戰(zhàn)略模式研究在國際化平臺上建立ＴＣＬ的持續(xù)增長道路

1、ZionZion Consulting ZionZion Consulting 在國際化平臺上建立的持續(xù)增長道路跨國公司的經(jīng)驗與戰(zhàn)略模式Present to:多媒體By: Dr.姜汝祥ZionZion Consulting ZionZion Consulting ZionZion Consulting ZionZion Consulting ZionZion Consulting 經(jīng)濟(jì)觀察報經(jīng)濟(jì)觀察報“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里” 系列專稿系列專稿 1.在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略2.核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾

2、的差距 3.中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？海爾與GE的差距 4.如何管理高速發(fā)展的公司波導(dǎo)與摩托羅拉的差距 5.華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？華為與思科的差距6.驀然回首，百年持續(xù)背后的機(jī)理是什么？娃哈哈與可口可樂的差距7.如果沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將會怎樣？格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?.公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失敗？方正與惠普的差距9.多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？TCL與GE諾基亞的差距 最近在商業(yè)媒體上發(fā)表的文章ZionZion Consulting 經(jīng)營企業(yè)的根本問題經(jīng)營企業(yè)的根本問題為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？ ZionZion Consulting 為什么有些企業(yè)

3、長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？殼牌的故事1，由于準(zhǔn)確預(yù)測石油危機(jī)，從世界提名第七上升為第一，為什么殼牌能通過戰(zhàn)略設(shè)計準(zhǔn)確預(yù)測石油危機(jī)?日本公司的故事2，2001年,索尼，松下，東芝，日立，NEC，三菱，富士通合計虧損人民幣1250億，為什么戰(zhàn)略大師波特認(rèn)為這是由于“日本公司沒有戰(zhàn)略”的結(jié)果?ZionZion Consulting 為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？標(biāo)王的故事1，從孔府宴到秦池，愛多等歷屆廣告標(biāo)王，為什么一些中國公司總擺脫不了曇花一現(xiàn)海爾的故事2，海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，為什么我認(rèn)為海爾面臨戰(zhàn)略危機(jī)？(見姜汝祥海爾未來增長之謎，環(huán)球企業(yè)家2002年第一期)ZionZi

4、on Consulting 為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？格蘭仕的故事1，格蘭仕在微波爐行業(yè)所向無敵，為什么我認(rèn)為格蘭仕由于“戰(zhàn)略缺位”將面臨挑戰(zhàn)？(見姜汝祥格蘭仕有沒有核心競爭力，中國企業(yè)家2002年第七期)ZionZion Consulting ZionZion Consulting 公司公司戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施環(huán)境環(huán)境產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)雇員雇員銷售銷售廣告廣告戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？市場與客戶市場與客戶戰(zhàn)戰(zhàn)略略統(tǒng)統(tǒng)一一ZionZion Consulting “知天知天”基于天理與價值公理的基于天理與價值公理的遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景、核心、核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo) “知地知地”基于現(xiàn)

5、實安排的業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略基于現(xiàn)實安排的業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略“知己知彼知己知彼”基于超過對手的比較競爭優(yōu)勢基于超過對手的比較競爭優(yōu)勢“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”基于核心競爭能力的持續(xù)競爭基于核心競爭能力的持續(xù)競爭優(yōu)勢優(yōu)勢“知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”孫子兵法孫子兵法約公元前 360年 “知天知天”：靠什么來指導(dǎo)我們的思想？靠什么來指導(dǎo)我們的思想？“知地知地”：靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？“知己知彼知己知彼”：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也不戰(zhàn)

6、而屈人之兵，善之善者也”：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？ZionZion Consulting 絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個基本的戰(zhàn)略絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個基本的戰(zhàn)略問題來回答問題來回答靠什么來指導(dǎo)我們的思想？靠什么來指導(dǎo)我們的思想？靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略底線：戰(zhàn)略底線：ZionZion Consulting 戰(zhàn)略底線之思維底線戰(zhàn)略底線之思維底線什么是戰(zhàn)略思考？什么是戰(zhàn)略思考？所謂戰(zhàn)略思考就是你在擁有所謂戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)

