如何制訂有效的人員編制計(jì)劃ppt課件

1、本屆世界杯德國(guó)隊(duì)的體能、心理、組織和裝備人員就多達(dá)40人。 一、人員編制一、人員編制的相關(guān)的相關(guān)概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄崗位崗位角色角色角色角色活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備崗位與崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)的驅(qū)動(dòng)因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個(gè)新的推動(dòng)力。在各個(gè)業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性；

2、使過(guò)去手工的流程自動(dòng)化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。 技術(shù)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng) 成本壓力成本壓力競(jìng)爭(zhēng)全球化對(duì)市場(chǎng)中的各個(gè)組織及其崗位有著巨大的影響，推動(dòng)了組織及其崗位的變化。 成本與效益的壓力會(huì)推動(dòng)公司營(yíng)運(yùn)更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設(shè)計(jì)的原則n因事設(shè)崗原則因事設(shè)崗原則n整分合原則整分合原則n最少崗位數(shù)原則最少崗位數(shù)原則n規(guī)范化原則規(guī)范化原則n客戶(hù)導(dǎo)向原則客戶(hù)導(dǎo)向原則n一般性原則一般性原則崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面n 主要工作主要工作n 需要利用什么資源和工具需要利用什么資源和工具n 能力要求能力要求n 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核n 匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系n 工作量工作量什么是定編？n 定編在這里包括定

3、員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對(duì)確定的崗位進(jìn)行各類(lèi)人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。n 定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時(shí)間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類(lèi)人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問(wèn)題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。n 定編定員的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行； 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行； 具有一定的時(shí)效性，即有一個(gè)發(fā)生、發(fā)展的過(guò)程； 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn)，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配

4、備。 崗位分類(lèi) 類(lèi) 別 崗位族 描 述管理類(lèi)行 政管 理 信息管理 包括對(duì)企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)管理、系統(tǒng)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、硬件/軟件管理等崗位。 財(cái)務(wù)管理 包括從事成本分析、成本費(fèi)用核算、預(yù)算編制、收支帳務(wù)管理、稅費(fèi)繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。 行政總務(wù) 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、招聘、福利等崗位。崗位族示例崗位族示例定編的原則 n 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編n 企業(yè)各類(lèi)人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類(lèi)人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) n 進(jìn)行定編工作時(shí)，以專(zhuān)家為主，走專(zhuān)業(yè)化道路的原則進(jìn)行定編工作時(shí)，以專(zhuān)家為主，

5、走專(zhuān)業(yè)化道路的原則 一、人員編制一、人員編制的相關(guān)的相關(guān)概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄明晰業(yè)明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略務(wù)戰(zhàn)略確定管確定管控模式控模式設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組織架構(gòu)織架構(gòu)崗位崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/ /分析分析崗位評(píng)估崗位評(píng)估人崗匹配人崗匹配戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運(yùn)營(yíng)層面運(yùn)營(yíng)層面 企業(yè)目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 治理結(jié)構(gòu) 總分公司職責(zé) 組織架構(gòu) 財(cái)務(wù)管控 績(jī)效管理 部門(mén)設(shè)計(jì) 職責(zé)分工 匯報(bào)關(guān)系 客戶(hù)響應(yīng) 績(jī)效管理 崗位職責(zé) 工作任務(wù) 匯報(bào)關(guān)系 任職資格 績(jī)效考核 職等架構(gòu) 薪酬福利 人才測(cè)評(píng) 能力

6、管理組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門(mén)設(shè)置部門(mén)職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)策劃員市場(chǎng)調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)崗位崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)的方法崗位設(shè)計(jì)的方法各種不同方法的適用性各種不同方法的適用性定編的方法定編的方法定編的方法定編的方法一、人員編制一、人員編制的相關(guān)的相關(guān)概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題一、人員編制一、人員編制的相關(guān)的相關(guān)概念

