哈藥ERP失敗案例課件

1、哈藥ERP失敗案例哈藥哈藥ERP失敗失敗(shbi)案例案例第一頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例背景背景(bijng) 哈藥集團是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè)?？梢哉f，哈藥集團的生產(chǎn)、經(jīng)營特點涵蓋了醫(yī)藥行業(yè)的幾乎全部特點。由于集團有30個分子公司，致使管理較為松散(sngsn)，適應(yīng)市場的快速反應(yīng)能力差。所以，無論是外在的市場現(xiàn)狀還是內(nèi)部的管理需求，都要求哈藥集團全面地推進信息化建設(shè)。 第二頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 哈藥集團實施(shsh)信息化建設(shè)的原則是：統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施(shsh)、立足需求、注重實效 。 集團信息化建設(shè)的總體目標(biāo)是：通過實施集團信息化建設(shè)，在集團內(nèi)實現(xiàn)

2、物流、資金流和信息流的暢通。提高集團和企業(yè)的管理水平，整合集團的市場資源，樹立整體形象，發(fā)揮整體功能，為管理者決策提供強大的基礎(chǔ)信息支持，從而提高集團和各分、子公司的市場應(yīng)變能力和市場競爭能力。 第三頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 階段性目標(biāo)是：首先在集團股份公司11家分公司中選擇4家有代表性的工業(yè)企業(yè)作為試點，在試點企業(yè)建立起以財務(wù)管理加進、產(chǎn)、銷、存部分業(yè)務(wù)管理高度集成的應(yīng)用(yngyng)系統(tǒng)，初步實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化，實現(xiàn)資金流和物流的暢通，實施成功后，進一步在集團內(nèi)各分、子公司中全面推開。 第四頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 哈藥集團下屬的4家工業(yè)企業(yè)均正在使用Orac

3、le的ERP軟件，實施時間大約兩年。中長期目標(biāo)為：在第一階段目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進一步完善系統(tǒng)的質(zhì)量管理功能、客戶關(guān)系管理功能、電子商務(wù)功能及系統(tǒng)的決策(juc)支持功能。從而實現(xiàn)集團和各分、子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理。全面實現(xiàn)ERP應(yīng)用，并最終實現(xiàn)電子商務(wù)。預(yù)計完成總體目標(biāo)的項目總投資為7800萬元。 第五頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例哈藥哈藥ERP招標(biāo)招標(biāo)(zho bio) 2000年，哈藥決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分(nn ji nn fn)，一年之后，Oracle擊敗利瑪哈藥決定選擇Oracl

4、e的ERP軟件。第六頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”實施服務(wù)，又展開了激烈的爭奪戰(zhàn)。在軟件競爭中“失手”的利瑪再次(zi c)參與爭奪實施服務(wù)這塊“肥肉”，這一次與利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公司華旭。至此，哈藥ERP項目所引發(fā)的“戰(zhàn)爭”也由當(dāng)初的“Oracle對利瑪”，變成了“利瑪對華旭”。第七頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 2001年4月，利瑪為了在哈藥招標(biāo)項目增加砝碼，決定與哈爾濱本地另外一家頗具有實力的IT公司-哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對抗華旭，并合作、成立“哈爾濱利瑪”公司。雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定

5、：銷售和服務(wù)收入哈爾濱利瑪公司占52，北京利瑪軟件占48。最終，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為(chngwi)哈藥ERP項目實施服務(wù)的“總包頭”。 第八頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例哈藥哈藥ERP的實施的實施(shsh)與失敗與失敗第九頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 作為負責(zé)哈藥ERP實施服務(wù)的“總包頭”，北京利瑪與利瑪哈爾濱分公司(北京利碼與哈爾濱凱納科技發(fā)展公司合作成立)于2001年10月份與哈藥正式簽訂一份總金額達700萬元人民幣的協(xié)議，除去Oracle的軟件(run jin)之外，項目實施服務(wù)費用為370萬元左右。協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥ERP實

6、施服務(wù)之外，還將負責(zé)后續(xù)支持服務(wù)工作。 第十頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例據(jù)一位曾經(jīng)參與哈藥ERP項目的原利瑪技術(shù)人員說，由于利瑪此前沒有實施Oracle ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，利瑪實際上是“邊學(xué)邊干”，利瑪派出近20名被稱“技術(shù)實力最強”的實施團隊首先接受了Oracle的培訓(xùn),與此同時利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個工作日的咨詢服務(wù) 簽約兩個月之后，利瑪實施團隊結(jié)束了對哈藥的初步調(diào)研，并提出(t ch)了一份長達100多頁的“現(xiàn)場管理描述”報告。然而，這份報告一出爐，哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{(diào)研報告進行評估。第十一頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 “事實上，這