7、勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。未來的優(yōu)勢。 最高明的戰(zhàn)略是：最高明的戰(zhàn)略是：“ 不戰(zhàn)而屈人之兵，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也善之善者也 ”。ZionZion Consulting 戰(zhàn)略底線之方案底線戰(zhàn)略底線之方案底線1.1.未來我們做未來我們做什么什么? ?2.2.今天今天, ,明天與明天與后天的錢從后天的錢從哪里來哪里來? ? ？3.3.從外部市場從外部市場上我們哪兒上我們哪兒

8、比別人強(qiáng)？比別人強(qiáng)？4.4.從內(nèi)部組織從內(nèi)部組織上看我們有上看我們有什么特殊的什么特殊的能力？能力？1.1.憑什么來指憑什么來指導(dǎo)我們的思導(dǎo)我們的思想？想？2.2.憑什么來指憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？務(wù)的安排？3.3.憑什么獲得憑什么獲得比較競爭優(yōu)比較競爭優(yōu)勢？勢？4.4.憑什么獲得憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)持續(xù)競爭優(yōu)勢？勢？1.遠(yuǎn)景,核心價值觀與目標(biāo)2.三層業(yè)務(wù)鏈3.核心業(yè)務(wù)選擇4.核心競爭力ZionZion Consulting 戰(zhàn)略方案底線：錫恩戰(zhàn)略方案底線：錫恩4C戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想（ConvergenceC

9、onvergence）憑什么來指導(dǎo)我們的憑什么來指導(dǎo)我們的思想？思想？1.1.遠(yuǎn)景（遠(yuǎn)景（VisionVision）2.2.核心價值觀（核心價值觀（Core-valueCore-value）3.3.戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則務(wù)指導(dǎo)原則（CoordinationCoordination）憑什么來指導(dǎo)我們對憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？業(yè)務(wù)的安排？1.1.核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)2.2.增長業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)3.3.種子業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢比較競爭優(yōu)勢Core businessCore business憑什么獲得比較競爭憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？優(yōu)勢？1

10、.1. 價值戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略(customer)(customer)2.2. 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略(competitive)(competitive)核心競爭力：創(chuàng)核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢造持續(xù)競爭優(yōu)勢Core competenceCore competence憑什么獲得持續(xù)競爭憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？優(yōu)勢？1.1.核心競爭力認(rèn)定與培育核心競爭力認(rèn)定與培育2.2.基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排ZionZion Consulting 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)從未來到現(xiàn)在企業(yè)文化核心價值觀核心價值觀：思想底線：遠(yuǎn)景，核心：思想底線：遠(yuǎn)景，核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)？價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)？從現(xiàn)在

11、到未來ZionZion Consulting 所謂遠(yuǎn)景，就是企業(yè)為之奮斗的未來藍(lán)圖。一個愿景描述應(yīng)當(dāng)是： 值得為之奮斗能夠為組織提供源源不斷的力量和動力源標(biāo)明了強(qiáng)烈方向感?？蓪崿F(xiàn)和可衡量清楚，簡明，容易溝通并且能與組織融為一體。遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景( Vision )是什么？是什么？創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)鍵：企業(yè)價值人文化金錢不能說明企業(yè)存在的價值ZionZion Consulting 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景( Vision )是什么？是什么？Sony公司的遠(yuǎn)景（企業(yè)價值)(1950）：成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象對每個人意味著什么（人文價值）：我們要為世界的每一個角度制造產(chǎn)品，我們要成為第一個進(jìn)入美國市場

12、并建立的銷售網(wǎng)絡(luò)的日本公司，我們將通過創(chuàng)新在美國公司失敗的地方獲得成功就象晶體管收音機(jī)一樣。從現(xiàn)在開始的未來年，我們將成為世界一流的品牌，我們優(yōu)異的質(zhì)量和創(chuàng)新可以與世界上任何一個公司相比，日本制造將是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，而再不是贗品創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)鍵：企業(yè)價值人文化金錢不能說明企業(yè)存在的價值ZionZion Consulting 遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景( Vision )是什么？是什么？福特制定的10-30 年遠(yuǎn)景目標(biāo)（1910年）普及汽車 (democratizing the automobile)對每個人意味著什么（人文價值）：Herry Ford對目標(biāo)的圖景描述“我將為一個偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車.它要很便

