香港人文比佛利-戰(zhàn)略執(zhí)行分享

1、香港人文素質(zhì)管理學院香港人文素質(zhì)管理學院Hongkong humanity School of management基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡 KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡KPI層層分解？層層分解？挑戰(zhàn)三：挑戰(zhàn)三：如何進行實時的績效監(jiān)控如何進行實時的績效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素人的因素只有5%5

2、%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織不能將預算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素資源的因素85%85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素管理層因素不不能有效進行戰(zhàn)略管理90%90%的公司的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略Source: Bonanza Management R&D Center培育執(zhí)行性培育執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工員工溝通溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與

3、原因 設定平衡計分卡目標時設定平衡計分卡目標時 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標 沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力” 等資源的配套 沒有統(tǒng)一工作的方向 擬定計劃時擬定計劃時 沒有將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時 缺乏合理的業(yè)務流程及稱職的員工 缺乏實時監(jiān)控和報告 沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標分解目標分解目標設置目標設置目標監(jiān)控目標監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，績效衡

4、量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向來引導和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。” 績效實時監(jiān)控績效實時監(jiān)控 組織能力組織能力 KPIKPI層層分解層層分解設置公司平衡計設置公司平衡計分卡分卡KPIKPI平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙管理駕駛艙關鍵績效指標關鍵績效指標溝通與協(xié)商溝通與協(xié)商分析評估分析評估信息系統(tǒng)的支持信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵步驟戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵步驟戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團隊士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡

5、將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企 業(yè)的平衡計分卡指標，如何制定外部指標及內(nèi)部指標，業(yè)的平衡計分卡指標，如何制定外部指標及內(nèi)部指標， 結(jié)果指標及驅(qū)動指標？平衡計分卡各個緯度的指標關結(jié)果指標及驅(qū)動指標？平衡計分卡各個緯度的指標關 系如何？系如何？企業(yè)的困惑？企業(yè)的困惑？? 我們的解決辦法：我們的解決辦法： 從組織從組織能力能力對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，從組織能力的員對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，從組織能力的員 工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以20/80原理及原理及

6、 系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終確定行動方案及系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終確定行動方案及 平衡計分卡四個緯度的目標。平衡計分卡四個緯度的目標。員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式組織能力組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力如何建立所需組織能力愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？會不會？會不會？組織能力組織能力 = =員工能力員工能力X X員工思維模式員工治理方式員工思維模式員工治理方式如

7、何塑造員工思維模式如何塑造員工思維模式員工所需的價值觀員工所需的價值觀績效評估績效評估獎金獎金薪資薪資晉升晉升解雇解雇關鍵績效指標關鍵績效指標行動由信念所驅(qū)動價值觀是指導人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引（專業(yè)能力（專業(yè)能力+核心能力）核心能力） （數(shù)量和質(zhì)量）（數(shù)量和質(zhì)量） 員工所需的能力員工所需的能力 外購外購 內(nèi)建內(nèi)建留才留才解雇解雇 審核能力審核能力 借才借才如何建立員工能力如何建立員工能力能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力

8、知識、技能、能力與具體工作相關，并會影響到工作業(yè)績核心能力團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心針對公司的戰(zhàn)略，并會影響到組織能力組織設計組織設計分工、協(xié)調(diào)流程流程簡化整合標準化IT系統(tǒng)建構(gòu)系統(tǒng)建構(gòu)信息知識自動化如何實施員工治理如何實施員工治理明確組識能力定義明確組識能力定義 組織能力現(xiàn)況分析和診斷組織能力現(xiàn)況分析和診斷 明確變革藍圖明確變革藍圖 擬定行動方案擬定行動方案 明確平衡計分卡明確平衡計分卡KPI KPI 20/8020/80原理原理溝通、共識溝通、共識系統(tǒng)性思考系統(tǒng)性思考 平衡計分卡平衡計分卡KPI制定流程制定流程（一）組織能力的定義（一）組織能力的定義

