供應(yīng)鏈改革誰來掛帥

1、案例概述沃西公司創(chuàng)建于1970年，依靠一個服裝品牌起家，在隨后的35年中通過收購又增加了4個品牌。每個業(yè)務(wù)部就像是一個子公司 擁有自己的品牌歷史、自己的管理團隊、自己的供應(yīng)體系。在過去5年中，總部設(shè)在洛杉磯的沃西公司已將銷售網(wǎng)絡(luò)從美國的百貨商店拓展到了加拿大、墨西哥和英國等地，同時還開展了目錄郵購和互聯(lián)網(wǎng)銷售。然而在過去2年中，公司開始虧錢了。由于物流供應(yīng)方面出現(xiàn)問題，沃西公司在銷售上落后于競爭對手。2年前，瑪奇斯公司對自己的供應(yīng)鏈進行了整合，將所有產(chǎn)品線都外包給了該供應(yīng)鏈園區(qū)。通過這一舉措，瑪奇斯公司將服裝上柜周期從最初的設(shè)計到成品進入零售店銷售的時間從50周縮短到了60天， 從而將凈利潤水

2、平提高了20。在這一利潤增長中，只有小部分可以歸功于中國低廉的勞動力成本，大部分則得益于產(chǎn)品上市速度的提高。周期的縮短使得瑪奇斯公司對那些時尚購物人群腦中不時泛起的奇思怪想能夠做出迅速的反應(yīng)。 公司存在一系列的問題，讓杰克想到必須立即進行供應(yīng)鏈的整合，選擇誰作為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者呢，杰克現(xiàn)在矛盾了。是選擇有供應(yīng)鏈整合的拉維還是在公司內(nèi)部工作多年的托尼。推薦拉維的是杰克的良師益友、公司董事會成員邁克科弗代爾，理由是拉維曾幫助全球第二大快餐食品和飲料制造商索頓公司成功整合了所有的供應(yīng)鏈活動。邁克還提到，看上去只有50來歲的拉維最近已經(jīng)“解甲歸田家打打高爾夫球、做一些咨詢項目?！拔蚁胨粫锰谩！边~

3、克告訴杰克，“雖然他衣食無憂，但工作上他實在太在行了，所以他閑不住的?，F(xiàn)在是個好機會，給他個挑戰(zhàn)，或許他會感興趣?！崩S看上去不為所動?！敖芸?，這份工作需要一位羅威納犬式的強悍人物，如果讓我來做，你必須明確告知各部門主管，他們得聽我指揮。你沒有時間讓大家來逐步達成共識。你不能指望用一年時間在公司內(nèi)部推銷這個觀點，你浪費不起這個時間。如果你快速行動，這項工作就會迅速完成，見效也會很快。事情就這么簡單!”托尼負責(zé)的是童裝業(yè)務(wù)部“哈利與薩莉”。童裝業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，規(guī)模不是最大，增長也不是最快。托尼在公司已工作10年，經(jīng)驗豐富、能力出眾。公司所有的業(yè)務(wù)部門他都干過。而且，據(jù)杰克所知，此人從不搞辦公室政治

4、那一套。在所有業(yè)務(wù)部經(jīng)理中，托尼看上去是最正直、最值得信賴的人。他既能以情動人，也能以理服人。 沖突的爆發(fā)：在進行業(yè)務(wù)評估時，瑪吉向杰克和羅伯特解釋了她部門面料供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)體系和運作方式。當她開始談及成本問題時，羅伯特打斷了她。雙方開始在一些問題上爭論不休。理論基礎(chǔ) 目標理論是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的一種，由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授豪斯最先提出，后來華盛頓大學(xué)的管理學(xué)教授米切爾也參與了這一理論的完善和補充。 路徑-目標理論目前已經(jīng)成為當今最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點之一。路徑-目標理論來源于激勵理論中的期待學(xué)說。期待學(xué)說(即期望理論，這一理論以弗洛姆的研究最有代表性)認為，個人的態(tài)度，取決于他的期望值的大小