13、宜使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光.那時每個人都能購買，每一個人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當(dāng)然的事.為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作?！?創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)鍵：企業(yè)價值人文化不依賴權(quán)力和金錢來激勵員工。ZionZion Consulting 所謂的核心所謂的核心理念是人類理念是人類價值中對我價值中對我們的事業(yè)至們的事業(yè)至關(guān)重要的那關(guān)重要的那些公理些公理核心價值觀的兩個特點：不能創(chuàng)造只能發(fā)現(xiàn)不可能從外部獲得，只能從內(nèi)部的反省中獲得 核心價值觀是什么 (Core Value)核心價值觀之所以重要，是因為它：1. 決定了

14、需求的感覺方式 2. 決定了定義問題的標(biāo)準(zhǔn) 3. 決定了問題解決的方法 4. 決定了行為的預(yù)期ZionZion Consulting 核心價值觀是什么 (Core Value)索尼的核心價值提升日本的文化與國家地位勇為先鋒不甘人后，挑戰(zhàn)極限鼓勵個人才干和創(chuàng)造創(chuàng)造核心價值的關(guān)鍵：人文價值商業(yè)化不依賴權(quán)力和金錢來激勵員工ZionZion Consulting 核心價值觀是什么 (Core Value)始終對個人保持充分的信任與尊重追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)信守對社會責(zé)任的承諾我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標(biāo)HP的核心價值創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)鍵：人文價值商業(yè)化

15、不依賴權(quán)力和金錢來激勵員工。ZionZion Consulting 戰(zhàn)略目標(biāo)：三到五年的財務(wù)預(yù)測戰(zhàn)略目標(biāo)：三到五年的財務(wù)預(yù)測損益表損益表收入q銷量q總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金稅金(現(xiàn)金現(xiàn)金)折舊折舊固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005ZionZion Consulting 第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)第二層面建立中的新興核心業(yè)務(wù)第一層面維持或革新的核心業(yè)務(wù)時間：業(yè)務(wù)底線：今天：業(yè)務(wù)底線：今天,明天與后天的錢從哪里來？明天與后天的錢從哪里來？業(yè)務(wù)第一層面：企

16、業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴(kuò)大經(jīng)營額和利潤量。第三層面：長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。這些業(yè)務(wù)可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個層面業(yè)務(wù)和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。第二層面：正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務(wù)。ZionZion Consulting 第一層面：我們的核心業(yè)務(wù)是否帶來了足夠的盈利？1，我們是否有強(qiáng)烈的業(yè)績指導(dǎo)方針，增加利潤和創(chuàng)收？2

17、，我們的成本結(jié)構(gòu)是否有產(chǎn)業(yè)競爭力3，我們的經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定4，銷售份額是否增長或保持穩(wěn)定5，我們是否有對抗環(huán)境變革的準(zhǔn)備第二層面：我們是否有接替核心業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)來創(chuàng)造同樣或更多的盈利1，這些新業(yè)務(wù)在市場上是否走勢看好？2，我們是否準(zhǔn)備了大筆投資加速其生長？3，投資者對這些業(yè)務(wù)的信心是否在上升？4，這些新業(yè)務(wù)是否吸引了卓越人才加入我們的組織第三層面：我們是否已有振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)或創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的項目清單？1，領(lǐng)導(dǎo)層是否足夠地關(guān)心增長機(jī)遇和產(chǎn)業(yè)變革問題？2，與過去兩三年相比，這些待選項目是否有了大的不同？3，我們是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業(yè)務(wù)4，我們是否有量化的，具體步驟來加速這些項目的應(yīng)用？

18、自我提問：為什么我們不能獲得持續(xù)增長ZionZion Consulting 第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)第二層面建立中的新興核心業(yè)務(wù)第一層面維持或革新的核心業(yè)務(wù)時間知天知地的邏輯業(yè)務(wù)企業(yè)三個層面的均衡發(fā)展，即能均衡管理三個層面的企業(yè)最終獲勝企業(yè)三個層面業(yè)務(wù)鏈對企業(yè)的真正挑戰(zhàn)是對公司文化包容度的挑戰(zhàn)。ZionZion Consulting 業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1低低高高競爭地位市場吸引力退出退出退出收獲收獲增長增長業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3：競爭底線：核心業(yè)務(wù)的安全區(qū)：競爭底線：核心業(yè)務(wù)的安全區(qū)ZionZion Consulting 業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1低低高高價值增長利潤增長退出退出退

