企業(yè)目標管理講義

1、企業(yè)目標管理講義柯維語錄：柯維語錄：在你攀越頂峰之前，在你攀越頂峰之前，你必須先具有攀越的意念。你必須先具有攀越的意念。 目標管理的兩個關(guān)鍵人物目標管理的兩個關(guān)鍵人物一、彼得一、彼得德魯克德魯克二、二、EA 洛克洛克MBO是一個基于效果的績效管理技術(shù)。是一個基于效果的績效管理技術(shù)。MBO制度是根據(jù)個人的制度是根據(jù)個人的成就而不是工作方法來進行考核。運用成就而不是工作方法來進行考核。運用MBO進行績效管理有兩個重進行績效管理有兩個重要步驟：第一步是制定目標，第二步是績效檢查。要步驟：第一步是制定目標，第二步是績效檢查。在在MBO的目標制定階段，每個個人同他的直接上級討論下一個階段（通常的目標制定

2、階段，每個個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是是1年）的計劃，商定績效目標。年）的計劃，商定績效目標。在在MBO的第二個績效檢查階段，管理人員和其下級一起討論下級在完成目標方面取得的第二個績效檢查階段，管理人員和其下級一起討論下級在完成目標方面取得的進展，根據(jù)在最初的目標制定協(xié)商中確定的具體目標對下級的績效進行考核和評價。的進展，根據(jù)在最初的目標制定協(xié)商中確定的具體目標對下級的績效進行考核和評價。目標制定的步驟目標制定的步驟第一步：上級向其下級說明企業(yè)和個人的目標第一步：上級向其下級說明企業(yè)和個人的目標第二步：下級草擬自己的目標第二步：下級草擬自己的目標 1、目標必須有助于達到企業(yè)目標、目

3、標必須有助于達到企業(yè)目標 2、目標必須選自主要的成就領(lǐng)域、目標必須選自主要的成就領(lǐng)域第三步：下級和上級一起討論目標。第三步：下級和上級一起討論目標。 1、目標必須為目標聲明規(guī)定標準、目標必須為目標聲明規(guī)定標準 2、目標必須具有挑戰(zhàn)性并可以達到、目標必須具有挑戰(zhàn)性并可以達到第四步：決定目標的先后順序第四步：決定目標的先后順序第五步：明確績效標準第五步：明確績效標準 目標管理對上級的意義目標管理對上級的意義1 1、確保預(yù)先知道下級要做的事；、確保預(yù)先知道下級要做的事；2 2、能夠放手某些事；、能夠放手某些事；3 3、能夠比較容易地制訂工作計劃；、能夠比較容易地制訂工作計劃；4 4、能夠和下級相互諒

4、解；、能夠和下級相互諒解；5 5、能夠向上級作具體的匯報；、能夠向上級作具體的匯報；6 6、能夠公正和準確地考核下屬業(yè)績；、能夠公正和準確地考核下屬業(yè)績；7 7、能夠培養(yǎng)人才；、能夠培養(yǎng)人才；8 8、能夠調(diào)動員工的積極性；、能夠調(diào)動員工的積極性；9 9、能夠給予下屬有效的指導和具體的改進建議；、能夠給予下屬有效的指導和具體的改進建議；1010、能夠比較容易衡量績效、目標、效果間的差距；、能夠比較容易衡量績效、目標、效果間的差距；1111、能夠確保企業(yè)目標的層層落實和實現(xiàn)。、能夠確保企業(yè)目標的層層落實和實現(xiàn)。 目標管理對員工的意義目標管理對員工的意義1 1、能夠準確把握自己的崗位責任；、能夠準確

