遠洋地產(chǎn)控股有限公司職級、職務(wù)、薪酬和績效管理思路

1、1遠洋地產(chǎn)控股有限公司職級、職務(wù)、薪酬遠洋地產(chǎn)控股有限公司職級、職務(wù)、薪酬和績效管理思路和績效管理思路2背景和目的背景和目的 20082008年底，遠洋地產(chǎn)聘請年底，遠洋地產(chǎn)聘請XXXX管理顧問公司啟動了組織和人力資源體管理顧問公司啟動了組織和人力資源體系重建項目，目的是：系重建項目，目的是： 縮短管理鏈條，減少層級，提高集團運營效率 明確人與人“一對一”的匯報關(guān)系、人與事“一對一”的責(zé)任關(guān)系，提高激勵和約束的有效性 充分授權(quán)，強化評估，追求開發(fā)員工更多的積極性和主動性 具體到人力資源管理體系上，目標(biāo)是：具體到人力資源管理體系上，目標(biāo)是： 建立完善統(tǒng)一的職等職級，規(guī)范統(tǒng)一的薪酬福利框架體系 人

2、員稱謂有序、開放、統(tǒng)一 晉升實現(xiàn)管理和專業(yè)兩個職等序列并行3報告內(nèi)容報告內(nèi)容職級一一職務(wù)二二薪酬管理三三績效管理四四4職級職業(yè)等級公司實行員工職業(yè)等級制職業(yè)等級制目的： 建立公司員工梯級結(jié)構(gòu)及對應(yīng)層級標(biāo)準(zhǔn)，促進職業(yè)等級與職務(wù)體系的有效對接 實現(xiàn)員工管理與法律組織架構(gòu)中角色分離 明確員工職業(yè)發(fā)展空間，引導(dǎo)員工能力提升，積累企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗，科學(xué)用人 規(guī)范員工固定薪酬水平，促進薪資體系適度透明，在保障員工基本權(quán)益的同時，有效控制公司人工成本適用范圍：投資管理事業(yè)部人員區(qū)域事業(yè)部人員城市公司人員納入集團管理的其他相關(guān)人員其他單位參照執(zhí)行。5職級的定義職級的定義10董事級(Group) Managing

3、Director 9集團高管級(Holding Company) Senior Vice-President 8公司高管級(Ltd.) Vice-President 7事業(yè)部高管級(BU) General Manager 6項目高管級(Project) General Manager 5高級經(jīng)理級Manager4經(jīng)理級Junior Manager3高級職員Senior Associate2中級職員Associate1初級職員Junior Associate6職級的評定及使用職級的評定及使用為盡快促進事業(yè)部組織模式推進，實現(xiàn)員工職級對位，現(xiàn)階段先由高管按授權(quán)組織所屬員工的職級評定(原則“就低不就

4、高”)，未來結(jié)合職級評估辦法進行優(yōu)化職級與員工固定現(xiàn)金薪酬掛鉤，員工的職級決定其職級工資所在區(qū)間按照職級確定公司年報披露的關(guān)鍵管理人員名單按照職級確定核心骨干人員，并規(guī)范與之對應(yīng)的培訓(xùn)體系7職級管理權(quán)限 5級以下（含5級）員工的職級管理： 評議：評議：員工職級的確定、調(diào)整由其直接上級提出建議，事業(yè)部或城市公司人力資源部組織評議 審批：審批：由事業(yè)部或城市公司總經(jīng)理進行審批 發(fā)布：發(fā)布：由事業(yè)部或城市公司總經(jīng)理簽署發(fā)布 6級以上員工的職級管理： 評議：評議：員工職級的確定、調(diào)整由其直接上級提出建議，集團人力資源部組織評議 審批：審批：由集團總裁審批 發(fā)布：發(fā)布：由集團總裁簽署發(fā)布8職級管理程序職