19、出投資投資利潤利潤業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3：競爭底線：核心業(yè)務(wù)的安全區(qū)：競爭底線：核心業(yè)務(wù)的安全區(qū)ZionZion Consulting 從高銷售額獲得的成本優(yōu)從高銷售額獲得的成本優(yōu)勢勢 價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新: 同時追求迅速提升的價值和低成本同時追求迅速提升的價值和低成本26應(yīng)該消除哪些本行業(yè)應(yīng)該消除哪些本行業(yè)習(xí)以為常的因素習(xí)以為常的因素?應(yīng)該減少哪些大大低于本應(yīng)該減少哪些大大低于本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素?成本成本通過取消和減少實現(xiàn)的成通過取消和減少實現(xiàn)的成本節(jié)省本節(jié)省 價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新 買方價值買方價值通過增加和創(chuàng)造實現(xiàn)的超通過增加和創(chuàng)造實現(xiàn)的超值值 應(yīng)該增加哪些大大超過本應(yīng)該增加哪

20、些大大超過本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素?應(yīng)該創(chuàng)造哪些本行業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造哪些本行業(yè)從未提供的因素從未提供的因素?ZionZion Consulting q我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？q我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？q我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？q向這些客戶群提供服務(wù)的吸引向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？力多大？產(chǎn)產(chǎn)品品地域地域客戶客戶優(yōu)勢底線：三維競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢底線：三維競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品我們

21、是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/ /服務(wù)？服務(wù)？ZionZion Consulting 持續(xù)底線：圍繞核心競爭力的持續(xù)拓展拓展我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去保護(hù)并拓展我們在當(dāng)前市場中的優(yōu)勢地位？潛在機(jī)遇潛在機(jī)遇我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去進(jìn)入前景光明的市場？鞏固鞏固通過更好地利用我們已有的核心競爭力，鞏固和加強(qiáng)我們在當(dāng)前市場中的地位的機(jī)遇是什么？填補空白填補空白通過現(xiàn)有核心競爭力的再利用，我們可以開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品或新服務(wù)？沒有沒有已有已有已進(jìn)入已進(jìn)入尚未進(jìn)入尚未進(jìn)入目標(biāo)市場目標(biāo)市場核心競爭力核心競爭力ZionZion Consulting 概念底線：什么是核心競爭力概念底線：什么是核心競

22、爭力? “核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固的根深蒂固的、互相彌補互相彌補的的一系列技能、知識和經(jīng)驗的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平世界一流水平實施一到多項核心流程。”Kevin P. Coyne，Stephen Hail和和Patricia Clifford亦真亦幻的核心競爭力，亦真亦幻的核心競爭力，19971997根深蒂固的：根深蒂固的：植根于企業(yè)當(dāng)中，擁有良好的組織因素基礎(chǔ)互相彌補的：互相彌補的：核心競爭力不是獨立存在的，而是與企業(yè)各方面的能力相互補充，離開一定的環(huán)境和因素，該競爭力就無法存在世界一流水平世界一流水平：企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是超出世界同行業(yè)企業(yè)水平的，而不僅僅是企業(yè)自身

23、相對較強(qiáng)的能力ZionZion Consulting ZionZion Consulting 核心競爭能力的特點給客戶創(chuàng)造價值核心競爭能力的發(fā)揮能夠不斷地降低對手的競爭優(yōu)勢（對手）不可復(fù)制（其它資源）不可替代（獨特性）（對手）不可實施內(nèi)部觀察外部觀察ZionZion Consulting ZionZion Consulting 底線觀察：如何從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)發(fā)展底線觀察：如何從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)發(fā)展?比如如何看海爾ZionZion Consulting 以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等