7、份報告出來之后，雙方對接下來該做什么都有些茫然?！币晃粎⑴c評估的第三方咨詢公司資深顧問認為，哈藥項目在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的實施成果及階段并沒有清楚的定義。利瑪做出的“現(xiàn)場管理描述”報告僅僅是“管理問題與狀況的羅列(luli)和描述”，并未提出有效的解決方案。 而此時的哈藥甚至還不清楚ERP到底是什么。第十二頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 在今年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測試版的安裝，BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒有實質(zhì)性的進展(jnzhn)。 到了3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化：因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目

8、的實施團隊全部離職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。第十三頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例Oracle老板老板(lobn)的的“尷尬尷尬” 一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當(dāng)場質(zhì)問埃里森，哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實施中遇到(y do)了很大的麻煩，作為軟件供應(yīng)商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實施服務(wù)提供商)第十四頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 埃里森沒有正面回應(yīng)。事后，一位Oracle(中國)公司高級經(jīng)理就此解釋說：“沒錯，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品,哈藥在實施過程中遇到的問題(wn

9、t)和Oracle產(chǎn)品沒有關(guān)系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的：負責(zé)哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“利碼”)突然爆發(fā)人事變動，直接導(dǎo)致項目實施中止?！?Oracle World大會之后，Oracle方面立即派出有關(guān)人員專程去哈藥了解情況，并且提出了整改建議。第十五頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例失敗失敗(shbi)原因的分析原因的分析第十六頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例一、利馬公司一、利馬公司(n s)方面的原因方面的原因 1、利瑪此前沒有實施Oracle ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，實際上是“邊學(xué)邊干”，利瑪派出近20名被稱“技術(shù)實力最強”的實施團隊首先接受了Oracl

10、e的培訓(xùn),與此同時利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個工作日的咨詢服務(wù)，換言之，在一些重點環(huán)節(jié)的實施上，將有Oracle的工程師和利瑪方面(fngmin)的團隊一起工作。 第十七頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例2、利馬與光明、利馬與光明(gungmng)集團的沖突集團的沖突 然而，從2001年底開始，利瑪和大股東光明集團之間的沖突就開始激化起來。利瑪希望光明集團的投資用于開發(fā)新產(chǎn)品，而光明卻注重投入產(chǎn)出，不但要求利瑪加強銷售，也要控制成本。其中，哈藥的項目自然首當(dāng)其沖。然而，據(jù)原利馮的一位銷售人員反映，對于哈藥項目中止之前，對于實施中出現(xiàn)的問題，一方面是因為利瑪與Oracle的合作時間

11、不長，利瑪實施人員對產(chǎn)品的本身并不是很了解；另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進行培訓(xùn)又受到光明方面的壓力，但是在當(dāng)時節(jié)約(jiyu)成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。第十八頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例3、利馬、利馬ERP實施實施(shsh)團隊嘩變團隊嘩變 因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目(xingm)的實施團隊全部離職，整個哈藥項目(xingm)也被迫徹底停頓下來。這是導(dǎo)致項目(xingm)終止的直接原因。第十九頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例二、哈藥本身二、哈藥本身(bnshn)問題問題 1、“一開始就犯了錯誤”一位了解內(nèi)情的資深

12、咨詢顧問認為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身(bnshn)就是一個冒險的決定”。 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的“總包頭”。盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標(biāo)有不少“令人費解”的地方。第二十頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例 首當(dāng)其沖的是，作為一個公開招標(biāo)項目，既然哈藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的咨詢服務(wù)公司卻未能入局，“選秀”的焦點始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當(dāng)時的華旭還是(hi shi)利瑪，都還沒有Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗。 第二十一頁，共二十五頁

13、。哈藥ERP失敗案例2、哈藥的內(nèi)部、哈藥的內(nèi)部(nib)沖突沖突 事實上，軟件服務(wù)招標(biāo)中，面對“二擇一”的問題，哈藥內(nèi)部也形成了兩派針鋒相對的力量。據(jù)知情者透露；哈藥集團董事長兼總經(jīng)理劉存周極力支持選擇利瑪，而哈藥集團副總經(jīng)理李大平卻極力支持選擇華旭，兩派力量也一直在暗中較量，哈藥內(nèi)部甚至(shnzh)為此做出不小的人事變動。 第二十二頁，共二十五頁。哈藥ERP失敗案例3、哈藥認識、哈藥認識(rn shi)不足與準(zhǔn)備不不足與準(zhǔn)備不足足 哈藥和利瑪簽訂的服務(wù)合同基本上是一份商業(yè)合同，重點約定(yudng)人員、付款、等有關(guān)的商務(wù)條款，對ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關(guān)系都沒清楚地界定。其次，“哈藥對ERP到底是什么還根本不了解”，這位參與其中的資深顧問認為這種狀況意味著對于包括后續(xù)的業(yè)務(wù)流程改造和優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及權(quán)利的重新分配等一系列