5、(目標效價)以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致?！奥窂侥繕恕钡母拍顏碜杂谶@種信念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。 路徑-目標理論的基本原理 “目標-途徑理論”同以前的各種領(lǐng)導(dǎo)理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領(lǐng)導(dǎo)者。在豪斯眼里，領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設(shè)定目標，把握目標的價值，支持并幫助部下實現(xiàn)目標。在實現(xiàn)目標的過程中提高部

6、下的能力，使部下得到滿足。 這樣，就形成了這一理論的兩個基本原理： 一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受 。二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據(jù)，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現(xiàn)目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。 領(lǐng)導(dǎo)人的職能 按照豪斯的概括，領(lǐng)導(dǎo)人的職能，具體表現(xiàn)為六個方面： 喚起員工對成果的需要和期望； 對完成工作目標的員工增加報酬，兌現(xiàn)承諾； 通過教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)，提高員工實現(xiàn)目標的能力； 幫助員工尋找達成目

7、標的路徑； 排除員工前進路徑上的障礙； 增加員工獲得個人滿足感的機會，而這種滿足又以工作績效為基礎(chǔ)。 要實現(xiàn)這種以部下為核心的領(lǐng)導(dǎo)活動，必須考慮部下的具體情況。顯然，現(xiàn)實中的部下是千差萬別的。員工的差異主要表現(xiàn)在兩個方面：一是員工的個人特質(zhì)，二是員工需要面對的環(huán)境因素。就員工的個人特質(zhì)而言，新手和老手不一樣，技術(shù)高低不一樣，責(zé)任心的強度不一樣，甚至年齡大小、任職時間長短，都會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。 僅以性格差異為例，內(nèi)向型的員工，更易于接受參與式領(lǐng)導(dǎo)，而對指示式領(lǐng)導(dǎo)有所抵觸；而外向型員工，則更易于接受指示式領(lǐng)導(dǎo)，卻不大適應(yīng)參與式。如果一個人對自己的能力估計過高，那他就會抵觸指令；而如果一個人對自己的

8、能力估計過低，那他就會害怕授權(quán)。 就員工面對的環(huán)境因素而言，不同企業(yè)、不同崗位的工作任務(wù)不一樣，企業(yè)組織的權(quán)力系統(tǒng)不一樣，基層的工作群體不一樣。如果是明確清晰的工作任務(wù)，有效得力的權(quán)力系統(tǒng)，友好合作的工作群體，那么，強化控制明顯屬于多事，還會傷害員工的滿足感；而如果情況相反，放松管制就會出現(xiàn)偏差，同樣會招來員工的抱怨。單純以工作任務(wù)而論，如果完成任務(wù)不能使員工得到滿足，那么領(lǐng)導(dǎo)人越加強規(guī)章制度，越施加任務(wù)壓力，員工的反感就越大。所以，“目標-途徑理論”強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)方式要有權(quán)變性。 領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用 ：按照路徑目標理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉

9、，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于： 1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起； 2.它提供了有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。 四種領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格 ：為了考察這些方面，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(Directive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬需要完成的任務(wù)進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標準，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細。 2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(Supportive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們

10、關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。 3.參與型領(lǐng)導(dǎo)(Participative Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。 4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果的不

11、同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當配合。 案例存在的問題分析公司旗下定位于青少年的一個品牌“街酷” 在上一個節(jié)日銷售旺季中所遇到的窘境。在街酷所做的電視廣告中由流行巨星杰妮詹姆斯代言的一款皮革鑲邊的迷你裙非?！盁豳u”，幾乎是貨到售罄，然而商店卻未能及時拿到補貨以滿足圣誕節(jié)的銷售需求。一家地方電視臺甚至還播出幾個少女為搶購裙子而大打出的畫面。負責(zé)街酷品牌的高級副總裁瑪吉羅森立即采取行動，聯(lián)系到了后備供應(yīng)商。她還額外招聘了一些人監(jiān)督這些供應(yīng)商的生產(chǎn)。盡管如此，仍有幾個批次的產(chǎn)品不得不返工。然而，圣誕節(jié)過后，女孩們立即對這種裙子失去了興趣，公司庫存由此攀升，剩余的裙子不得不大幅降價處理。此時，一