24、領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國公司。 海爾遠(yuǎn)景海爾遠(yuǎn)景（vision)：ZionZion Consulting “敬業(yè)報國，追求卓越” 海爾核心價值觀（海爾核心價值觀（Core Values）與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)十年進(jìn)500強(qiáng)(2010年)ZionZion Consulting 海爾的三層業(yè)務(wù)鏈業(yè)務(wù)第一層面業(yè)務(wù)： 冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī)第三層面： 生物制藥、金融等第二層面：計算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房第三層面第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面建立中的新興核心業(yè)務(wù)建立中的新興核心業(yè)務(wù)第一層面

25、第一層面維持或革新的核心業(yè)務(wù)維持或革新的核心業(yè)務(wù)時間時間ZionZion Consulting 海爾主營業(yè)務(wù) ZionZion Consulting 海爾的核心競爭力通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗，技能與知識的組合能力 ZionZion Consulting 從底線觀察我們得到什么？從底線觀察我們得到什么？指導(dǎo)思想：未來我們做什么？業(yè)務(wù)鏈：今天，明天，未來的錢從哪里來？核心業(yè)務(wù)：從外部看我們強(qiáng)在哪？核心競爭力：從內(nèi)部看我們有什么優(yōu)勢？ZionZion Consulting 根本問題根本問題為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？ ZionZion Consulting 從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論從

26、戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果遠(yuǎn)景，核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)鏈，核心業(yè)務(wù)，核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展將不可能。ZionZion Consulting 從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入一個平衡管理的渠道，那么持續(xù)的繁榮將不可能。遭到圍攻失去增長的權(quán)利即將出局開創(chuàng)新的未來提出了種子項目但沒有開發(fā)出新業(yè)務(wù)沒有著手開發(fā)未來第一層面第二層面第三層面ZionZion Consulting 從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果不將業(yè)務(wù)集中到安全區(qū)，進(jìn)而形成核心業(yè)務(wù)，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機(jī)如果安全區(qū)的核心業(yè)務(wù)不能從三維獲得競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致

27、的衰亡危機(jī)ZionZion Consulting 從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)衰亡之日ZionZion Consulting 從戰(zhàn)略角度你們可以自己分析你的公司從戰(zhàn)略角度你們可以自己分析你的公司?1.1.未來我們未來我們做什么做什么? ?2.2.今天今天, ,明天明天與后天的與后天的錢從哪里錢從哪里來來? ? ？3.3.從外部市從外部市場上我們場上我們哪兒比別哪兒比別人強(qiáng)？人強(qiáng)？4.4.從內(nèi)部組從內(nèi)部組織上看我織上看我們有什么們有什么特殊的能特殊的能力？

28、力？1.1. 憑什么來指憑什么來指導(dǎo)我們的思導(dǎo)我們的思想？想？2.2. 憑什么來指憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？務(wù)的安排？3.3. 憑什么獲得憑什么獲得比較競爭優(yōu)比較競爭優(yōu)勢？勢？4.4. 憑什么獲得憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)持續(xù)競爭優(yōu)勢？勢？1.遠(yuǎn)景,核心價值觀與目標(biāo)2.三層業(yè)務(wù)鏈3.核心業(yè)務(wù)選擇4.核心競爭力ZionZion Consulting ZionZion Consulting 戴爾戴爾:國際化的比較競爭優(yōu)勢國際化的比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢第一個案例ZionZion Consulting 部分制造商直銷廠家：如戴爾、Gateway 2000“ 傳統(tǒng)” 廠家：如康

29、柏、IBM、普鈴、惠普OEM 廠家：如 Acer 、Mitac部分分銷商分銷商：如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中心增值零售商當(dāng)?shù)亟M裝最終使用者零售渠道：如CompUSA、沃爾瑪、Fry s、RadioShack 、電子城、Future Shop、Costco個人電腦的后勤及分銷體系個人電腦的后勤及分銷體系ZionZion Consulting ZionZion Consulting 1980年至年至1998年美國年美國PC市場份額（按臺數(shù)計算的份額，市場份額（按臺數(shù)計算的份額，百分比）百分比） 80838789909192939495969798蘋果蘋果29.320.01