5、把握自己的崗位責任；2 2、有自我實現(xiàn)感；、有自我實現(xiàn)感；3 3、對自己的工作有信心；、對自己的工作有信心；4 4、對行動計劃有準備；、對行動計劃有準備；5 5、在企業(yè)里有參與感；、在企業(yè)里有參與感；6 6、能夠為職業(yè)發(fā)展做下一步規(guī)劃。、能夠為職業(yè)發(fā)展做下一步規(guī)劃。 適當可行的目標的標準適當可行的目標的標準1 1、一種可衡量的結(jié)果，而不是一項工作；、一種可衡量的結(jié)果，而不是一項工作；2 2、詳細說明現(xiàn)在情況和、詳細說明現(xiàn)在情況和“目標目標”所要達成的情況；所要達成的情況；3 3、時限，包括固定最后期限和可調(diào)整（因情況而變）、時限，包括固定最后期限和可調(diào)整（因情況而變） 的最后期限；的最后期限；

6、4 4、應(yīng)該是對某項主要職責具有重要影響的；、應(yīng)該是對某項主要職責具有重要影響的；5 5、應(yīng)該是困難的，但非達不到的。、應(yīng)該是困難的，但非達不到的。 經(jīng)理人員目標核對表經(jīng)理人員目標核對表 1 1、目標是否概括了該職位的主要特點？、目標是否概括了該職位的主要特點？ 2 2、目標數(shù)量多不多？能否把某些目標合并？、目標數(shù)量多不多？能否把某些目標合并？ 3 3、目標是否具有考核性？人們能否知道他是否完成了目標、目標是否具有考核性？人們能否知道他是否完成了目標？ 4 4、目標是否指明了：、目標是否指明了： （1 1）數(shù)量（多少）？）數(shù)量（多少）？ （2 2）質(zhì)量（多好，及具體要求）？）質(zhì)量（多好，及具體

7、要求）？ （3 3）時間（何時）？）時間（何時）？ （4 4）費用（消耗多少）？）費用（消耗多少）？ （5 5）如果是定性的目標，可否考核？）如果是定性的目標，可否考核？ 5 5、目標是否提出了挑戰(zhàn)？是否現(xiàn)實可行？、目標是否提出了挑戰(zhàn)？是否現(xiàn)實可行？ 6 6、是否規(guī)定了目標的先后順序？、是否規(guī)定了目標的先后順序？ 7 7、這套目標是否還包括：、這套目標是否還包括： （l l）改進工作的目標？）改進工作的目標？ （2 2）個人發(fā)展的目標？）個人發(fā)展的目標？8 8、這些目標是否與其他經(jīng)理和組織的目標相協(xié)調(diào)？是否與上級主管、這些目標是否與其他經(jīng)理和組織的目標相協(xié)調(diào)？是否與上級主管人員、部門和公司的目

8、標相吻合？人員、部門和公司的目標相吻合？9 9、這些目標是否已經(jīng)傳達給所有需要知道的人？、這些目標是否已經(jīng)傳達給所有需要知道的人？1010、短期計劃與長期計劃是否相吻合？、短期計劃與長期計劃是否相吻合？1111、據(jù)以擬訂目標的一些設(shè)想是否都明確地指明了？、據(jù)以擬訂目標的一些設(shè)想是否都明確地指明了？1212、這些目標是否清楚地用文字表達了？、這些目標是否清楚地用文字表達了？1313、目標是否能夠適時地提供反饋信息？有否糾正的手段？、目標是否能夠適時地提供反饋信息？有否糾正的手段？1414、現(xiàn)有的資源和職權(quán)是否足以實現(xiàn)這些目標？、現(xiàn)有的資源和職權(quán)是否足以實現(xiàn)這些目標？1515、是否提供了實現(xiàn)目標的

9、機會？、是否提供了實現(xiàn)目標的機會？經(jīng)理人員目標核對表（續(xù)）經(jīng)理人員目標核對表（續(xù)）目標管理的基本環(huán)節(jié)目標管理的基本環(huán)節(jié)計劃環(huán)節(jié)計劃環(huán)節(jié)計劃：計劃：是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，為下屬制定富有挑戰(zhàn)性的、切實可行的長期、短期目標和工作標準，協(xié)助下屬規(guī)化他們在計劃期內(nèi)的行為。計劃的重要手段：計劃的重要手段：KPIKPI技術(shù)技術(shù)凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢KPIKPI技術(shù)技術(shù)1 1、KPIKPI（關(guān)鍵業(yè)績指標體系）：是支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的、以責任成果為導向的目標式量（關(guān)鍵業(yè)績指標體系）：是支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的、以責任成果為導向的目標式量化管理體系?；芾眢w系。2 2、目的：、目的：不斷強化、提

