國(guó)美電器供應(yīng)鏈管理

1、國(guó)美電器供應(yīng)鏈管理 摘要:通過(guò) 20多年的快速發(fā)展, 國(guó)美已成為國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)的龍頭企業(yè)。 國(guó)美之所以成功, 就在于國(guó)美電器在不同的發(fā)展階段, 供應(yīng)鏈管理采 取了不同的應(yīng)對(duì)策略, 使國(guó)美在國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)率先塑造了自身的核心競(jìng) 爭(zhēng)力。 關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理 連鎖零售 國(guó)美電器 一、 國(guó)美電器 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展1、 1987年 1月,廣東的黃光裕先生在北京珠市口成立國(guó)美電器, 1990年國(guó)美創(chuàng)建包銷制的新的供銷模式。 1992年國(guó)美電器開了七、 八家門店,走上規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。 1996年國(guó)美經(jīng)營(yíng)由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn) 口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌家電。 1998年國(guó)美調(diào)整門店分布格局, 進(jìn)軍大型商場(chǎng)市場(chǎng)。2、 1998

2、年 1月國(guó)美發(fā)布國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè) ,建立了企業(yè)快速擴(kuò) 張復(fù)制拷貝的模板,為企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 2001年,國(guó) 美的經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)已達(dá)到百萬(wàn)余字。 2002年 12月,國(guó)美在北京 與眾彩電廠家簽訂了總額為 32億元的包銷協(xié)議。 2004年 6月, 國(guó)美 電器有限公司在香港上市,標(biāo)志著國(guó)美資本運(yùn)作序幕拉開。3、 2005年 2月,國(guó)美采取大區(qū)管理制,實(shí)現(xiàn)了各分公司在區(qū)域間 的資源共享和整合。 8月,國(guó)美收購(gòu)深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司及 全部網(wǎng)絡(luò),同時(shí)國(guó)美與中國(guó)招商銀行、中信實(shí)業(yè)銀行攜手,全面推廣 分期付款銷售方式。 9月,國(guó)美與永樂(lè)首度聯(lián)合現(xiàn)金采購(gòu),從競(jìng)爭(zhēng)走 向競(jìng)合。同年黃光裕先生以 14

3、0億元的身價(jià)成為中國(guó)首富。4、 2006年 2月,國(guó)美正式宣布進(jìn)軍澳門市場(chǎng)。同年 11月,國(guó)美、 永樂(lè)合并。 2007年 1月,國(guó)美與永樂(lè)正式合并。黃光裕主席攜手貝 爾斯登銀行啟動(dòng)私募基金。 同年 6月, 國(guó)美與 300余家供應(yīng)商對(duì)接信 息鏈,進(jìn)一步優(yōu)化廠商的運(yùn)營(yíng)流程,降低經(jīng)營(yíng)成本,實(shí)現(xiàn)廠商共贏, 國(guó)美與永樂(lè)合并后實(shí)現(xiàn)了 ERP 系統(tǒng)順利對(duì)接, 標(biāo)志著國(guó)美與永樂(lè)的整 合全面、勝利完成。 12月,國(guó)美全面托管大中電器,同時(shí)黃光裕主 席被評(píng)為“ 2007北京地產(chǎn)領(lǐng)軍人物” 。5、 2008年 3月, 國(guó)美電器控股三聯(lián)商社。 同時(shí)國(guó)美以年銷售額 1023.5億元位列全國(guó)第一,再次領(lǐng)跑中國(guó)連鎖業(yè)。 1