12、位著名的行業(yè)分析師對沃西公司提出了尖銳的批評，認為公司對旗下業(yè)務(wù)部門的支持不夠，沃西公司的股價因此遭受重創(chuàng)。作為職業(yè)經(jīng)理人，瑪吉承擔了全部責(zé)任，但杰克知道，其實問題并不只存在于瑪吉這一業(yè)務(wù)部。由于產(chǎn)品從設(shè)到上市的周期過長，因此公司很難設(shè)計做出準確的市場預(yù)測。當公司旗下的童裝品牌“哈利與薩莉”也因為供應(yīng)商問題而遭遇斷貨時，杰克意識到：他必須對公司的所有業(yè)務(wù)運營進行一番認真、徹底的審視。上海供應(yīng)鏈園區(qū)展開合作的想法根本不可行。沃西公司的分散化管理程度實在太高了。沃西公司創(chuàng)建于1970年，依靠一個服裝品牌起家，在隨后的35年中通過收購又增加了4個品牌。每個業(yè)務(wù)部就像是一個子公司 擁有自己的品牌歷史、

13、自己的管理團隊、自己的供應(yīng)體系?，敿褪且晃坏湫偷漠a(chǎn)品線負責(zé)人。她對時尚領(lǐng)域、零售業(yè)以及采購方面的各種細節(jié)都非常熟悉，因此贏得了公司上下普遍的尊敬。老實說，連杰克都怕她三分。和其他產(chǎn)品線的負責(zé)人樣，多年來瑪吉與各類供應(yīng)商 從紡織廠到服裝加工廠，從報關(guān)行到物流倉庫，從技術(shù)咨詢顧問到運輸公司 都建立了穩(wěn)定、可靠的合同關(guān)系?，敿窒碌膯T工與這些供應(yīng)商打交道，依照本部門特有的流程辦事，并且都接受本部門運營系統(tǒng)方面的培訓(xùn)。杰克還記得，當自己不得不向瑪吉了解有關(guān)皮革缺貨的原因時，那種感覺是多么不爽!結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來是瑪吉的主要供應(yīng)商，一家澳大利亞公司，因員工罷工中斷了供貨。在進行業(yè)務(wù)評估時，瑪吉向杰克和羅伯

14、特解釋了她部門面料供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)體系和運作方式。當她開始談及成本問題時，羅伯特打斷了她?！拔覀冊贗T方面進行了這么多投資，但產(chǎn)品從設(shè)計到上市還是要花差不多一年時間，這到底怎么回事JL?”“我們每樣?xùn)|西都來自該領(lǐng)域內(nèi)最好的供應(yīng)商，”瑪吉針鋒相對地回答道，“而它們自己的供應(yīng)商也都是同行中的佼佼者。這意味著我們的供應(yīng)鏈非常深，因此才有一流的產(chǎn)品設(shè)計和出色的生產(chǎn)質(zhì)量。但是這些供應(yīng)商都很忙，它們還要為其他許多公司服務(wù)，所以交貨慢一些?！碑斄_伯特繼續(xù)追問瑪吉部門高額的空運費用時，瑪吉忍不住發(fā)火了?！昂鼙福_伯特。我覺得有點滑稽，你憑什么來質(zhì)問我空運費的問題?這東西我都做了20年，我是這方面的專家。我們的預(yù)