30、4.010.710.913.713.213.411.510.66.44.14.6AST/ Tandy37.65.02.01.71.82.72.84.03.52.32.4-康柏康柏-7.54.44.54.15.79.411.710.812.916.016.7戴爾戴爾-0.91.01.63.74.84.24.96.89.313.2網(wǎng)關(guān)網(wǎng)關(guān)-0.21.02.53.64.35.15.16.17.18.4惠普惠普5.3-2.43.85.36.67.8IBM-42.028.016.916.114.111.713.08.77.98.38.78.2派格派格-貝爾貝爾-3.33.94.75.36.414.314

31、.411.48.86.2其他其他27.833.048.561.960.856.654.044.738.640.240.439.434.9ZionZion Consulting 戴爾市場劃分:市場劃分市場劃分采購類型采購類型外部代表與內(nèi)部銷外部代表與內(nèi)部銷售代表的比例售代表的比例企業(yè)（超過18，000雇員）關(guān)系1：1大公司客戶（2，000-18，000雇員）關(guān)系1.3：1首選客戶（400-2，000雇員）關(guān)系1：3業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門（2-400雇員）業(yè)務(wù)均為內(nèi)部銷售代表戴爾目錄銷售業(yè)務(wù)均為內(nèi)部銷售代表聯(lián)邦政府混合1：1.5教育混合1：2州及地方政府混合1：1*本表數(shù)據(jù)已被掩飾過。 ZionZion C

32、onsulting 戴爾與四個對手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway) 市場價格比較ZionZion Consulting 相關(guān)成本分析相關(guān)成本分析(1996年年)假設(shè)機(jī)器類型：消費者：競爭者：戴爾的價格：戴爾1996年毛利潤率（97年財務(wù)年報）：零部件價格下降的比例：資金年成本：戴爾的存貨天數(shù)：競爭者的存貨天數(shù)：銷售渠道加成比例：計算戴爾銷售一臺機(jī)制造成本競爭者的制造成本戴爾自以下方面的成本優(yōu)勢：投入品的滯后購買低的存貨運送成本：沒有與銷售渠道相關(guān)的成本沒有銷售渠道加成戴爾總的成本優(yōu)勢：戴爾成本優(yōu)勢占收入的比例 為公司用戶組裝的PC公司 康柏/中間商 2，313美元 21.5% 每

33、星期0.6%（每年2530%）20% 15. 65 7%，美元（=美元*(1-21.5%)，美元 (=1816美元/0.994(65-15)/7)80美元 (=(1896美元1816美元）美元 (=1816美元*(65-15)/365*20%)美元 (=2313美元*2.5%)美元 (=1816美元*7%)美元.6%ZionZion Consulting ZionZion Consulting DELL不僅僅是成本優(yōu)勢:針對市場的競爭DellPlus:商業(yè)及專利軟件Dellware:提供所有范圍內(nèi)軟、硬件一站購齊服務(wù)的。服務(wù)外包:與具有20，000現(xiàn)場服務(wù)人員的數(shù)據(jù)設(shè)備公司（DEC）合作將從直

34、銷模式中獲得的10%-15%的價格優(yōu)勢用于獲取新的客戶和擴(kuò)大對現(xiàn)有客戶的占有率?？蛻粜枨筅A利水平現(xiàn)金流潛在現(xiàn)金流放棄創(chuàng)新提高附加值利用信用卡及電子支付在24小時之內(nèi)將通常的銷售變?yōu)楝F(xiàn)金。依靠銷售商進(jìn)行銷售的康柏公司則需要35天，Gateway要16.4天。ZionZion Consulting 種類種類與眾不同的方面與眾不同的方面功能功能直銷：基本上沒有中間商：訂單直接來自顧客大量的外部銷售隊伍通過網(wǎng)站進(jìn)行在線銷售按訂單生產(chǎn)：只有在接到訂單時才進(jìn)行整機(jī)組裝In-line installation of standard and proprietarysoftware物流配送產(chǎn)品直接送抵消費者手