4、1月,媒體報(bào)道黃光裕 因涉嫌操縱其兄黃俊欽控股的ST金泰的股價(jià)遭到拘押。 2008年 12月到 2009年 4月,由于受到黃光裕事件和金融危機(jī)的影響,國(guó)美電 器現(xiàn)金鏈出現(xiàn)了危險(xiǎn)。二、連鎖零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈剖析供應(yīng)鏈由原料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)零售、運(yùn)輸?shù)冉M成,原料通過(guò)鏈中 加工變?yōu)楫a(chǎn)品, 再通過(guò)配送環(huán)節(jié)交到最終用戶手中。 供應(yīng)鏈管理要把 整條鏈看做一個(gè)集成體, 對(duì)整條鏈進(jìn)行集成管理。 其目的是通過(guò)鏈上 各企業(yè)之間的合作,致力于鏈上物流、商流、信息流和資金流的合理 和優(yōu)化, 從而提高整條鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。 連鎖零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理 是通過(guò)參與整個(gè)供應(yīng)鏈條的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種環(huán) 節(jié)的活動(dòng)和過(guò)程

5、, 其目標(biāo)是將顧客所需的產(chǎn)品在正確的時(shí)間, 按照正 確的數(shù)量、 正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn), 交給正確的客 戶,并使總成本最小。連鎖零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)目標(biāo)就是滿足整個(gè)供應(yīng)鏈物流、 信息流、 資金流、 商流高效與均衡, 提高整體供應(yīng)鏈信息流的即時(shí)性、 有效性、 準(zhǔn)確性、層級(jí)性, 從而保障企業(yè)的快速反應(yīng)能力,提高整體供應(yīng)鏈資 金流周轉(zhuǎn)次數(shù), 提高資金使用的效率與效果, 從而保證企業(yè)供應(yīng)鏈管 理上資金流的順暢與平衡, 提升整體供應(yīng)鏈物流增值性, 縮短物流供 貨周期、 在及時(shí)、 準(zhǔn)確、 配套前提下, 形成供應(yīng)鏈上物流的有效均衡, 通過(guò)對(duì)整體供應(yīng)鏈的客戶、中間客戶、供應(yīng)商的客戶關(guān)系維護(hù)等,保

6、 證整體供應(yīng)鏈商流穩(wěn)定與平衡。三、關(guān)于國(guó)美供應(yīng)鏈管理成功因素分析通過(guò) 20多年的快速發(fā)展, 國(guó)美已成為國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)的龍頭, 歸其原因, 是國(guó)美電器在不同的發(fā)展階段, 供應(yīng)鏈管理采取不同的應(yīng)對(duì)策略, 使 國(guó)美在國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)不斷塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們把國(guó)美電器的發(fā)展大致分成五個(gè)發(fā)展階段, 1987年至 1998年 進(jìn)軍大型商場(chǎng)行業(yè)為孕育期, 1998年國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)編制到國(guó)美 電器 2004年 6月在香港上市為成長(zhǎng)期, 2004年上市后到 2006年年 初為公司快速發(fā)展期, 2006年 2月至 2007年底為穩(wěn)定成熟期, 2008年 2月至今未為轉(zhuǎn)型和二次騰飛期。 在不同的發(fā)展階段國(guó)美電器完成

7、其發(fā)展所需的各種變革。國(guó)美發(fā)展的成功可以歸納為供應(yīng)鏈管理上的兩個(gè)核心以及物流、商 流、信息流、資金流的平衡。核心之一就是以商業(yè)零售企業(yè)的價(jià)值鏈 為衡量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理。 在發(fā)展的不同階段, 國(guó)美電器始終堅(jiān)持以 贏利性為目標(biāo)和強(qiáng)化能夠?yàn)槠髽I(yè)增加效益的環(huán)節(jié)。 核心之二就是供應(yīng)鏈管理以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)衡量企業(yè)供應(yīng)鏈考核的目標(biāo)。 從而達(dá) 到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略相吻合。 企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括傳統(tǒng)的供應(yīng)商 戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈中有關(guān)庫(kù)存,運(yùn)輸,生產(chǎn)設(shè) 施和信息傳遞的決策等, 在國(guó)美電器不同發(fā)展階段大事件都有所表示、 有所重點(diǎn)實(shí)施。一個(gè)好的商業(yè)零售企業(yè)更重要的是供應(yīng)鏈管理中物流、信息流、資