15、測可能有些偏差，但已經(jīng)夠好的了，我們的前置期是50周這也沒辦法，我們得保證質(zhì)量。老實說，我可不會苦苦追問你財務(wù)年報是怎么寫出來的。大家干嗎浪費時間談這些?”“對不起，瑪吉。我只是在干我的這份活兒?！薄安?，你不是在干你的活兒。你是在干我的活兒?！薄昂昧耍苯芸舜蚱鹆藞A場，“我想這個問題今天已經(jīng)談得夠多了。羅伯特，瑪吉表達了她的觀點。我們以后再討論吧?！爆敿鋈ズ螅_伯特對杰克說：“他們個個都有自己的心病。這些心病合在一起不僅讓公司背上了沉重的成本負擔，而且還可能危及公司的未來發(fā)展?！狈b上柜周期長 問題總結(jié) （一）產(chǎn)品從設(shè)計到上市周期長，很難做出準確的市場預(yù)測，不能很好的把握消費者的需求心理。

16、（二）物流瓶頸：由于物流供應(yīng)不及時，造成補貨不足，銷售受阻。 （三）公司分散化管理程度太高，部門之間缺乏合作 （四）成本負擔大：公司供應(yīng)鏈過于復(fù)雜，隱藏成本高 （五）管理人員的抵觸情緒：供應(yīng)鏈整合影響各部門的業(yè)務(wù)流程，會遭到各部們的抵觸。對策與建議供應(yīng)鏈整合的三個維度（一）信息整合：信息整合涉及到在供應(yīng)鏈成員之間信息和知識的共享。通過信息整合，供應(yīng)鏈 成員分享市場需求、庫存狀態(tài)、能力計劃、生產(chǎn)日程、促銷計劃、需求預(yù)測和交貨 日程等信息，同時還可調(diào)整預(yù)測和補給計劃。（二）協(xié)調(diào)與資源共享：協(xié)調(diào)涉及到?jīng)Q策權(quán)、工作任務(wù)及對處于最佳地位的供應(yīng)鏈成員的資源的調(diào)整與 配置。例如，一個歷史上曾建立自給計劃的公

17、司也可能選擇放棄它的決策權(quán)，而讓 供應(yīng)商代理其進行補給，因為供應(yīng)商對其產(chǎn)品知識、整個市場的了解以及預(yù)測技術(shù) 方面可能更高一籌，因此他們在完成補給方面可能處于更佳地位。這就是賣方管理 庫存（ VMI）和不間斷補給（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念（三）組織互聯(lián)：在供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略中，僅有信息整合和協(xié)調(diào)這兩個維度還不夠，因為在一個整 合的供應(yīng)鏈中組織的各組成部分必須相互適應(yīng)才能有效協(xié)調(diào)，因此還需有第三個 維度的支撐，即建立組織互聯(lián)。組織互聯(lián)與協(xié)調(diào)需要兩個方面的有力支持：一是跨 組織的信息溝通渠道；二是貫穿供應(yīng)鏈的績效測評。建立跨組織的信息溝通渠道需要

18、供應(yīng)鏈伙伴定義并維護他們之間的信息共享途 徑與內(nèi)容，它們可能是通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、互聯(lián)網(wǎng)等IT技術(shù)來實現(xiàn)跨組織信息系統(tǒng)（Interorganizational System，簡稱IOS），也可以通過行政簡報或行 政組織等傳統(tǒng)途徑。供應(yīng)鏈整合應(yīng)該從這三個方面進行，考了供應(yīng)鏈整合的維度。供應(yīng)鏈整合的主要類型1、內(nèi)部整合：為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的工作聯(lián)結(jié)成一個緊密無縫的流程。 多功能的工作小組:具有交叉功能的工作小組的經(jīng)理使用多種來源的信息并被授權(quán)做決策 標準化:建立跨功能部門的政策和程序來協(xié)助同步運作 簡單化:識別，采用，執(zhí)行，并逐步改進最佳實踐方法 服從性:堅持已