10、升公司的核心競爭力；不斷強化、提升公司的核心競爭力；傳遞市場壓力，使管理聚焦，責任到位，成果明確；傳遞市場壓力，使管理聚焦，責任到位，成果明確；強化團隊合作；強化團隊合作；代表公司經(jīng)營管理的預(yù)警系統(tǒng)，注意事前、事中控制，以及對結(jié)果的客觀評價代表公司經(jīng)營管理的預(yù)警系統(tǒng)，注意事前、事中控制，以及對結(jié)果的客觀評價；通過通過KPIKPI體系的建立，激勵約束員工的行為，為價值評價與價值分配提供依據(jù)體系的建立，激勵約束員工的行為，為價值評價與價值分配提供依據(jù)KPIKPI類型類型1 1、面向流程的、面向流程的KPIKPI體系體系案例：上海號薄公司（中國黃頁）案例：上海號薄公司（中國黃頁）數(shù)據(jù)管理流程、財務(wù)管

11、理流程、廣告銷售與發(fā)行流程、人力資源效率數(shù)據(jù)管理流程、財務(wù)管理流程、廣告銷售與發(fā)行流程、人力資源效率2 2、面向目標的、面向目標的KPIKPI體系體系案例：中國誠通以案例：中國誠通以“目前必須解決的重大問題目前必須解決的重大問題”為為KPIKPI組織增幅、人均創(chuàng)利、成本控制組織增幅、人均創(chuàng)利、成本控制3 3、面向企業(yè)系統(tǒng)能力的、面向企業(yè)系統(tǒng)能力的KPIKPI體系體系案例：山東六合公司從系統(tǒng)的角度以案例：山東六合公司從系統(tǒng)的角度以“支持公司可持續(xù)發(fā)展的要素支持公司可持續(xù)發(fā)展的要素”為為KPIKPI客戶擁有率、毛利率、示范戶增長率、銷量增長率、可比成本降低率客戶擁有率、毛利率、示范戶增長率、銷量增

12、長率、可比成本降低率KPIKPI的設(shè)計程序的設(shè)計程序設(shè)設(shè)計計流流程程設(shè)設(shè)計計要要項項壹壹確確認認公公司司的的共共同同原原景景研研討討公公司司的的核核心心競競爭爭力力與與經(jīng)經(jīng)營營模模式式，達達成成共共識識貳貳規(guī)規(guī)劃劃公公司司級級K KP PI I對對支支持持公公司司成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素（核核心心競競爭爭力力）進進行行逐逐級級分分解解，設(shè)設(shè)計計一一級級業(yè)業(yè)績績標標準準與與次次級級業(yè)業(yè)績績標標準準，以以及及標標準準之之間間的的權(quán)權(quán)重重。叁叁公公司司級級關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)與與關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程分分析析明明確確關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程與與流流程程的的關(guān)關(guān)鍵鍵點點；確確定定關(guān)關(guān)鍵鍵點點的的作作業(yè)業(yè)標標

13、準準，以以及及部部門門之之間間的的支支持持要要點點；明明確確責責任任中中心心。肆肆確確立立部部門門與與職職位位K KP PI I注注意意調(diào)調(diào)研研分分析析，確確定定 K KP PI I 時時要要通通過過面面談?wù)劊@這是是一一個個雙雙向向承承諾諾的的過過程程。伍伍將將K KP PI I與與H HR RM M系系統(tǒng)統(tǒng)對對接接建建立立以以 K KP PI I 為為測測量量基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的價價值值評評價價與與價價值值分分配配體體系系；編編制制相相應(yīng)應(yīng)職職位位說說明明書書（或或協(xié)協(xié)議議書書） 。陸陸通通過過K KP PI I體體系系的的有有效效運運行行推推動動公公司司與與個個人人發(fā)發(fā)展展KPIKPI的的“黑箱