5、級管理程序 頻度：頻度： 原則上每年進行一次職級評定調(diào)整 晉升原則晉升原則 集團在保證合理的人力資源結(jié)構(gòu)的同時，根據(jù)企業(yè)規(guī)模，市場情況對年度職級晉升進行控制 個人職級晉升必須結(jié)合實際能力發(fā)展及企業(yè)經(jīng)驗的積累 突出貢獻者可獲特別晉升9職級相關(guān)工作的推進建議職級相關(guān)工作的推進建議近期工作近期工作 基于集團統(tǒng)一的職級體系（十級），各區(qū)域事業(yè)部以現(xiàn)有人員為基礎(chǔ)，組織所屬員工的職級評定（3月份完成），將職級評定結(jié)果報總部人力資源部，總部按照組織原則對事業(yè)部各職級人數(shù)比例進行控制 各事業(yè)部擬定職級管理辦法（6月份完成） 逐步完善其他配套制度，包括與職級體系對應(yīng)的薪酬、考核管理辦法年內(nèi)工作年內(nèi)工作 集團將進

6、行職級評價體系和標(biāo)準(zhǔn)的研究，形成集團統(tǒng)一的職級管理辦法10報告內(nèi)容報告內(nèi)容職級一一職務(wù)二二薪酬管理三三績效管理四四11職務(wù)等級體系職務(wù)等級體系建議遠洋地產(chǎn)建立規(guī)范的管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)雙通道職務(wù)體系目的： 建立集團員工職務(wù)等級的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)對外交往協(xié)調(diào)性 便于人員內(nèi)部分工 雙通道有利于員工管理的靈活性適用范圍：投資管理事業(yè)部人員區(qū)域事業(yè)部人員城市公司人員納入集團管理的其他相關(guān)人員其他單位參照執(zhí)行。12公司的職務(wù)序列及職務(wù)名稱公司的職務(wù)序列及職務(wù)名稱公司職務(wù)分為管理職務(wù)序列和專業(yè)職務(wù)序列。示例：職務(wù)等級管理序列管理序列專業(yè)序列（設(shè)計、工程專業(yè)序列（設(shè)計、工程）集團公司事業(yè)部城市公司/專業(yè)公司集團

7、公司事業(yè)部城市公司/專業(yè)公司第一等級第一等級總裁第二等級第二等級高級副總裁首席師第三等級第三等級副總總經(jīng)理總師總師第四等級第四等級部門總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)專業(yè)總監(jiān)總師第五等級第五等級專業(yè)經(jīng)理部門經(jīng)理副總經(jīng)理主任專業(yè)師主任專業(yè)師專業(yè)總監(jiān)第六等級第六等級專業(yè)經(jīng)理部門經(jīng)理高級專業(yè)師高級專業(yè)師高級專業(yè)師第七等級第七等級專業(yè)助理師/專業(yè)員專業(yè)助理師/專業(yè)員專業(yè)助理師/專業(yè)員13職務(wù)的任用職務(wù)的任用雙通道職務(wù)體系的任用原則：雙通道職務(wù)體系的任用原則：為規(guī)范公司管理，員工在公司內(nèi)部只能定位于管理職務(wù)序列或?qū)I(yè)職務(wù)序列其中之一，特殊情況可申請另一序列職務(wù)名稱，但僅限于對外交往使用。員工出任職務(wù)必須滿足

8、相應(yīng)職務(wù)的任職條件（管理職務(wù)任職條件由集團公司、事業(yè)部和城市公司按照管理權(quán)限制定，并報集團人力資源部確定；專業(yè)職務(wù)任職條件由集團公司制定，各事業(yè)部、城市公司參照執(zhí)行）。原承擔(dān)管理責(zé)任的員工不再擔(dān)任管理職務(wù)，可轉(zhuǎn)任相應(yīng)職級的專業(yè)職務(wù)。14下管兩級的職務(wù)任免管理原則下管兩級的職務(wù)任免管理原則建議：職務(wù)任免管理原則上建議：職務(wù)任免管理原則上“下管兩級下管兩級”集團公司三等級以上職務(wù)由董事局任免或授權(quán)集團總裁任免四等級以上職務(wù)任免由所在單位建議，集團人力資源部組織考察評價，總裁最終審批五等級（含）以下職務(wù)任免由所在事業(yè)部、城市公司主責(zé)，具體程序： 事業(yè)部人力資源部或者員工直接上級提出建議 人力資源部對

