開發(fā)市場進(jìn)入戰(zhàn)略商業(yè)環(huán)境可以被分類進(jìn)入上述4個不確定性的層級中。針對每個層級決定可能的未來環(huán)境的分析手段各不相同建立情景規(guī)劃的框架電信行業(yè)的驅(qū)動力量基本趨勢關(guān)鍵不確定性產(chǎn)業(yè)變量產(chǎn)業(yè)情景戰(zhàn)略選擇情景規(guī)劃情景規(guī)劃定義目的、組織團(tuán)隊(duì)收集相關(guān)數(shù)據(jù)列出相關(guān)要素決定最相關(guān)的要素挑選可供選擇情景的主題將要素放入相關(guān)的組中用選定的要素定義現(xiàn)行的情況開發(fā)最有可能的情景改變基本要素以支

16、持可供選擇的情景準(zhǔn)備可供選擇的情景檢查所有情景的連貫性、清楚性和完全性需要時修正情景，組織好以供采用產(chǎn)業(yè)情景X公司情景A情景B情景C因素因素A因素因素BA1A2A3B1B2B3通過改變在產(chǎn)業(yè)中引起變化的關(guān)鍵因素，可以發(fā)現(xiàn)幾個未來的產(chǎn)業(yè)情景戰(zhàn)略態(tài)度企業(yè)將采用下列3種戰(zhàn)略態(tài)度中的一種來適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的變化塑造未來塑造未來在確定產(chǎn)業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)時起領(lǐng)導(dǎo)角色，例如：確定標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造需求適應(yīng)未來適應(yīng)未來保留參與競爭的權(quán)利保留參與競爭的權(quán)利通過在識別和抓住現(xiàn)存市場上機(jī)會的速度、靈活性和適應(yīng)性來競爭充分投資以保留參與競爭的權(quán)利，但是避免太早的承諾給定產(chǎn)業(yè)的變化，非常重要的視為每一個戰(zhàn)略態(tài)度識別戰(zhàn)略選擇。檢查這些變化將提供

17、更多的關(guān)于現(xiàn)有運(yùn)營的關(guān)鍵差距的洞察開發(fā)戰(zhàn)略選擇核心服務(wù)增加服務(wù)新服務(wù)消費(fèi)者商業(yè)用戶中國國內(nèi)中國國外戰(zhàn)略選擇可以通過檢查矩陣中每一個單元的機(jī)會來逐步展開ABC產(chǎn)業(yè)情景產(chǎn)業(yè)情景塑造未來適應(yīng)未來保留參與競爭的權(quán)利戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度例如：如果公司X想要“保留參與競爭的權(quán)力”，那么對于情景A，它的戰(zhàn)略選擇是什么：中國國內(nèi)、國外？居民服務(wù)、商業(yè)服務(wù)？核心服務(wù)、增加服務(wù)、新服務(wù)？評估戰(zhàn)略選擇方案輸入戰(zhàn)略選擇的定義目標(biāo)每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略現(xiàn)行業(yè)務(wù)的牽連關(guān)鍵成功要素分析需要回答的關(guān)鍵問題評估戰(zhàn)略選擇的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？不同的選擇如何影響商業(yè)模型？哪些選擇我們準(zhǔn)備最不充分以應(yīng)付動態(tài)的變化？在市場上實(shí)現(xiàn)每個戰(zhàn)略選擇所需要

18、的核心競爭力是什么？組織的成長是否能夠達(dá)到期望的目標(biāo)？或者是否需要通過并購來彌補(bǔ)差距？我們對增長的投資量是否合適？我們是否對增長進(jìn)行優(yōu)先排序？對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略影響是什么？輸出戰(zhàn)略選擇風(fēng)險/回報圖回報風(fēng)險選擇2選擇3選擇1選擇4財(cái)務(wù)價值輸出非常高平均低于平均財(cái)務(wù)回報財(cái)務(wù)風(fēng)險選擇4選擇3選擇5選擇1選擇2可忽略的平均的高的不可接受的投資規(guī)模隨著財(cái)務(wù)風(fēng)險的增加，投資相對規(guī)模變得極其重要。存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險在“不可接受”范圍內(nèi)的機(jī)會只能由于戰(zhàn)略原因而加以考慮戰(zhàn)略價值輸出非常高平均低于平均戰(zhàn)略回報戰(zhàn)略風(fēng)險選擇1選擇2選擇5選擇4選擇3可忽略的平均的高的不可接受的投資規(guī)模你會嘗試在不可接受區(qū)域內(nèi)的機(jī)會嗎