14、黑箱”設(shè)計思想設(shè)計思想投入投入轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換產(chǎn)出產(chǎn)出資源資源管理運營管理運營能率能率KPIKPI的設(shè)計原則的設(shè)計原則1 1、KPIKPI應(yīng)簡單易懂應(yīng)簡單易懂2 2、少而精、少而精3 3、可測量可控制、可測量可控制4 4、“KPIKPI指標釋義指標釋義”應(yīng)該具名由哪些部門收集數(shù)據(jù)、哪些部門計算應(yīng)該具名由哪些部門收集數(shù)據(jù)、哪些部門計算5 5、測量的目標一旦設(shè)定，就該盡力做到、測量的目標一旦設(shè)定，就該盡力做到全體員工應(yīng)該按照對他們的測量標準與獎勵標準去做；全體員工應(yīng)該按照對他們的測量標準與獎勵標準去做；KPIKPI集中測量公司需要的關(guān)鍵行為；集中測量公司需要的關(guān)鍵行為；公司的業(yè)績管理與工資管理體系應(yīng)該從激

15、發(fā)員工表現(xiàn)出公司關(guān)注的關(guān)鍵行為上支持公司的業(yè)績管理與工資管理體系應(yīng)該從激發(fā)員工表現(xiàn)出公司關(guān)注的關(guān)鍵行為上支持KPIKPI。公司公司KPIKPI設(shè)計程序設(shè)計程序高層領(lǐng)導討論，對企業(yè)的愿景、經(jīng)營模式研討，達成共識魚骨圖分析（業(yè)績標準與此級標準，以及標準之間的權(quán)重）魚骨圖與流程分析（業(yè)績標準與關(guān)鍵指標）成功關(guān)鍵因素調(diào)研與分析（業(yè)績標準與關(guān)鍵指標）魚骨圖與調(diào)研（部門及職位KPI）將KPI與HR系統(tǒng)對接（價值評價與價值分配）通過KPI體系的有效運行，推動企業(yè)與個人發(fā)展業(yè)務(wù)重點是什么？業(yè)績標準是什么？什么樣的KPI體系？責任中心有哪些？部門與個人承擔什么？雙向承諾企業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)不同發(fā)展階段的KFO

16、KFO要點要點 戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點發(fā)展階段發(fā)展階段收入和增長組合收入和增長組合降低成本降低成本/ /提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率資產(chǎn)使用資產(chǎn)使用增長期增長期（側(cè)重銷售增長） 銷售增長率 公司收入的人均額 投資回報率 研發(fā)費用回報率保持期保持期（側(cè)重一般財務(wù)指標） 交叉銷售額 目標客戶的市場份額 客戶和產(chǎn)品線的盈利性 成本減少的比率 間接成本 與競爭對手相比的成本 資金周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)利用率 凈資產(chǎn)收益率收獲期收獲期（側(cè)重資金流） 客戶和產(chǎn)品線的盈利性 不盈利客戶的比率 單位成本 回收期 總產(chǎn)出目標權(quán)重的不均衡性目標權(quán)重的不均衡性目標達成度牽引性指標輔助性指標支持性指標輔助性指標目標達成度0 01 12 23

17、 34 45 5輔導環(huán)節(jié)輔導環(huán)節(jié)輔導：輔導：是在下屬實施目標的過程中，及時為其提供支持與指導，通過有效溝通，發(fā)現(xiàn)并糾正下屬落實計劃的過程中所存在的問題，使下屬按照標準實現(xiàn)目標。輔導的關(guān)鍵在于溝通！輔導的關(guān)鍵在于溝通！溝通游戲1 1、輔導（溝通）的要義、輔導（溝通）的要義定期的、正式的一對一的面談定期的、正式的一對一的面談提高員工的能力提高員工的能力交流有關(guān)績效的信息交流有關(guān)績效的信息認可優(yōu)良績效認可優(yōu)良績效 糾正偏差，防患于未然糾正偏差，防患于未然強化員工的發(fā)展是員工與主管的共同責任強化員工的發(fā)展是員工與主管的共同責任完成完成 跟蹤評審記錄跟蹤評審記錄對目標進行適當修改對目標進行適當修改 -