35、中；有些部件，如顯示器，從不經(jīng)過戴爾與按訂單生產(chǎn)和直銷的方式相一致；迎合高知識顧客群通過公司員工和網(wǎng)站進(jìn)行技術(shù)支持；為每位在顧客都在做在線記錄通過第三提供現(xiàn)場服務(wù)零部件的獲取與供應(yīng)商緊密相連；零部件即時配送（JIT）；共同廠址；減少供應(yīng)商數(shù)目與按訂單生產(chǎn)方式相一致公司基本組織架構(gòu)1993年危機(jī)后雇用經(jīng)驗豐富有的經(jīng)理人員與把目標(biāo)顧客群選為高知識人群的戰(zhàn)略一致：降低了銷售渠道的成本；與消費者建立直接的聯(lián)系，促進(jìn)了對消費者的進(jìn)一步了解，提高了市場營銷沒有成品存貨；非常少的WIP或原材料存貨；當(dāng)零部件價格下降非?？鞎r，戴爾動作方式就顯得特別重要。Note electronic backbone of

36、operations, increasingcentered around 與中間商相比，服務(wù)成本很低；與穩(wěn)定的生產(chǎn)線相匹配售后服務(wù)生產(chǎn)運作戴爾在競爭中獨具特色的行動ZionZion Consulting 核心競爭能力的游戲什么是核心競爭力？核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一個單一的、獨立的技能或技術(shù)。按照這種觀念，盈利產(chǎn)品，技術(shù)，品牌，專利，實物資產(chǎn)，交往能力，團(tuán)隊協(xié)作，變革管理,質(zhì)量，生產(chǎn)率，客戶滿意度等等都不是核心競爭力所以，戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力，據(jù)

37、說，戴爾唯一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化的服務(wù)。這也是為什么IBM和COMPAQ都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低。姜汝祥：“核心競爭能力決定誰笑到最后”-從戰(zhàn)略角度解密聯(lián)想與戴爾的差距ZionZion Consulting 真正值得追求是持續(xù)的增長能力真正值得追求是持續(xù)的增長能力% of total no. of companies with revenue $500 M0204060801002 Years 4 years6 years 8 years

38、 10 years Intel SUN MicroSystems Hewlett PackardExamples90%57%23%7%1%年增長率年增長率8%ZionZion Consulting GE ：戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第二個案例ZionZion Consulting 通用電器通用電器航空發(fā)動機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明 工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù)氣輪機(jī)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財務(wù)服務(wù)消費者服務(wù)設(shè)備管理中型市場融資特殊金融特殊保險航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押 再保險賣方信貸房地產(chǎn)全球消費信貸通用電器公司的多元化結(jié)構(gòu)（通用電器公司的多元化

39、結(jié)構(gòu)（1/2)資料來源：通用電器公司ZionZion Consulting 高級公司經(jīng)理高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官公司經(jīng)理公司經(jīng)理運作管理運作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)資料來源：通用電器公司ZionZion Consulting 公司的基本情況公司的基本情況 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49 通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者，它既在自己的經(jīng)

40、營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）年） 凈利潤：107億美元（其中GECS 44億美元） 銷售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元） 資本投資：463億美元 債務(wù)資本比率：6.4% (GECS 8.44%) 投資資本回報率：25.8% 其它其它 員工總數(shù)：340,000人 (其中GECS 130,000人) 全球市場：100個國家或地區(qū)資料來源：通用電器公司通用電器公司通用電器公司ZionZion Consulting 社會化結(jié)構(gòu)社會化結(jié)構(gòu)挖掘挖掘：第一線的想法和建議 “無邊界無邊界”行動行動：想法在整個公司內(nèi)的自由流動戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略

41、規(guī)劃舉例：公司整體的舉措過程舉例：公司整體的舉措過程月月 全球領(lǐng)導(dǎo)會議 對舉措的支持季度領(lǐng)導(dǎo)層會議季度領(lǐng)導(dǎo)層會議 決定開展項目 舉措的定義和調(diào)整 實施安排： 資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào)1010月月從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層/領(lǐng)導(dǎo)者1 1月月 全球領(lǐng)導(dǎo)會議舉措實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪ZionZion Consulting GE的遠(yuǎn)景的遠(yuǎn)景在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司靈活精干。(Become numb

