戰(zhàn)略實施與評價方案研討

1、 戰(zhàn)略實施與評價：戰(zhàn)略實施與評價： 戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案 向戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)化向戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)化 （一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施（一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)化的實質(zhì)轉(zhuǎn)化的實質(zhì) 1.方案綱領(lǐng)轉(zhuǎn)向行動計劃方案綱領(lǐng)轉(zhuǎn)向行動計劃 2.行為不確定性轉(zhuǎn)向確定性行為不確定性轉(zhuǎn)向確定性 3.設(shè)計的改革轉(zhuǎn)向?qū)嶋H的改革設(shè)計的改革轉(zhuǎn)向?qū)嶋H的改革 4.設(shè)計方案轉(zhuǎn)向?qū)嵤┓桨?、轉(zhuǎn)向設(shè)計方案轉(zhuǎn)向?qū)嵤┓桨?、轉(zhuǎn)向 執(zhí)行過程、轉(zhuǎn)向過程控制和評執(zhí)行過程、轉(zhuǎn)向過程控制和評 價。價。 （二）實施方案（二）實施方案 1.確認、理解戰(zhàn)略目標和任務(wù)結(jié)構(gòu)，確認、理解戰(zhàn)略目標和任務(wù)結(jié)構(gòu)，明確實施面臨的基本問題。明確實施面臨的基本問題。 2.確認、理解實施戰(zhàn)略的組

2、織力量，確認、理解實施戰(zhàn)略的組織力量，包括首腦及領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)動改革、領(lǐng)導(dǎo)包括首腦及領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)動改革、領(lǐng)導(dǎo)改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度。改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度。 3.分解目標與政策等。確認目標與分解目標與政策等。確認目標與實施目標的責任能力之間的差距實施目標的責任能力之間的差距、問問題，提出改進的策略。題，提出改進的策略。 4.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。大調(diào)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。大調(diào)整與小調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定整與小調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定性。性。 5.業(yè)務(wù)流程的改組與重組。組織業(yè)務(wù)流程的改組與重組。組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部作業(yè)流程、生產(chǎn)流程規(guī)模結(jié)構(gòu)內(nèi)部作業(yè)流程、生產(chǎn)流程規(guī)模調(diào)整（提高組織效能）和

3、作業(yè)工序調(diào)整（提高組織效能）和作業(yè)工序的重新組合（降低成本、提高質(zhì)量、的重新組合（降低成本、提高質(zhì)量、加快速度）。加快速度）。 6.資源分配（人、財、物等）資源分配（人、財、物等） 7.改善激勵機制，尋求動力和形改善激勵機制，尋求動力和形成動力系統(tǒng)。沖突的緩解與協(xié)調(diào)。成動力系統(tǒng)。沖突的緩解與協(xié)調(diào)。 8.戰(zhàn)略實施的發(fā)動、過程的控制、戰(zhàn)略實施的發(fā)動、過程的控制、隨機事件的出現(xiàn)、危機處理、方案隨機事件的出現(xiàn)、危機處理、方案的調(diào)整等。的調(diào)整等。 9.戰(zhàn)略實施效率、效果的評價者戰(zhàn)略實施效率、效果的評價者和評價指標體系。和評價指標體系。 10.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)后，對下一個戰(zhàn)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)后，對下一個戰(zhàn)略的預(yù)計和

4、過渡略的預(yù)計和過渡。 （三）目標的細化分解（三）目標的細化分解 1.戰(zhàn)略目標（量化）戰(zhàn)略目標（量化） 營業(yè)額；市場占有率；利潤率；營業(yè)額；市場占有率；利潤率； 投資利潤率；增長率；每股收益投資利潤率；增長率；每股收益 行業(yè)中的地位、形象；轉(zhuǎn)換機制；行業(yè)中的地位、形象；轉(zhuǎn)換機制； 公司目標；產(chǎn)品目標；項目目標公司目標；產(chǎn)品目標；項目目標 2. 目標的空間分解目標的空間分解 總體目標分解為各個部分、各個總體目標分解為各個部分、各個環(huán)節(jié)、各個人的具體目標。環(huán)節(jié)、各個人的具體目標。 （1）高層、中層、基層、個人；）高層、中層、基層、個人； （2）同層次中的不同部分；）同層次中的不同部分； （3）形成目

5、標的空間結(jié)構(gòu)。）形成目標的空間結(jié)構(gòu)。 公司戰(zhàn)略目標：第三年末營業(yè)收入公司戰(zhàn)略目標：第三年末營業(yè)收入 達到達到4.065萬美元。萬美元。 分公司分公司1： 1.960萬萬 分公司分公司2： 0.980萬萬 分公司分公司3： 1.125萬萬 分公司分公司1：年度生產(chǎn)率提高：年度生產(chǎn)率提高30%； 年度營銷人員增年度營銷人員增40名；名； 年度籌資年度籌資40萬美元萬美元； 人事缺勤率降到5%。分公司分公司1：年度生產(chǎn)率提高：年度生產(chǎn)率提高30%； 采購、加工、控制、發(fā)貨采購、加工、控制、發(fā)貨 年度營銷人員增年度營銷人員增40名；名； 廣告、促銷、調(diào)研、公關(guān)廣告、促銷、調(diào)研、公關(guān) 年度籌資年度籌資4

6、0萬美元；萬美元； 投資、財務(wù)、會計、審計投資、財務(wù)、會計、審計 人事缺勤率降到人事缺勤率降到5%。 部門、車間、班組、激勵部門、車間、班組、激勵 3.目標的時間分解目標的時間分解 將長期目標分解成各時段的目標。將長期目標分解成各時段的目標。 幾年、年、季、月、旬、周、日、幾年、年、季、月、旬、周、日、時、分。形成目標的時間結(jié)構(gòu)。時、分。形成目標的時間結(jié)構(gòu)。 第第1年年 第第2年年 第第3年年分公司分公司1： 1.000 1.400 1.960 分公司分公司2： 0.500 0.700 0.980分公司分公司3： 0.500 0.750 1.125總收入：總收入： 2.000 2.850 4.

7、065 4.目標的區(qū)域分解目標的區(qū)域分解 市場占有率：市場占有率： （1）戰(zhàn)略目標（）戰(zhàn)略目標（2005年）：總體年）：總體市場占有率達到市場占有率達到17%。成為國內(nèi)市。成為國內(nèi)市場的主導(dǎo)者。場的主導(dǎo)者。 （2）現(xiàn)在的市場占有率為）現(xiàn)在的市場占有率為10%。五年增長五年增長7個百分點。大致每年增長個百分點。大致每年增長一個多百分點。一個多百分點。 （3）將）將17%的目標分解到各區(qū)域。的目標分解到各區(qū)域。 目標目標 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 策略策略 廣東廣東 54% 40% 主導(dǎo)主導(dǎo) 華東華東 16% 6% 緊跟緊跟 華北華北 20% 10% 緊跟緊跟 東北東北 12% 8% 緊跟緊跟 西南西南 26%

8、22% 主導(dǎo)主導(dǎo) 西北西北 32% 28% 主導(dǎo)主導(dǎo) 中南中南 7% 3% 緊跟緊跟 5. 目標結(jié)構(gòu)目標結(jié)構(gòu) 目標的空間分解形成目標的空間目標的空間分解形成目標的空間結(jié)構(gòu)，主要反映戰(zhàn)略目標層層分解后結(jié)構(gòu)，主要反映戰(zhàn)略目標層層分解后在公司各個部位之間相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)。在公司各個部位之間相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)。界定各個部位的責任關(guān)系。界定各個部位的責任關(guān)系。 目標的時間分解形成目標的時間目標的時間分解形成目標的時間結(jié)構(gòu)，主要反映戰(zhàn)略目標按時間段分結(jié)構(gòu)，主要反映戰(zhàn)略目標按時間段分解后，在各個時間段之間相互關(guān)聯(lián)的解后，在各個時間段之間相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)。界定各個時間段的進度關(guān)系。狀態(tài)。界定各個時間段的進度關(guān)系。 目標結(jié)構(gòu)解決的是上層次目標與目標結(jié)構(gòu)解決的是上層次目標與下層次目標之間、長期目標與短期目下層次目標之間、長期目標與短期目標之間指導(dǎo)與支持關(guān)系標之間指導(dǎo)與支持關(guān)系 （四）政策的細化分解（四）政策的細化分解 提高管理水平和工作效率；提高管理水平和工作效率； 五年內(nèi)重點招收經(jīng)專