18、- 如果經(jīng)營環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化如果經(jīng)營環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化2 2、輔導前準備、輔導前準備問問自己自己我是否有關(guān)于該員工績效的我是否有關(guān)于該員工績效的足夠足夠的信息？的信息？如果沒有，從何處獲得？如果沒有，從何處獲得？我是否清楚員工的目標是什么？完成的狀況？我是否清楚員工的目標是什么？完成的狀況？ 員工的強項？弱項員工的強項？弱項( (需要發(fā)展的領(lǐng)域需要發(fā)展的領(lǐng)域) )？總體印象？總體印象？我是否清楚了解員工績效的結(jié)果我是否清楚了解員工績效的結(jié)果/ /后果？是否能清楚表達？后果？是否能清楚表達？ 員工可能會有什么問題？我是否能夠解答或提供幫助？員工可能會有什么問題？我是否能夠解答或

19、提供幫助？ 談話期望的結(jié)果是什么？談話期望的結(jié)果是什么？3 3、輔導（溝通）步驟、輔導（溝通）步驟步驟一：步驟一：回顧本回顧本 個人績效和發(fā)展目標及行動計劃個人績效和發(fā)展目標及行動計劃步驟二：步驟二：分析員工的成績及目標偏差分析員工的成績及目標偏差步驟三：步驟三：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案步驟四：步驟四：制定輔導計劃制定輔導計劃溝通的乘法原則（團隊活動的原則）溝通的乘法原則（團隊活動的原則）加法原則：加法原則：“5+5+5=15”乘法原則：乘法原則：“5 5 5=125”溝通的目的在于創(chuàng)造新的機會，而不是信息的堆積。溝通的目的在于創(chuàng)造新的機會，而不

20、是信息的堆積。工作的改善，如果僅僅考慮改善自己職位的工作，而給下一道工序（職位）造成麻煩，工作的改善，如果僅僅考慮改善自己職位的工作，而給下一道工序（職位）造成麻煩，這是毫無意義的。應(yīng)視這是毫無意義的。應(yīng)視“下一道工序為自己的客戶下一道工序為自己的客戶”，從而推進工作的改善。，從而推進工作的改善。步驟一：步驟一：回顧本回顧本 個人績效和發(fā)展目標及個人績效和發(fā)展目標及行動計劃行動計劃步驟二：步驟二：分析員工的成績及目標偏差分析員工的成績及目標偏差步驟三：步驟三：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案，尋求應(yīng)對方案步驟四：步驟四：制定輔導計劃制定輔導計劃輔導溝通表輔導溝通表年度

21、年度_目標目標_：行動計劃：行動計劃：障礙：障礙：措施：措施：1 1 月月2 2 月月季季度度輔輔導導要要點點3 3 月月季度評估季度評估步驟一：步驟一：回顧本回顧本 個人績效和發(fā)展目個人績效和發(fā)展目標及行動計劃標及行動計劃步驟二：步驟二：分析員工的成績及目標偏差分析員工的成績及目標偏差步驟三：步驟三：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案求應(yīng)對方案步驟四：步驟四：制定輔導計劃制定輔導計劃 員工取得了什么成績？員工取得了什么成績？ 學到了什么？學到了什么？ 你最感到自豪的是什么？你最感到自豪的是什么？ 有哪些事你建議可以用不同的方式去做，為什么？有哪些事你建議可以用不同

22、的方式去做，為什么？ 你的觀察到的是你的觀察到的是 .步驟一：步驟一：回顧本回顧本 個人績效和發(fā)展目標及個人績效和發(fā)展目標及行動計劃行動計劃步驟二：步驟二：分析員工的成績及目標偏分析員工的成績及目標偏差差步驟三：步驟三：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案求應(yīng)對方案步驟四：步驟四：制定輔導計劃制定輔導計劃輔導溝通表輔導溝通表年度年度_目標目標_：行動計劃：行動計劃：障礙：障礙：措施：措施：1 1 月月2 2 月月季季度度輔輔導導要要點點3 3 月月季度評估季度評估步驟一：步驟一：回顧本回顧本 個人績效和發(fā)展目標個人績效和發(fā)展目標及行動計劃及行動計劃步驟二：步驟二：分析