42、er one or two in every market we server and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company) (GE,1980s)社會化結(jié)構(gòu)社會化結(jié)構(gòu)挖掘挖掘：第一線的想法和建議 “無邊界無邊界”行動行動：想法在整個公司內(nèi)的自由流動ZionZion Consulting 對客戶充滿熱忱對客戶充滿熱忱以客戶的成功衡量我們的成功永遠(yuǎn)堅持六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神 褒獎德才兼?zhèn)洌?/p>

43、養(yǎng)精英人才褒獎德才兼?zhèn)洌囵B(yǎng)精英人才為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想 增長為本，放眼世界增長為本，放眼世界在全球發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)珍視每個員工珍視每個員工, 每個創(chuàng)意每個創(chuàng)意尊重個人，珍視每個員工的貢獻(xiàn)主動出擊主動出擊利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物絕不允許規(guī)模成為障礙不懈追求更快、更好不懈追求更快、更好利用數(shù)據(jù)時代的優(yōu)勢加速我們的成功、建設(shè)一個更迅捷和更靈敏的GE讓讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚光大領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚光大對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標(biāo) 有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊伍關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)GE永遠(yuǎn)推崇三個傳永遠(yuǎn)推崇三個

44、傳統(tǒng)統(tǒng)堅持誠信堅持誠信, 注重業(yè)績注重業(yè)績, 渴望變革渴望變革GE的價值觀的價值觀ZionZion Consulting GE的業(yè)務(wù)鏈：在安全區(qū)并獲得優(yōu)勢的業(yè)務(wù)鏈：在安全區(qū)并獲得優(yōu)勢GE電器業(yè)務(wù)篩選模型電器業(yè)務(wù)篩選模型：和麥肯錫公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢/競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。ZionZion Consulting 麥肯錫通用電器矩陣麥肯錫通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力 高 中 低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資ZionZion Consulting GE的競爭戰(zhàn)略

45、的競爭戰(zhàn)略第一是全球化戰(zhàn)略，這使得GE40%的收入來自于美國之外。第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務(wù)推動GE的高速成長。第三是六個西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按GE自己的說法是“使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)”。第四是電子商務(wù)，1999年，GE提出了它的電子商務(wù)戰(zhàn)略，2000年GE從通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50%。 GE的四大戰(zhàn)略：ZionZion Consulting GE的核心競爭力的核心競爭力“社會化結(jié)構(gòu)社會化結(jié)構(gòu)”：在80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：“挖掘挖掘”：基于這樣的假設(shè)工作在第一線的人最了解

46、情況“無邊界無邊界”行動：行動：消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單元的想法的自由流動動態(tài)過程：動態(tài)過程：涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng)。新的想法通過整個公司范圍的舉措項目舉措項目進(jìn)行傳遞， 該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。允許利用全球和多個業(yè)務(wù)部門全球和多個業(yè)務(wù)部門的資源靈活性：靈活性：想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整。 長期和短期目標(biāo)：長期和短期目標(biāo)：戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重

47、于短期目標(biāo)（最長3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長10年）ZionZion Consulting GE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和考核是公司高層指引公司發(fā)展方向、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展、促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的首要手段。明確、系統(tǒng)、規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序。嚴(yán)格的規(guī)劃實施考評程序。公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的質(zhì)詢和考核。各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，承諾完成計劃的責(zé)任，并接受對計劃的結(jié)果考核和獎懲?？偣就ㄟ^戰(zhàn)略規(guī)劃有效控制各業(yè)務(wù)單元總公司通過戰(zhàn)略規(guī)劃有效控制各業(yè)務(wù)單元GE對SBU的控制體系主要的控制協(xié)調(diào)杠桿主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控

48、制和計劃/流程最高管理層將80%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃主要的激勵杠桿主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具業(yè)績反饋業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)目標(biāo)使命使命/ /抱負(fù)抱負(fù)業(yè)績獎懲管理業(yè)績獎懲管理“接受我們的價值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人?！?前首席執(zhí)行官五個基本要素五個基本要素+卓越良好普通獎勵機(jī)制機(jī)會價值觀和信念激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿72ZionZ

49、ion Consulting 第一， GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。比如GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。ZionZion Consulting 第一， GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。比如GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。ZionZion Consulting GE多元化成功的幾個結(jié)論： 多元化公司必須在公司層面擁有一個強(qiáng)調(diào)組織