19、建立的生產(chǎn)運作和行政的政策和程序內(nèi)部整合具體事務(wù) 定期的跨部門會議的采用 在流程改善中，跨職能團隊的采用 在新產(chǎn)品研發(fā)中，跨職能團隊的采用 一體化的庫存管理(一個電腦系統(tǒng)讓使用者在做庫存決定時查詢不同地點的庫存水平，并考慮多個來源的需求) 庫存的實時跟蹤（real-time searching） 物流運作數(shù)據(jù)的實時跟蹤（real-time searching） 從原材料的管理，到生產(chǎn)、運輸及銷售，各內(nèi)部功能部門之間的實時整合及聯(lián)接2、外部整合 公司和它的主要供應(yīng)鏈成員（顧客/供應(yīng)商）形成伙伴關(guān)系的程度。 為了滿足客戶需要，將企業(yè)之間的實踐、程序和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程。 外部

20、整合主要包括客戶整合和供應(yīng)商整合兩種類型?？蛻粽暇唧w事務(wù) 主要客戶與我們共享市場信息的程度 與主要客戶溝通的程度 為主要客戶建立快速訂貨系統(tǒng) 對主要客戶進行跟進以收取反饋 與主要客戶頻繁的定期接觸 主要客戶與我們共享銷售(POS)信息 主要客戶與我們共享需求預(yù)測信息 公司與主要客戶共享庫存信息 公司與主要客戶共享生產(chǎn)計劃信息 主要客戶訂貨過程電腦化的程度供應(yīng)商整合具體事務(wù) 與主要供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 與主要供應(yīng)商建立快速訂貨系統(tǒng) 通過網(wǎng)絡(luò)與我們的主要供應(yīng)商進行穩(wěn)定的采購 主要供應(yīng)商參與我們的采購和生產(chǎn)過程的程度 主要供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計的程度 幫助主要供應(yīng)商改善流程來更好地滿足我們的需求

21、公司參與選擇及管理供應(yīng)商的供應(yīng)商 主要供應(yīng)商與公司共享其生產(chǎn)計劃信息 主要供應(yīng)商與公司共享其生產(chǎn)能力信息 主要供應(yīng)商與公司共享其庫存信息 公司與主要供應(yīng)商共享生產(chǎn)計劃信息 公司與主要供應(yīng)商共享需求預(yù)測信息 公司和主要供應(yīng)商共享庫存信息 如果內(nèi)部各個部門沒有達成共識，不能解決部門間各自為政的局面，即使再好的方案也不會輕而易舉的實行。沃西公司存在分散化管理的問題導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整合必須從內(nèi)部整合開始。在進行內(nèi)部整合的同時，也要進行外部供應(yīng)鏈的整合。沃西公司應(yīng)該效仿瑪奇斯公司，將所有產(chǎn)品線外包給別的供應(yīng)鏈園區(qū)。這樣就能縮短產(chǎn)品的上市時間，從而解決銷售問題。因為此次供應(yīng)鏈整合從公司內(nèi)部各個部門間供應(yīng)鏈的整

22、合開始，所以所要面對的下屬都是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者。這些部門的領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的想法，采用強制命令的指令型的領(lǐng)導(dǎo)方式很難使他們信服，而采取參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式又會失去對他們的控制。所以最好采取支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式。通過對下屬個人特質(zhì)分析和環(huán)境因素分析，我們的結(jié)論是選擇支持型的領(lǐng)導(dǎo)來主導(dǎo)此次供應(yīng)鏈整合的工作。從對托尼和拉維兩個人的了解來看，托尼是行事謹慎的溫和派，是支持型和參與型的領(lǐng)導(dǎo)。拉維是羅威納犬是的強悍人物，是一個指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)。 所以我們的選擇是托尼。供應(yīng)鏈整合的具體方案首先，完善組織架構(gòu) 因為沃西公司分散化管理的程度實在太高了，各自擁有自己的歷史、管理團隊和供應(yīng)體系，這使得沃西公司在對客戶需求的反應(yīng)上顯得捉襟見肘。所以，必須打破這種組織架構(gòu)，對組織結(jié)構(gòu)進行整合重組。如何完善？一方面加強各業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)交流，統(tǒng)一采購形成批量優(yōu)勢。另