9、新進及擬晉升的人員組織測評和考察，提交考察報告，報事業(yè)部/城市公司總經(jīng)理 事業(yè)部/城市公司總經(jīng)理議定，并報備集團人力資源部 15財務(wù)/人力資源人員的職務(wù)任免特殊規(guī)定 為了規(guī)范在集團化運作條件下財務(wù)及人力資源體系人員的管理關(guān)系，從財務(wù)及人力資源管理角度促進長期與短期、事業(yè)部與集團整體平衡的實現(xiàn)。 建議：建議： 事業(yè)部、城市公司的財務(wù)事業(yè)部、城市公司的財務(wù)/ /人力資源人員的職務(wù)任免特殊管理人力資源人員的職務(wù)任免特殊管理核心人員由事業(yè)部總經(jīng)理提名，集團任免其他人員由各事業(yè)部、城市公司征求總部專業(yè)部門意見后進行人員任免16職級與職務(wù)的對應(yīng)關(guān)系職級與職務(wù)的對應(yīng)關(guān)系建議各事業(yè)部完成員工職級對位后，根據(jù)職

10、級對應(yīng)職務(wù)序列的指導(dǎo)原則，逐步規(guī)范事業(yè)部職務(wù)體系；員工在職務(wù)對位及晉升時需滿足最低職級要求（見下表左側(cè)要求）；職級的晉升并不必然導(dǎo)致職務(wù)等級的晉升；職務(wù)等級的晉升也不必然導(dǎo)致職級的晉升。職級職級職務(wù)等級管理序列專業(yè)序列（設(shè)計、工程）集團公司事業(yè)部城市公司專業(yè)公司集團公司事業(yè)部城市公司專業(yè)公司10第一等級總裁9-109-10第二等級高級副總裁首席師7-97-9第三等級副總總經(jīng)理總師總師6-86-8第四等級部門總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)專業(yè)總監(jiān)總師5-75-7第五等級專業(yè)經(jīng)理部門經(jīng)理副總經(jīng)理專業(yè)副總監(jiān)專業(yè)副總監(jiān)專業(yè)總監(jiān)3-53-5第六等級專業(yè)經(jīng)理部門經(jīng)理高級專業(yè)師高級專業(yè)師高級專業(yè)師1-31-3

11、第七等級專業(yè)助理師/專業(yè)員專業(yè)助理師/專業(yè)員專業(yè)助理師/專業(yè)員17職務(wù)相關(guān)工作推進建議職務(wù)相關(guān)工作推進建議近期工作建議近期工作建議 在職級對位完成后，盡快明確現(xiàn)有人員的職務(wù)名稱并報集團人力資源部（3月份完成） 各事業(yè)部擬定組織管理規(guī)范和職務(wù)管理辦法（6月份完成）18報告內(nèi)容報告內(nèi)容職級一一職務(wù)二二薪酬管理三三績效管理四四19薪酬管理薪酬管理 建議遠洋地產(chǎn)的薪酬福利政策按照以下基本策略確定： 規(guī)范、統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)； 富有競爭力的薪酬水平； 與個人業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)的激勵機制； 規(guī)范透明的薪酬政策溝通機制； 規(guī)范、合法的給付機制20薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵目前遠洋地產(chǎn)有限

12、公司的薪酬福利結(jié)構(gòu)如下：津貼年薪（KPI）獎金福利長期激勵一直實行高保障的高薪低獎的薪酬結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)吸引和保留大量的高素質(zhì)人才，但是由于浮動薪酬部分比例偏低，不利于對人員的業(yè)績的激勵。建議結(jié)合職級管理體制，將薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整21職級工資職級工資職級工資職級工資定義：指公司每月發(fā)給員工的工資，為保障員工的基本生活水平，這一部分工資不受公司經(jīng)營狀況及個人工作績效的影響職級工資與職級掛鉤。每一個職級對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是一個范圍，員工可以在職級不調(diào)整的情況下進行提高職級工資職級工資按月發(fā)放，員工的出勤情況影響職級工資的發(fā)放職級工資不因員工的業(yè)績調(diào)整而變動職級工資管理辦法由集團統(tǒng)一制定，各事業(yè)部、城市公司