9、 首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略明確企業(yè)的組織能力，并通過公司上下的共同溝通討論，明確各個組織能力代表什么，不代表什么以及衡量的指標。 從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量指標，使我們能對戰(zhàn)略目標進行提煉，明確我們應該為股東和衡量指標，使我們能對戰(zhàn)略目標進行提煉，明確我們應該為股東和客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標和外部指標，從而確定平客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標和外部指標，從而確定平衡計分卡中財務和客戶緯度的指標。衡計分卡中財務和客戶緯度的指標。（二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷（二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷 在明確了

10、組織能力的定義后，從員工能力、員工思維、員工治理三個方面對組織能力的現(xiàn)狀進行診斷，看這三大支柱（員工能力、員工思維、員工治理）是否能有效支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。員工能力員工能力員工思維員工思維員工治理員工治理產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先 伙伴優(yōu)先伙伴優(yōu)先 快速反應快速反應 組織能力診斷組織能力診斷結(jié)論結(jié)論（三）明確變革藍圖我們需要明確為了構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織能力，需要進行什么改善方案。 從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進行分析，從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進行分析，使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支撐戰(zhàn)

11、略目標的實現(xiàn)。從而確定平衡計分卡內(nèi)部流程、學習和成長緯撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從而確定平衡計分卡內(nèi)部流程、學習和成長緯度的指標。度的指標。（四）擬定行動計劃（四）擬定行動計劃 我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動計劃，以保證方案的實現(xiàn)， 從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略地圖財務緯度銷售收入伙伴帶來的銷售收入新產(chǎn)品銷售收入組織緯度情報分析報告數(shù)量及質(zhì)量客戶測試通過率伙伴支持成功率戰(zhàn)略伙伴需求響應時間平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡能力緯度高級人才引進人數(shù)輪崗時間能力提升計劃完成率人均伙伴支持數(shù)量客戶緯度權威機構(gòu)對產(chǎn)品測評產(chǎn)品市場占有率重點伙伴增長/成長率戰(zhàn)略伙伴滿意度（五）確定平衡計分卡KPIKP

12、I的層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵業(yè)績指標1=XX關鍵業(yè)績指標2=XX關鍵業(yè)績指標1=XX關鍵業(yè)績指標2=XX關鍵業(yè)績指標1=XX關鍵業(yè)績指標2=XX公司總裁副總裁部門經(jīng)理員工策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：1 1、通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表對公司目標進行分解，保證公司目標的層層分 解與落實，保證下級能承接上級的目標。保證下級能承接上級的目標。2、用于對部門任務的監(jiān)督、檢查。通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動計劃， 對關鍵指標進行監(jiān)控。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解根據(jù)上級的目標和策根據(jù)上級的目標和策略、本人的工作職責略、本人的工作職責與日常工

13、作制定本人與日常工作制定本人的目標與方向的目標與方向 制定策略與制定策略與KPI制定目標與方向制定目標與方向運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPIKPI分解的步驟分解的步驟 制定本人制定本人BSC指標及季度指標指標及季度指標 分解為下屬任務分解為下屬任務根據(jù)本人的目標與方根據(jù)本人的目標與方向制定相關的策略與向制定相關的策略與KPI將本人的平衡計分卡將本人的平衡計分卡KPI分解成下屬的任分解成下屬的任務，并制定行動計劃務，并制定行動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計容得出本人的平衡計分卡指標，并且將指分卡指標，并且將指標分解為季度指標標分解為季度指標策略規(guī)劃表（包

14、括兩部分）是幫助本人制定幫助本人制定BSCBSC目標的目標的。第一部分中的目標包括兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級分解給你本人的目標，即上 級的策略，是對是對上級策略的承接上級策略的承接；二是本人工作職責與日常工作的目標。XXX 策略規(guī)劃表策略規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門/區(qū)域： BSC 目標目標（公司目標在本業(yè)務部門如何體現(xiàn)？）（公司目標在本業(yè)務部門如何體現(xiàn)？） 1.11.1 1.21.2 財務 1.31.3 2 2.1.1 企業(yè)文化：戰(zhàn)略與變革組織學習 客戶與伙伴 2 2. .2 2 統(tǒng)一集團績效管理辦法及體系 組織與流程 成長與能力 把上級分解給你本人的目標，即上級的策略（來源于上級的策略