19、？風(fēng)險/回報分析的輸出非常高平均低于平均整體回報整體風(fēng)險選擇1選擇2選擇5選擇4選擇3可忽略的平均的高的投資規(guī)模根據(jù)前面關(guān)于財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略風(fēng)險和回報的狀況，可以得出下圖風(fēng)險/回報分析總結(jié)高中低回報層次回報層次低中高風(fēng)險層次風(fēng)險層次選擇1選擇2選擇6選擇3選擇5選擇4戰(zhàn)略方向風(fēng)險風(fēng)險/回報圖回報圖風(fēng)險極限通過組織的風(fēng)險極限和所有可能選擇的風(fēng)險/回報圖，可以決定合適的戰(zhàn)略方向階段4：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施開發(fā)行動計(jì)劃開發(fā)行動計(jì)劃目標(biāo)時間X公司今天位置將來我們需要到達(dá)什么地方？戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向區(qū)域主導(dǎo)地位？地域擴(kuò)張？技術(shù)領(lǐng)先？其它給定戰(zhàn)略方向給定戰(zhàn)略方向目標(biāo)時間X公司今天位置戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向所需的行動計(jì)劃是什么？

20、所需的行動計(jì)劃是什么？行動計(jì)劃反推從戰(zhàn)略方向反推可以發(fā)現(xiàn)長期戰(zhàn)略的途徑和近年來的行動計(jì)劃中的各項(xiàng)行動X公司公司戰(zhàn)略計(jì)劃樣本目錄 概述 背景/介紹 商業(yè)環(huán)境 X公司領(lǐng)先地位 提議戰(zhàn)略方向 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵戰(zhàn)略行動 財(cái)務(wù)分析 結(jié)論和建議附件附件A. 外部分析B. 內(nèi)部分析C. 財(cái)務(wù)模型D. 戰(zhàn)略選擇E. 風(fēng)險/回報分析F. 行動計(jì)劃實(shí)施和監(jiān)控行動計(jì)劃時間戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動行動運(yùn)營可靠性客戶服務(wù)/供給開票戰(zhàn)略和溝通客戶信息系統(tǒng)和工具業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和工具組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、組織、工具創(chuàng)新/NPD銷售和營銷聯(lián)合創(chuàng)新/R&DSI技巧外包到達(dá)區(qū)域/全國/全球供應(yīng)鏈整合持續(xù)改善支撐和固定支撐和固定做出選擇

21、做出選擇建立增長基礎(chǔ)建立增長基礎(chǔ)（行動的實(shí)際焦點(diǎn)和細(xì)節(jié)依賴于價值創(chuàng)造原則的選擇）擴(kuò)張戰(zhàn)略能力擴(kuò)張戰(zhàn)略能力與管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員一起描畫出下一步實(shí)施和監(jiān)測戰(zhàn)略行動的必要步驟。這些行動將形成開發(fā)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵基石。為績效而規(guī)劃路徑產(chǎn)業(yè)分析競爭力分析機(jī)會分析兼并收購審慎性調(diào)查戰(zhàn)略規(guī)劃路徑圍繞這個概念定義路徑和組織方法論的目的是為項(xiàng)目經(jīng)理和咨詢團(tuán)隊(duì)提供一個在規(guī)劃、組織人員和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃合約時有關(guān)“怎樣做”的實(shí)用工具每條路徑向用戶提供在某一特定環(huán)境下采用的模塊，分別用“詳盡的”、“適中的”、“粗略的”表示不同權(quán)重。這些路徑注重戰(zhàn)略開發(fā)的職能特點(diǎn)，在針對不同大小的合同采用不同權(quán)重的模塊組合應(yīng)該注意到項(xiàng)目經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)成員必須運(yùn)用他們的專業(yè)知識和洞察力，針對其客戶的環(huán)境，在各自路徑下改變模塊的應(yīng)用，或者路徑下各自模塊的重要性產(chǎn)業(yè)分析未來產(chǎn)業(yè)情景未來產(chǎn)業(yè)情景業(yè)務(wù)原則開發(fā)環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)定義業(yè)務(wù)原則業(yè)務(wù)約束外部分析關(guān)鍵洞察內(nèi)部分析實(shí)施行動計(jì)劃行動計(jì)劃監(jiān)測行動計(jì)劃未來產(chǎn)業(yè)情景未來產(chǎn)業(yè)情景未來產(chǎn)業(yè)情景開發(fā)行動計(jì)劃目標(biāo)戰(zhàn)略開發(fā)選擇戰(zhàn)略方向風(fēng)險回報評估選擇階段階段1階段階段2階段階段3階段階段4重新評估業(yè)務(wù)原則關(guān)鍵產(chǎn)出變革領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目管理（溝通、教育和知識轉(zhuǎn)讓）詳盡的適中的粗略的不進(jìn)行競爭力分析未來產(chǎn)業(yè)情景未來產(chǎn)業(yè)情景業(yè)務(wù)原