23、員工的成績及目標偏差分析員工的成績及目標偏差步驟三：步驟三：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案對方案步驟四：步驟四：制定輔導計劃制定輔導計劃魚骨圖法魚骨圖法人：主要指人的動力，能力，及期望值方面；人：主要指人的動力，能力，及期望值方面；機：指設(shè)備方面的原因；機：指設(shè)備方面的原因；料：指工作的輸入方面的原因；料：指工作的輸入方面的原因；法：指方法論方面的原因；法：指方法論方面的原因；環(huán)：指工作的外部環(huán)境方面的不可控因素。環(huán)：指工作的外部環(huán)境方面的不可控因素。評價環(huán)節(jié)評價環(huán)節(jié)評價：評價：是對員工行為的檢驗，通過衡量目標的達成度，協(xié)助員工尋找更有效的方法，提高其績效，

24、并建立新的目標。評價不是挖缺點、抓辮子，而是對長處給予充分肯定，提出建設(shè)性意見。評價的責任由上下級共同承擔。評價的要義在于激勵！評價的要義在于激勵！激勵和成功概率的關(guān)系激勵和成功概率的關(guān)系0.00.00.500.501.001.00高高低低成功的概率成功的概率激勵激勵的力的力量量（一）準備對員工階段目標進行評價（一）準備對員工階段目標進行評價。主管主管收集信息收集信息 評估目標完成程度評估目標完成程度員工員工 自我評估自我評估找出需要進一步找出需要進一步發(fā)展的領(lǐng)域發(fā)展的領(lǐng)域（三）規(guī)劃下一步目標（三）規(guī)劃下一步目標。發(fā)展目標發(fā)展目標績效目標績效目標崗位職責崗位職責目標目標技能、能力技能、能力主要

25、工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容產(chǎn)出的結(jié)果產(chǎn)出的結(jié)果管理的、專業(yè)的管理的、專業(yè)的主管主管+ +員工：準備員工：準備 來年的績效計劃來年的績效計劃 績效目標：最多績效目標：最多5 5個個 發(fā)展目標：發(fā)展目標：1 1個個績效評價會談績效評價會談1、闡明會談目的、闡明會談目的2、工作實情（不能籠統(tǒng)地而應(yīng)詳細地說明事實）、工作實情（不能籠統(tǒng)地而應(yīng)詳細地說明事實）3、談?wù)摫辉u價者，別談?wù)撃阕约骸⒄務(wù)摫辉u價者，別談?wù)撃阕约?、不能忍不住對他表示同情、不能忍不住對他表示同情5、聽（對他表示理解而不是贊同）、聽（對他表示理解而不是贊同）6、體會他所說內(nèi)容的意思、體會他所說內(nèi)容的意思7、重復他所說內(nèi)容的意思、重復他所說內(nèi)容

26、的意思8、注意他的職業(yè)規(guī)劃、注意他的職業(yè)規(guī)劃績效水平與培訓需求示意圖績效水平與培訓需求示意圖績績效效水水平平職位與人職位與人實際績效實際績效=潛在績效潛在績效工作要求工作要求狀態(tài)一狀態(tài)一績績效效水水平平職位與人職位與人實際績效實際績效潛在績效潛在績效工作要求工作要求狀態(tài)二狀態(tài)二通過培訓提高通過培訓提高通過培訓提高通過培訓提高激勵引導激勵引導績效水平與培訓需求示意圖（續(xù)）績效水平與培訓需求示意圖（續(xù)）績績效效水水平平職位與人職位與人工作要求工作要求實際績效實際績效潛在績效潛在績效狀態(tài)三狀態(tài)三績績效效水水平平職位與人職位與人實際績效實際績效工作要求工作要求潛在績效潛在績效狀態(tài)四狀態(tài)四不需要培訓不需要培訓安排不當（充實安排不當（充實/增加工作）增加工作）安排不當安排不當激勵引導激勵引導報酬環(huán)節(jié)報酬環(huán)