15、規(guī)劃表）填入表中，這是由上級分解給你的目標。這是由上級分解給你的目標。 把與本人工作職責以及日常工作重點的目標填入表中。這是與本人工作相關這是與本人工作相關的目標。的目標。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（1 1）對上級任務的承接，即上級分解到本人的任務即為本人的策略。策略KPI即為上級分解到本人的任務KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務的承接，即上級分解到本人的任務即為本人的策略。二是從本人工作職責及日常工作的目標中制定策略即衡量策略的KPI。為了完成為了完成 BSC 四個維度的目標，

16、應當采取何種策略？四個維度的目標，應當采取何種策略？這些策略的落實是否能夠保證目標的實現(xiàn)？這些策略的落實是否能夠保證目標的實現(xiàn)？ No.（）（） 策略策略 策略負責人策略負責人 策略策略 KPI 2.1.1 在全集團組織戰(zhàn)略與變革學習活動 呂忠崗 兩次 2.2.1 統(tǒng)一渠道的績效考核 呂忠崗 全集團績效考核覆蓋率：100% 為完成上一表中所列的關于本人工作職責及日常工作的目標，需采取何種策略，以及衡量策略的 KPI。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（2 2）根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標。并且將平衡計分卡的指標分解為季度目標/任務。運用

17、策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（3 3）緯度緯度 KPIKPI 第一季度目第一季度目標標/ /任務任務 半年目標半年目標/ /任務任務 前三季度累計前三季度累計目標目標/ /任務任務 全面目標全面目標/ /任務任務 組織集團員工進行 04 年戰(zhàn)略及變革的學習 2次 組織一次 組織一次 全集團績效考核 覆 蓋 率 ：100% 發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦法 試點效果滿意度80%以上 完成全集團的下半年目標下達 全集團績效考核覆蓋率：100% 根據(jù)前兩張表中的策略及 KPI 得出本人的平衡計分卡四個緯度的衡量指標。 （包括由上級分解而來的 KPI 以及本人工作職責相關的

18、KPI。 將策略 KPI 分解成季度目標或任務， 以便于對目標進行季度跟蹤與檢查。 策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標分解成下級的任務，并制定行動計劃（時間安排）。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標分解（4 4）XXX 策略執(zhí)行規(guī)劃表策略執(zhí)行規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門/區(qū)域： 與策略規(guī)劃表對應，為了落實策略，應當完成多少項工作任務？這些工作任務的完成，是否可以保證策略的落實？與策略規(guī)劃表對應，為了落實策略，應當完成多少項工作任務？這些工作任務的完成，是否可以保證策略的落實？ 完成時間完成時間 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （）（） 對應于策對應于策略規(guī)劃

19、表略規(guī)劃表 策略策略 對應于策略規(guī)劃表對應于策略規(guī)劃表 工作任務工作任務 策略如何分解成多策略如何分解成多項任務？項任務？ 任務任務 KPI 每項任務如何衡每項任務如何衡量？量？ 任務負責任務負責人人 可能需要跨部可能需要跨部門合作？門合作？ M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 組織集團員工進行 04 年戰(zhàn)略及變革的 學習 2 次 Benson 學習檢查及效果 評估 學習參與率 90% Benson 組織全集團員工 學習戰(zhàn)略與變革 總裁沙龍 2 次 Benson 根據(jù)工作任務制定詳細的行動計劃及時間安排。 將本人的平衡計分卡策略指標分解成下級的工作任務，并確定任務 KPI 及負責人。 監(jiān)控管理工具監(jiān)控管理工具實際完成的實際完成的KPIs業(yè)務交易系統(tǒng)業(yè)務交易系統(tǒng)下達的下達的KPIs有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實時的績效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERPCRMSCM管 理 駕 駛 艙財務客戶內(nèi)部流程學習與成長財務客戶內(nèi)部流程學習與成長平衡計分卡行動計劃行動計劃分析管理駕駛艙管理駕駛艙- -及時掌控企業(yè)績效管理駕駛艙管理駕駛艙功能功能標桿設定標桿設定分析模