8、 金流、商流優(yōu)化、 高效和有效地平衡。這一點(diǎn)也是國(guó)美電器供應(yīng)鏈管 理中常抓不懈的亮點(diǎn),(一國(guó)美電器的物流平衡體系國(guó)美應(yīng)在發(fā)展過(guò)程中,形成大區(qū)事業(yè)部制,在各大區(qū)逐漸建立起總 部直接管理下的物流事業(yè)部,全面實(shí)施“集中配送”的物流模式。即 將所有冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等大件商品和一部分小件商品集中 儲(chǔ)存在配送中心, 所售商品由配送中心集中配送到顧客家中。 在每一 個(gè)地區(qū), 國(guó)美只設(shè)立一個(gè)配送中心, 由這個(gè)地區(qū)和所有與之相鄰的地 區(qū)共同使用。 物流中心配置以先進(jìn)的軟件操作系統(tǒng)。 配送中心實(shí)行全 自動(dòng)化控制,除采用 AIDC 、 EDI 等系統(tǒng)外,還采用電腦跟蹤、確定每 件商品的存放位置及運(yùn)送情況。

9、同時(shí)物流配送系統(tǒng)的工作人員將物流 信息及時(shí)輸入計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng), 準(zhǔn)確及時(shí)明確庫(kù)存和運(yùn)送信息, 而每 一位員工也能夠及時(shí)察看商品庫(kù)存、 銷售等信息。 同時(shí)國(guó)美將各地區(qū) 的“大庫(kù)”逐步改造成集倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送管理、信息處理和流通加工 等功能于一身的現(xiàn)代化的物流配送中心。 臻已完善的國(guó)美物流配送系 統(tǒng),每個(gè)環(huán)節(jié)都高度信息化、智能化,使得整個(gè)系統(tǒng)的信息循環(huán)更快捷、準(zhǔn)確,從而提高了物流配送系統(tǒng)的運(yùn)作效率。達(dá)到國(guó)美電器物流 運(yùn)轉(zhuǎn)的即時(shí)性、有效性、準(zhǔn)確性、層級(jí)性,從而提高企業(yè)的快速反應(yīng) 能力。(二國(guó)美電器的信息流平衡體系國(guó)美競(jìng)爭(zhēng)力在于控制進(jìn)貨成本, 加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度, 吸引更多合作伙 伴, 這就對(duì)國(guó)美電器信息

10、共享系統(tǒng)信息流平衡提出更高的要求。 與外 部供應(yīng)商信息平衡:國(guó)美實(shí)行中央采購(gòu)政策,向供應(yīng)商下大批訂單, 以此獲得較低的進(jìn)價(jià), 通過(guò)和供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng), 參與到供應(yīng) 商的生產(chǎn)計(jì)劃、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)等上游生產(chǎn)中從而獲得低成本進(jìn)價(jià)。 企業(yè)內(nèi) 部信息流平衡:國(guó)美電器建立起自身信息交流溝通 ERP 系統(tǒng), 并將企 業(yè) ERP 系統(tǒng)向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后段延伸, 增加供應(yīng)鏈中供應(yīng)商的參與 信息和客戶反饋的心聲。同時(shí)配套運(yùn)營(yíng)信息的 POS 銷售信息系統(tǒng)、 WM 倉(cāng)儲(chǔ)信息系統(tǒng)、 EOS 訂貨系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨、配送信息獲得、商店 大賣場(chǎng)及時(shí)信息的集成與互聯(lián)。 建立起國(guó)美電器內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的信 息流共享平臺(tái)。與外部客戶

