目標管理76頁ppt(1)

1、1歡迎參加目標管理培訓(xùn)2寓言故事:猴子下山丟了玉米丟西瓜的原因是什么?3目 錄第一篇：目標管理概要第二篇：目標管理的程序第三篇：目標的設(shè)定與分解第四篇：目標管理的實施第五篇：目標的考核4第一篇目標管理概要介紹之前:請您談?wù)勀繕藢δ松挠绊?5目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西所占比所占比例例目標狀態(tài)目標狀態(tài)成就狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！標的

2、結(jié)果！6目標管理的定義和含義 1.定義定義 2.三層含義三層含義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)請問：目標管理與計劃管理的區(qū)別？7要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標示例目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)

3、新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標管理五要素目標管理五要素8目標管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標的威力就是：q 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間q迫使自己未雨綢繆，把握今天q使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率q使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：q目標管理能促

4、進“向前進的管理”q目標管理能帶來“達成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果q目標管理使“解決問題”成為可能q目標管理能培養(yǎng)能干的人q目標管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)9人對目標的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度

5、為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之

6、間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！10目標管理的理論基礎(chǔ)目標管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完

7、成應(yīng)當完成的目標； 管理方式：鼓勵員工自我管理；11領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式 指導(dǎo)式 參與式 授權(quán)式12目標管理的兩大特征強調(diào)“目標”的管理方式q 自我挑戰(zhàn)的目標 目標不能由他人強加于己 自己往往是最能作出合適計劃的人 為了達成目標，還得進行各種創(chuàng)新 在達成目標的過程中，要經(jīng)常進行自我評價，以利于提高自己的能力 達成目標會獲得很大的滿足感“工

8、作和人統(tǒng)一”的管理方式q 統(tǒng)一的管理 強調(diào)參與計劃和自己管制 基于Y理論的管理模式q 個人工作和整體目標的緊密連接 目標連鎖的連接 注意重點目標討論:車間主任對工人的管理是目標管理嗎？13重視人的因素重視人的因素 行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動機、行為、目標的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)“皮革馬利翁”效應(yīng)建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡(luò)建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡(luò) 通過目標的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責任、權(quán)力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理目標管理的實質(zhì)14第二篇目標管理的程序15目標管理的三大階段三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過 程的階段一、目標設(shè)定階段16上級上級 下級下

9、級目標管理目標管理共同制定計劃共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期目標管理的過程:三個共同 17目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖18目標管理程序19目標管理層次體系所運用資料管理層次目標層次董事會各部門主管小組、車間主管員工大目標（組織目標）各部門目標員工個人各小組、車間技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動計劃行動計劃各小組、車間管理層次與目標層次管理層次與目標層次20第三篇目

10、標的設(shè)定與分解21提問: 請問您平時是如何制定工作目標的?22目標的設(shè)定-10個步驟 第一步：建立信息網(wǎng) 第二步：確定關(guān)鍵目標領(lǐng)域 第三步：進行能力分析 第四步：提出基本假設(shè) 第五步：編寫有效目標 第六步：制訂計劃 第七步：分配資財 第八步：協(xié)調(diào) 第九步：確定權(quán)限 第十步：制定目標的反饋23職責的認識現(xiàn)狀的深入探討達成基準的明確化目標的設(shè)定目標的設(shè)定目標種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標階段目標總目標子目標戰(zhàn)術(shù)目標短期目標長期目標戰(zhàn)略目標24每個目標分出重要程度目標的數(shù)量主要目標35個左右SW OTOTSW目標的設(shè)定目標的設(shè)定25Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:

11、可測量Time bound:時間Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標的設(shè)定目標的SMART原理原理練 習(xí) : 請 用SMART原理對您本月的工作目標進行重新審視! 26目標的設(shè)定-原則 確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。因此，按“充分、必要充分、必要”的原則處理好目標和條件的關(guān)系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎(chǔ)。27目標設(shè)定-依據(jù) 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標 同事的意見 員工意見 職位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手28目標設(shè)定-期限 設(shè)立工作目標的同時，應(yīng)訂有每個項目預(yù)定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工

12、作完成后的評定。 不管預(yù)期完成時間為多長，每個工作目標都應(yīng)附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現(xiàn)。29目標設(shè)立常用方法目標設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法 時間序列法 線性回歸法目標的設(shè)定-方法30目標設(shè)定-程序31目標設(shè)定-形態(tài)1目標草案目標定案總 目 標部門目標個人目標32目標設(shè)定-形態(tài)2目標草案目標定案總 目 標部門目標個人目標33目標設(shè)定-形態(tài)3目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標34目標分解目標分解 根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標和績效評估指標 所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應(yīng)達到