13、遵照執(zhí)行津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵22 績效獎金績效獎金績效獎金績效獎金績效獎金與員工的績效考核成績緊密關(guān)聯(lián)集團根據(jù)各事業(yè)部、城市公司的考核成績確定其績效獎金總額各事業(yè)部、城市公司自行研究制定績效獎金的管理辦法津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵23特別獎金特別獎金特別獎金特別獎金設(shè)置特別獎金的目的：設(shè)置特別獎金的目的： 對特殊貢獻的特殊獎勵，體現(xiàn)集團人才戰(zhàn)略，同時體現(xiàn)員工突出貢獻的回報 依據(jù)市場薪酬水平以及集團具體情況，對于特殊崗位薪酬的必要調(diào)整建議：建議： 集團設(shè)立總裁獎勵基金，獎勵突出貢獻的事業(yè)部、城市公司 各事業(yè)部可以在總部確定薪酬總額內(nèi)預(yù)留一定比例作為總經(jīng)理特別獎勵

14、基金津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵24津貼津貼津貼津貼目前遠洋地產(chǎn)津貼性質(zhì)的報酬包括“崗位經(jīng)費”和“異地津貼”建議：隨著新的職級、職務(wù)體系的建立，修改現(xiàn)有崗位經(jīng)費的管理辦法，崗位經(jīng)費與職務(wù)等級掛鉤。集團實行統(tǒng)一的崗位經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)建立集團統(tǒng)一的“外派和異地調(diào)動津貼”的管理辦法，便于支持公司的多區(qū)域發(fā)展津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵25福利福利福利福利目前公司的福利分為兩部分：社會保險和公司福利建議：社會保險按照法律法規(guī)的規(guī)定辦理公司福利由各事業(yè)部、城市公司自行制定管理辦法，征求集團人力資源部意見后執(zhí)行。所發(fā)生的費用計入人工成本總額津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵26長期激

15、勵長期激勵長期激勵長期激勵遠洋地產(chǎn)2007股票期權(quán)計劃管理辦法是目前正在生效的長期激勵計劃，有效期10年建議長期激勵由集團統(tǒng)一管理 建議把長期激勵作為核心員工薪酬結(jié)構(gòu)的有益補充津貼職級工資績效獎金特別獎勵福利長期激勵27集團對各事業(yè)部、城市公司實行薪酬總額管理集團對各事業(yè)部、城市公司實行薪酬總額管理 薪酬總額的確定方法: 配合事業(yè)部組織模式調(diào)整，2009年各區(qū)域事業(yè)部薪酬總額維持2008年所屬區(qū)域薪酬總額不變，不因區(qū)域事業(yè)部人員編制數(shù)量減少而調(diào)整 2010年薪酬總額，由總部與各事業(yè)部以區(qū)域事業(yè)部年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算為基礎(chǔ)討論確定，并逐步建立集團對各事業(yè)部、城市公司薪酬總額管理機制 薪酬總額的管理原則: 集團對各事業(yè)部和城市公司實行薪酬總額管理，年度薪酬總額中50%與員工職級工資掛鉤， 另外50%作為事業(yè)部和城市公司的績效獎金總額。28報告內(nèi)容報告內(nèi)容職級一一職務(wù)二二薪酬管理三三績效管理四四29績效管理績效管理項目組經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司原有考核體系及制度都比較完善，但是指標(biāo)體系相對繁雜，造成評估工作實際操作難度較大，也由此增加了不必要的管理成本建議：堅持建立完善績效管理體系，對指標(biāo)體系進行梳理實行分級管理。- 由集團公司對各事業(yè)部、城市公司進行年度組織績效評估。- 各事業(yè)部、城市公司在集團的統(tǒng)一原則下自行制