7、概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄四、如何解決四、如何解決一、人員編制一、人員編制的相關(guān)的相關(guān)概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題三、我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問(wèn)題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄1 1、明確公、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模略、盈利模式和年度業(yè)式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)務(wù)目標(biāo)3 3、依據(jù)上、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，組織架構(gòu)，2 2、明確主、明確主要工作流程要工作流程，包括主要

8、，包括主要流程、輔助流程、輔助流程及子流流程及子流程程4 4、明確企明確企業(yè)的管控模業(yè)的管控模式，界定總式，界定總部和下級(jí)部部和下級(jí)部門(mén)之間的權(quán)門(mén)之間的權(quán)力劃分力劃分5 5、界定各界定各部門(mén)關(guān)鍵職部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)分工及其責(zé)分工及其相互關(guān)系相互關(guān)系6 6、依據(jù)關(guān)依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位7 7、依據(jù)關(guān)依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置鍵崗位設(shè)置輔助和支持輔助和支持崗位崗位8 8、依據(jù)工依據(jù)工作環(huán)境、流作環(huán)境、流程的變化對(duì)程的變化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整行再調(diào)整近期目標(biāo)近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)“將本銀行建設(shè)成為民族將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期

9、戰(zhàn)略： “ “通過(guò)：通過(guò)： 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開(kāi)拓，加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐；促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開(kāi)拓，加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐； 加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理； 推進(jìn)客戶(hù)經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系；推進(jìn)客戶(hù)經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；爭(zhēng)力； 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。”示例示例毛毛利利基本活動(dòng)基本活動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人力資源

10、管理人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶(hù)服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠y行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠美脙r(jià)值鏈價(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例示例n對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿(mǎn)足各個(gè)利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。n在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在。它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程

11、A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2n 以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）綜合行政事務(wù)管理綜合行政事務(wù)管理 （秘書(shū)、文檔）（秘書(shū)、文檔）業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息系統(tǒng)建立和維護(hù)信息系統(tǒng)建立和維護(hù) （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員） 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶(hù)）（政府、媒體、客戶(hù)）風(fēng)險(xiǎn)管風(fēng)險(xiǎn)管理理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)

12、品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)程設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)服務(wù)資產(chǎn)保全資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 ( (市場(chǎng)信息收集、分析，新的方案擬訂）市場(chǎng)信息收集、分析，新的方案擬訂）審計(jì)稽核審計(jì)稽核 支行支行董事會(huì)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國(guó)際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營(yíng)業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例示例根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型模式為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對(duì)比對(duì)比總部的核總部的核心職能心

13、職能管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關(guān)系的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型操作管理型投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)；人

14、力資源。分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)示例示例公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)1.編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)；2.新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；3.組織重點(diǎn)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；4.具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的服務(wù)、貸款發(fā)放等；5.組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；6.營(yíng)銷(xiāo)總行本級(jí)客戶(hù)并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)；7.其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對(duì)各部門(mén)使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定然后，對(duì)各部門(mén)使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定示例示例同時(shí)，明確各部門(mén)在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系同時(shí)，明確

15、各部門(mén)在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、營(yíng)銷(xiāo)總行本級(jí)客戶(hù)并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它部門(mén)一、策略議題1、中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門(mén)年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點(diǎn)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)市場(chǎng)部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例示

16、例建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)最后，在部門(mén)內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成最后，在部門(mén)內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)崗位職責(zé)行長(zhǎng)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)公司公司業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部個(gè)人個(gè)人業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部國(guó)際國(guó)際業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗信貸審核崗信貸審核崗客戶(hù)服務(wù)崗客戶(hù)服務(wù)崗科技部科技部?jī)?nèi)勤崗內(nèi)勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3綜合運(yùn)用各種定崗方法綜合運(yùn)用各種定崗方法比照比照定崗1 1、明確公司、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)度業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、確定公司、確定公司業(yè)務(wù)人員的人業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)收

17、集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)3 3、依據(jù)公司、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定公司業(yè)務(wù)人員公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)的人數(shù)4 4、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例職能人員比例，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)，史數(shù)據(jù)，確定確定本公司的職能本公司的職能人員數(shù)人員數(shù)5 5、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人人員與管理人員比例，參考員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的確定公司的管理人員數(shù)管理人員數(shù)6 6、將業(yè)務(wù)、將業(yè)務(wù)、職能和管理