11、信息平衡:國(guó)美電器還通過(guò) B2B 和 B2C 網(wǎng)站與顧客建立暢通信息溝通機(jī)制。 建立購(gòu)買客戶信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)和平 臺(tái),同時(shí)開通網(wǎng)吧、售后服務(wù)吧等信息平臺(tái),構(gòu)筑雙向信息溝通互動(dòng) 平臺(tái)。從而建立起國(guó)美電器外部供應(yīng)鏈管理的信息流共享平臺(tái)。 (三國(guó)美電器的資金流平衡體系2008年國(guó)美電器年銷售額達(dá)到 1023.5億元位列中國(guó)連鎖業(yè)第一。 龐大的資金流對(duì)國(guó)美電器的供應(yīng)鏈管理中資金流平衡提出更高的挑 戰(zhàn)。 國(guó)美電器的資金流平衡控制基本采取開源和節(jié)流兩者方式。 在開源方面，2004 年 6 月，國(guó)美電器有限公司在香港上市，首次 IPO 股 市融資，2005 年 8 月，國(guó)美收購(gòu)深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌 及

12、全部網(wǎng)絡(luò)，2005 年國(guó)美與中國(guó)招商銀行、中信實(shí)業(yè)銀行攜手，全 面推廣分期付款消費(fèi)方式。2007 年 1 月，國(guó)美與永樂(lè)正式合并。黃 光裕主席攜手貝爾斯登銀行啟動(dòng)私募基金。12 月，國(guó)美全面托管大 中電器，同時(shí) 12 月，國(guó)美全面托管大中電器，2008 年 3 月，國(guó)美電 器控股三聯(lián)商社。在節(jié)流方面，1990 年國(guó)美創(chuàng)建包銷制的新的供銷 模式。2002 年 12 月，國(guó)美在北京與眾彩電廠家簽訂了總額為 32 億 元的包銷協(xié)議。2005 年 2 月，國(guó)美建立大區(qū)管理制，實(shí)現(xiàn)國(guó)美各分 公司在區(qū)域間的資源共享和整合。2007 年 6 月，國(guó)美與 300 余家供 應(yīng)商對(duì)接信息鏈，進(jìn)一步優(yōu)化廠商的運(yùn)營(yíng)流

13、程，降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn) 廠商共贏，國(guó)美與永樂(lè)合并后最重要環(huán)節(jié)的 ERP 系統(tǒng)順利對(duì)接，標(biāo)志 著國(guó)美與永樂(lè)的整合全面、勝利完成。 （四）國(guó)美電器的商流平衡體系 1、完善顧客信息反饋系統(tǒng)，增強(qiáng)顧客滿意度。完善顧客信息反饋系 統(tǒng)，定期對(duì)顧客的需求進(jìn)行調(diào)查，可以通過(guò)電話網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。 加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)傳輸?shù)男畔⒎治觯皶r(shí)把握產(chǎn)品動(dòng)向，在減少庫(kù)存和 壓縮資金占用的同時(shí)，盡可能滿足顧客及時(shí)采購(gòu)率，降低由缺貨使客 戶買不到產(chǎn)品的現(xiàn)象。 2、 改善與供應(yīng)商和合作伙伴的關(guān)系。 與合作伙伴建立信息共享系統(tǒng)， 不一味以大批量訂貨來(lái)降低進(jìn)貨成本， 而是依靠整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)協(xié)作， 從而達(dá)到 1+1>2 規(guī)模協(xié)同作用。形成穩(wěn)定客戶和供應(yīng)商商流。 四、 關(guān)于國(guó)美企業(yè)供應(yīng)鏈管理的進(jìn)一步思考 國(guó)美的 20 多年的快速發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)取得輝煌的成績(jī)，為國(guó)內(nèi)同類 企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)和精益管理提供可借鑒的方向和案例， 但是企業(yè)的供 應(yīng)鏈管理是隨著企業(yè)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 同時(shí)隨著企業(yè)的 發(fā)展也給企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提出越來(lái)越高的挑戰(zhàn)。 近年來(lái)，以家電連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的異軍突起為代表，連鎖經(jīng)營(yíng)這一企業(yè) 形式逐漸為公眾所熟知，并擴(kuò)展到越來(lái)越廣闊的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。其實(shí)，連 鎖經(jīng)營(yíng)這