13、公司的總目標部門全面建立責部門全面建立責任制度及績效評任制度及績效評估指標估指標 管理委員會進行管理委員會進行目標分解目標分解 目標應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。 公司下達總公司下達總目標目標35目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。進行目標分解時要遵循以下要求：進行目標分解時要遵循以下要求：1、 目標分解應(yīng)按整

14、分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。2、 分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。3、 目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、 各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。5、 各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。目標分解36目標分解-目標展開目標分解 繪制展開圖 明確目標責任和授權(quán) 目標協(xié)商 對策展開 37目標分解-目標展開圖 目標展開圖是直觀形象的顯示并明確目標與

15、目標責任的圖表。編制目標展開圖是目標展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標和實現(xiàn)目標的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行38 一個管理組織的目標，如能按時間關(guān)系和按空間一個管理組織的目標，如能按時間關(guān)系和按空間關(guān)系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅關(guān)系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所出的地位，能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。目標分解目標分解-建立目標

16、系統(tǒng)建立目標系統(tǒng)時空交錯時間空間39目標體系圖40目標分解-對策展開 對策展開，就是制定實現(xiàn)目標的具體對策措施。對策展開是在目標分解的基礎(chǔ)上進行的。只有將目標展開，使各層次的目標都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標的實現(xiàn)。41目標分解-目標協(xié)商 有利于正確的確定目標。 有利于正確的理解目標。 有利于建立目標體系。 有利于目標實施中的協(xié)作。 有利于調(diào)動各級的積極性。42目標分解-明確目標責任 明確目標責任，是在目標分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標，明確其在時限總體目標中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達到什么要求等，把目標責任落實下來。4344第四篇目標管理

17、的實施45同樣實施目標管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功巨大成功徹底失敗徹底失敗答案在于用什么方法推行目標管答案在于用什么方法推行目標管理理,特別是如何處理推行前的這段特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間。關(guān)鍵時間。46推行之前的工作 目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答：q是否真正了解目標管理的內(nèi)容q是否有在本公司內(nèi)采用的愿望47推行之前的工作 在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：q 是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性；q 目標管理 對本公司是否合適q 企業(yè)是否作好了準備，是否已具備了三個

18、先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)。q 現(xiàn)在是否是最佳的推行時間q 為什么要采用目標管理，它對組織有什么好處48推行之前的工作目標管理開始時的注意事項：q施行目標管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則q與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。q第一批目標應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復(fù)雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。49工作階段工作階段 在目標的指導(dǎo)下工作如何推行管理人員訓(xùn)練準備階段準備階段目標管理系統(tǒng)和編寫有效目標50如何實行有效的授權(quán)-授權(quán)的目的q 減少上級管理人員的負擔,提高企業(yè)的

19、生產(chǎn)經(jīng)營效果.q 培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標作為前提,實行授權(quán)是有利于目標管理的!51如何實行有效的授權(quán)-授權(quán)的三項原則q根據(jù)目標進行授權(quán)的原則q權(quán)力、責任相對應(yīng)的原則q責任絕對原則（不干預(yù)）提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？52目標推行過程的有效控管-管理控制過程管理控制過程管理控制過程工作繼續(xù)進行衡量績效建立控制標準計劃、目標和任務(wù)將實際成果與標準比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標準53目標推行過程的有效控管-控制原則國外目標管理者總結(jié)出的“控制十要訣”q控制必須能高瞻遠矚，并且多做預(yù)測和估計q控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求q控

20、制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預(yù)防和避免q控制應(yīng)把握關(guān)鍵點q控制要以適當?shù)臉藴蕿榍疤醧控制要有適度的彈性q控制必須合乎經(jīng)濟的原則q控制要表現(xiàn)出組織的效能q控制方法與技術(shù)要做到易于了解q控制應(yīng)能指出要改正的行動54目標推行過程的有效控管-反饋控制施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標轉(zhuǎn)化上下級進行 協(xié)商任務(wù)計劃最終目標的反饋反饋：運行過程中的目標狀態(tài)55舉例：了解目標執(zhí)行結(jié)果的各種會議舉例：了解目標執(zhí)行結(jié)果的各種會議會議名稱題目主持人出席者必須資料高階會議（每三個月）確認基本方針；短期經(jīng)營目標；評價與成果分配董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)理

21、以上長期計劃書；短期計劃書；實績表；資產(chǎn)負債表；損益表干部會議（每月一次）月度目標的確認；預(yù)計訂單與生產(chǎn)的調(diào)整；業(yè)績結(jié)果的檢討總經(jīng)理、副總經(jīng)理科長、主任、主管以上月份生產(chǎn)銷售計劃；實績表生產(chǎn)會議（每周一次，1 - 2小時）確認周生產(chǎn)計劃；確認交期與資才安排副總經(jīng)理、制造部經(jīng)理科長、領(lǐng)班月度、周生產(chǎn)計劃表現(xiàn)場會議（每周一次，1 小時）以小組活動為中心提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期、安全管理小組負責人小組成員各種標準資料；效率實績表56目標的修正目標的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達

22、成受到阻礙是；1.二、年度目標修正時機：半年目標修正申請（說明修正目標內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見 修改目標管理卡及相關(guān)文件571、建立目標管理制度的關(guān)鍵點q告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的q要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標、人力情況、本組織的優(yōu)點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標管理制度的八大成功要則q高層管理者積極參與、強力推動q要有周詳?shù)挠媱?，并特別重視對各級主管的教育和訓(xùn)練q從容確立目標管理制度的思想基礎(chǔ)q目標要盡量量化q目標管理制度要與現(xiàn)行的信息系

23、統(tǒng)及控制制度相結(jié)合q對于良好的績效，應(yīng)有所獎勵q鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論q定期安排檢查，并建立反饋制度怎樣建立有效的目標管理制度怎樣建立有效的目標管理制度58目標分為總目標、單位目標、分項目標。擬定總目標。設(shè)定各一級單位目標及工作計劃。設(shè)定各二級單位目標及工作計劃。制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。59第五篇目標成果的考核60成果考評的含義成果考評的含義指管理人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況 進行衡量，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便

24、在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。提問：績效考核的最終目的是什么？61成果考評的原則成果考評的原則q目標性原則q客觀性原則q激勵性原則q自我考評與上級考評相結(jié)合的原則62成果考評的六項要素成果考評的六項要素q考評人員q考評時間q考評內(nèi)容q考評方法q考評重點q考評目的631、建立有效的成果考評指標體系q確?？荚u指標的系統(tǒng)化q考評指標的標準化q考評指標的具體化q考評指標的制度化成果考評的起點成果考評的起點2、建立適宜的成果考評組織q仲裁與調(diào)節(jié)q根據(jù)實際情況對各有關(guān)目標項目的完成情況 作出考評q提出和制訂成果考評的指標體系和方案3、做好標準化工作q考評程序?qū)崿F(xiàn)標準化q考評組織的標準化q盡量使

25、方法和手段標準化4、做好日常的記錄統(tǒng)計工作641、評價目標實現(xiàn)程度q對目標值的定量測算與定性評價q目標值的調(diào)整與確立成果考評的主要內(nèi)容成果考評的主要內(nèi)容評價目標值評價目標值=原定目標值原定目標值+新增目標值新增目標值新減目標值新減目標值652、評價目標進展的情況q目標完成率=實際完成/計劃完成q目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率q目標進度均衡率=理想均衡率目標進度偏離程度成果考評的主要內(nèi)容成果考評的主要內(nèi)容3、目標難度的比較q目標的性質(zhì)q目標對象的客觀條件q目標的外界因素664、評價實施手段的優(yōu)劣q評價其在技術(shù)上的先進性q經(jīng)濟上的合理性q內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性成果考評的主要內(nèi)容成果考評的主

26、要內(nèi)容5、對工作態(tài)度的考評q工作熱情q協(xié)作態(tài)度67考考 核核 指指 標標 考 核 指 標 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標 的 平 衡考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 公 司 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考考 核核 方方 法法 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負 責 ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 參 與。并 實 行 360 度 考 核?？伎?核核 目目 標標 績 效 指

27、標 對 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學(xué) 習(xí) 改 進 及 提 高 積 極 性 的 工 具 考核應(yīng)是激勵改進的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標及計劃聯(lián)系。考核應(yīng)是激勵改進的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標及計劃聯(lián)系。設(shè)計考評原則設(shè)計考評原則68考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作 。 人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果 審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員 經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進行考核工作。建議考核流程 及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作 分解考核指標到個人對主管/員工進行考核

28、建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報 總 經(jīng) 理 建議關(guān)鍵業(yè)績指標及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標，確保質(zhì)量 對干部進行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會69考核指標的制定考核指標的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核實施考核反復(fù)修改反復(fù)修改了解崗位職責對各類工作的 控制程度主要的相關(guān)部 門對計劃 分解歸 類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通 與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標溝通 對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經(jīng)理審批 在年中和年末考核70案例：某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT 企業(yè)級KPI1.與市