18、三職能和管理三類(lèi)人員數(shù)總和類(lèi)人員數(shù)總和，得出企業(yè)員，得出企業(yè)員工總數(shù)工總數(shù)8 8、根據(jù)前述、根據(jù)前述同樣的原則，同樣的原則，將員工總數(shù)在將員工總數(shù)在各部門(mén)之間進(jìn)各部門(mén)之間進(jìn)行分配行分配7 7、對(duì)照其他、對(duì)照其他因素如員工流因素如員工流動(dòng)性、人工成動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整進(jìn)行再調(diào)整9 9、在企業(yè)內(nèi)、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整行再調(diào)整員工數(shù)量員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工費(fèi)用員工技能員工技能通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿(mǎn)程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)

19、測(cè)，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來(lái)自商業(yè)計(jì)劃書(shū)、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè)，而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)未來(lái)人員數(shù)量未來(lái)人員數(shù)量假設(shè)條件假設(shè)條件例例注注: :這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員v 業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定v 職能人員數(shù)量按比例確定職能人員數(shù)量按比例確定v 管理人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)

20、量按比例確定 1 1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2 2、確定職能人員數(shù)量、確定職能人員數(shù)量 3 3、確定管理人員數(shù)量、確定管理人員數(shù)量這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來(lái)講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來(lái)講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。 為此，對(duì)于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求；而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類(lèi)型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。商業(yè)計(jì)劃書(shū)中的商業(yè)計(jì)劃書(shū)中的 量化目標(biāo)量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投

21、資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)v 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)為此，二者相比，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。指標(biāo)更為全面、合理。v 其定義為： 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一

22、方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的不同預(yù)測(cè)，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋?zhuān)籿 二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè)。具體請(qǐng)參照后面的具體解釋。127210%假設(shè)條件假設(shè)條件 2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高按照相同的年增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)來(lái)源：2002年數(shù)據(jù)來(lái)自財(cái)務(wù)部已知條件已知條件2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）52060 2002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）64461 2004年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）72525 2005年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）80063 預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)結(jié)果2002 200

23、3 2004 2005 總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)44萬(wàn)元，市場(chǎng)上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 80萬(wàn)元（資料來(lái)源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)口徑計(jì)算出結(jié)果。這里沒(méi)有參照國(guó)內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國(guó)內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國(guó)外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2005年，達(dá)到二者的平均值

24、62萬(wàn)元。20022002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)44萬(wàn)元80萬(wàn)元20052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)6262萬(wàn)元萬(wàn)元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長(zhǎng)速度，如果 2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高41，20032005年，年平均增長(zhǎng)率為6.3%。計(jì)算過(guò)程如下，設(shè)定年增長(zhǎng)率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 業(yè)務(wù)人員數(shù)業(yè)務(wù)人員數(shù)員工總數(shù)員工總數(shù)一般專(zhuān)業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù) 管理人員比例（）管理人員比例（）職能人員數(shù)職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例管理人員比例 （）（）業(yè)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員與職能人員職能人員比例（）比

25、例（） 兩者之和兩者之和歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)據(jù)1：1.941:4.8520052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.41:3.4歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)據(jù)1：4.21:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.6我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)，市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來(lái)自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1: 3.4。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子

26、、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理。 我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)據(jù)1：3.91:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場(chǎng)數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，注：市場(chǎng)數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，2005年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。貿(mào)易類(lèi)業(yè)務(wù)人員總數(shù)：貿(mào)易類(lèi)業(yè)務(wù)人員總數(shù)：15371537* *貿(mào)易類(lèi)職能人員總數(shù)：貿(mào)易類(lèi)職能人員總數(shù)：452452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233233非管理人員數(shù)量：382382管理人員數(shù)量：7070為假設(shè)條件為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務(wù)人員職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員（2 2） 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: