君子不器價(jià)值流管理

1、價(jià)值流管理主講教授：楊雷博士華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院二OO七年七月價(jià)值流分析為什么要學(xué)習(xí)價(jià)值流管理？精益生產(chǎn)的精髓是以新的視野看待和消除“浪費(fèi)”。價(jià)值流管理能夠幫助企業(yè)找到浪費(fèi)的根源，并加以根除，使生產(chǎn)系統(tǒng)效率和績(jī)效達(dá)到最大；價(jià)值流管理能夠系統(tǒng)化地從企業(yè)的價(jià)值流中確定并消除不增值的要素；價(jià)值流管理把價(jià)值流圖形、單元設(shè)計(jì)、看板管理以及均衡生產(chǎn)結(jié)合應(yīng)用。價(jià)值流分析價(jià)值流管理的歷程一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流梅爾公司價(jià)值流管理應(yīng)用案例梅爾制造公司是一家汽車配件供應(yīng)商。為6家客戶生產(chǎn)4（0.25英寸）、6 （0.125英寸） 、8和10冷凝管。其中一個(gè)主要客戶考得聯(lián)合公司要求供應(yīng)商滿足質(zhì)量和發(fā)貨方面的需求的同時(shí)，還

2、具有持續(xù)降低成本的能力?？嫉霉九c梅爾公司最近新簽的供貨協(xié)議上要求梅爾公司：在未來(lái)的7年中，每年的價(jià)格降低5；及時(shí)發(fā)貨率達(dá)到98以上；訂貨提前期從6周縮短到2周；這些要求梅爾公司目前達(dá)不到，但梅爾公司認(rèn)為，應(yīng)用價(jià)值流管理工具和方法對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)后，可以滿足考得聯(lián)合公司的要求。一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流一、識(shí)別價(jià)值流為顧客創(chuàng)造價(jià)值的三個(gè)流程：設(shè)計(jì)流程：從概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)到正式投產(chǎn)；生產(chǎn)流程：從接受訂單到送貨；售后服務(wù)流程：從產(chǎn)品銷售到產(chǎn)品生命周期結(jié)束。制造業(yè)通過加工過程將原材料轉(zhuǎn)變成對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)品。各項(xiàng)操作是完成這些轉(zhuǎn)變的實(shí)際作業(yè)（剪切、加熱、研磨、彎曲等）。加工過程包括增值部分和不增值部分。一、

3、認(rèn)識(shí)價(jià)值流在原材料變成成品的過程中，產(chǎn)生了沖壓、焊接、組裝三組活動(dòng)，組成產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流1、什么是價(jià)值流價(jià)值流：把流程中的活動(dòng)細(xì)分成增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)，從價(jià)值和浪費(fèi)的角度記錄流程。價(jià)值流分析：識(shí)別流程中的浪費(fèi)活動(dòng)，并尋找改善機(jī)會(huì)。價(jià)值流圖： （Value Stream Map） 1998年6月由美國(guó)麻省理工精益企業(yè)研究所開發(fā)。用以確認(rèn)產(chǎn)品生產(chǎn)從起點(diǎn)到結(jié)束的所有相關(guān)活動(dòng)，反映生產(chǎn)過程的物流和信息流，是價(jià)值分析的工具。運(yùn)用價(jià)值流圖可以幫助管理人員確認(rèn)在價(jià)值流上，價(jià)值從哪里來(lái)？浪費(fèi)從哪里來(lái)？精益生產(chǎn)需要改進(jìn)的重點(diǎn)區(qū)域？一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流一個(gè)典型的制造企業(yè)的價(jià)值流過程，這個(gè)價(jià)值流必須加以改

4、進(jìn)才能縮短訂貨提前期滿足客戶需求。一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流2、價(jià)值流圖的作用分析整個(gè)生產(chǎn)過程的物流和信息流變得可視化，而不是單項(xiàng)、局部的作業(yè)變得可視化，從整體角度提出最優(yōu)解決方案；各項(xiàng)作業(yè)怎樣與生產(chǎn)控制中心溝通信息，各項(xiàng)作業(yè)之間怎樣溝通信息變得可視化；幫助人們分析浪費(fèi)產(chǎn)生的根源和區(qū)域，進(jìn)行改善；找到瓶頸環(huán)節(jié)及在制品存貨，尋找改善的關(guān)鍵點(diǎn)；提供廣泛溝通的平臺(tái)，為討論生產(chǎn)過程提供共同語(yǔ)言；顯示信息流和物流的關(guān)系。一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流梅爾公司價(jià)值流管理的準(zhǔn)備首先要組建一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)：工廠經(jīng)理：價(jià)值流活動(dòng)的領(lǐng)軍人。生產(chǎn)經(jīng)理：團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。設(shè)備監(jiān)管員：核心團(tuán)隊(duì)成員。計(jì)劃員：核心團(tuán)隊(duì)成員；接受過操作培訓(xùn)的操作員：核心團(tuán)隊(duì)成員

5、；產(chǎn)品工程師：核心團(tuán)隊(duì)成員；內(nèi)部精益生產(chǎn)專家：核心團(tuán)隊(duì)成員。一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流梅爾制造公司已經(jīng)對(duì)它的客戶作出了承諾，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行某些必要的改善以履行承諾。工廠經(jīng)理在第一次會(huì)議上提到以下幾點(diǎn)：對(duì)價(jià)值流管理及其重要性做出了解釋，提出改善活動(dòng)的時(shí)間安排；說(shuō)明選擇團(tuán)隊(duì)成員的依據(jù)；應(yīng)用精益化原則和工具的必要性；他將監(jiān)控整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展，對(duì)改善計(jì)劃的實(shí)際效果進(jìn)行評(píng)估；第一次會(huì)議結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)的第一項(xiàng)活動(dòng)是制定一份團(tuán)隊(duì)章程，繪制演示圖板，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的名字都被寫在演示圖板中。一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流演示圖板一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流改進(jìn)是由管理層推動(dòng)還是由工人拉動(dòng)？管理層推動(dòng)：管理層發(fā)出命令或推動(dòng)革新活動(dòng)。是公司傳統(tǒng)的變革策略。個(gè)

6、人拉動(dòng)：?jiǎn)T工為改善價(jià)值流，拉動(dòng)所需要的資源和培訓(xùn)。一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流3、價(jià)值流分析的步驟o確定價(jià)值流改善的產(chǎn)品系列o分析生產(chǎn)現(xiàn)狀，繪制“價(jià)值流現(xiàn)狀圖”o以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，尋找可能的改善點(diǎn)，制定改善目標(biāo)o繪制“價(jià)值流未來(lái)圖”o制定實(shí)施計(jì)劃，包括具體的實(shí)施步驟、可測(cè)量的目標(biāo)、進(jìn)程評(píng)估的檢查點(diǎn)、可利用的資源和資金等。形成三個(gè)文件：價(jià)值流現(xiàn)狀圖、價(jià)值流未來(lái)圖、實(shí)施計(jì)劃一、認(rèn)識(shí)價(jià)值流二、選擇價(jià)值流二、選擇價(jià)值流一個(gè)組織中存在許多條價(jià)值流同時(shí)為多個(gè)客戶生產(chǎn)某種部件，例如同時(shí)為通用公司、豐田公司和福特公司提供后視鏡部件，每個(gè)客戶都有獨(dú)特的性能方面的要求，那么就有3個(gè)系列的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品都有自己的價(jià)值流。在小批多種情

7、況下，企業(yè)沒有必要為每種產(chǎn)品都繪制價(jià)值流圖我們需要有一種方法把眾多的產(chǎn)品分成少數(shù)的種類，一個(gè)種類繪制一個(gè)價(jià)值流圖，簡(jiǎn)化價(jià)值流分析。二、選擇價(jià)值流1、選擇要進(jìn)行改價(jià)值流有兩種方法確定作為的價(jià)值流：產(chǎn)品數(shù)量（PQ）分析生產(chǎn)量大的產(chǎn)品作為改進(jìn)目標(biāo)；產(chǎn)品路徑（PR）分析把相同備加工的產(chǎn)品或相同工序加工的產(chǎn)品劃分成一類，然后選擇某類作為改進(jìn)目標(biāo)。二、選擇價(jià)值流2、產(chǎn)品數(shù)量分析方法將產(chǎn)品數(shù)量反映在巴雷特圖上，反映了不同產(chǎn)品的數(shù)量分布。采用2：8原則劃分“關(guān)鍵的少數(shù)”和“不重要的多數(shù)”。生產(chǎn)數(shù)量多的產(chǎn)品應(yīng)該首先被確定為改進(jìn)目標(biāo)。產(chǎn)品數(shù)量分析步驟：搜集36個(gè)月的各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量數(shù)據(jù)；按照產(chǎn)量從大到小的順序作出一

8、張PQ分析表；根據(jù)PQ分析表的數(shù)據(jù)繪制巴雷特圖；對(duì)產(chǎn)品組合作出分析。二、選擇價(jià)值流PQ分析表序號(hào)產(chǎn)品產(chǎn)量累計(jì)產(chǎn)量百分比（）累計(jì)百分比（）1W290000041412R265005550038793Y3000585004834I3000615004875P2000635003906A2000655003937D1500670002958G1500685002979J10006950019910L1000705001100二、選擇價(jià)值流巴雷特圖PQ分析反映的是2：8比例二、選擇價(jià)值流如果產(chǎn)品種數(shù)與產(chǎn)量之比約為20：80（種類占20的產(chǎn)品，其產(chǎn)量占總產(chǎn)量的80）。那么這個(gè)組合是產(chǎn)量多、品種少，應(yīng)作為

9、價(jià)值流改進(jìn)活動(dòng)的重點(diǎn)。W和R兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量合計(jì)占企業(yè)總產(chǎn)量的80比例，品種數(shù)占20，所以W和R產(chǎn)品的生產(chǎn)過程應(yīng)作為價(jià)值流改進(jìn)活動(dòng)的重點(diǎn)。如果PQ分析得到的是40：60的PQ比（40種類的產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的60），如下圖。說(shuō)明有較多種類的產(chǎn)品，其產(chǎn)量占總產(chǎn)量的比例都相對(duì)較低。這種情況要選用產(chǎn)品路徑分析法。二、選擇價(jià)值流二、選擇價(jià)值流3、產(chǎn)品路徑分析法 按產(chǎn)量由高到低的順列出每種產(chǎn)品的加工順序產(chǎn)量產(chǎn)品初切割切割碾磨鉆孔外部直徑精確計(jì)量檢查20000Wrccmdodgi12000Rrccdodi10000Ycmdi3600Irccmdodgi3300Pcdgi3100Arccmodi2600Drc

10、cmdodi2300Grccmdodi2100Jcmd1000Lrccmdodi二、選擇價(jià)值流二、選擇價(jià)值流、產(chǎn)品分類將具有相同加工路線的產(chǎn)品（相設(shè)備及工藝加工的產(chǎn)品或通過同一道工序加工的產(chǎn)品）分為同產(chǎn)品族。分類時(shí)，并不要求流程中所有步驟一致，因?yàn)榻窈笠⑿碌脑a(chǎn)線，不同的產(chǎn)品可以在相同的單元線內(nèi)流過。二、選擇價(jià)值流按過程排列順序產(chǎn)量產(chǎn)品初切割切割磨鉆孔外部直徑精確計(jì)量檢查20000Wrccmdodgi3600Irccmdodgi10000Ycmdi2100Jcmdi2600Drccmdodi2300Grccmdodi1000Lrccmdodi12000Rrccdodi3300Pcdgi31

11、00Arccmodi二、選擇價(jià)值流二、選擇價(jià)值流 對(duì)加工路線分產(chǎn)品D、產(chǎn)品G和產(chǎn)品L具有相同的加工路線；產(chǎn)品W和產(chǎn)品I具有工線產(chǎn)品Y和品J具有相同的加工線；改進(jìn)的目標(biāo)已經(jīng)縮小到3個(gè)價(jià)值流具同加工路 的需要的總產(chǎn)量W和I23600Y和J12100D、G和L5900二、選擇價(jià)值流發(fā)現(xiàn)有許多以前看來(lái)根本沒有任何相似之處的產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)經(jīng)過了相同的流程。從市場(chǎng)角度看它們是完全不同的，按生產(chǎn)流程把它們分成同一產(chǎn)品族。為什么要從下游步驟開始進(jìn)行產(chǎn)品分族？不同產(chǎn)品的生產(chǎn)實(shí)際上是在組裝部門才開始使用明顯不同的機(jī)器設(shè)備或者各自特殊的組裝步驟。而上游的加工流程或機(jī)器設(shè)備都是為多個(gè)產(chǎn)品族服務(wù)的，使用的是一些典型設(shè)備，

12、如沖壓機(jī)、切割機(jī)和大型自動(dòng)裝置。二、選擇價(jià)值流梅爾公司目標(biāo)價(jià)值流選擇梅爾公司在與聯(lián)合公司簽訂的長(zhǎng)期協(xié)議中承諾對(duì)4、6、8和10冷凝管的按時(shí)發(fā)貨和降低成本方面加以改善。核心團(tuán)隊(duì)做了產(chǎn)品路徑分析，描述每種類型產(chǎn)品的加工路徑。產(chǎn)量部件機(jī)加工去彎曲焊接檢測(cè)打標(biāo)記20160410080643608320010二、選擇價(jià)值流4和6產(chǎn)品具有相同的加工路徑，8和10產(chǎn)品的加工路徑略有不同；4和6產(chǎn)品的加工路徑比8和10產(chǎn)品的加工路徑的復(fù)雜程度略低一些；4和6產(chǎn)品的總產(chǎn)量占考得聯(lián)合公司產(chǎn)品總產(chǎn)量的80。對(duì)過去3個(gè)月的訂貨模式所作的分析顯示，4和6冷凝管的需求量基本上是穩(wěn)定的。而8和10冷凝管的需求量具有較大的不

13、確定性。考慮這些實(shí)際情況，核心團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論是，首先4和6冷凝管的生產(chǎn)過程進(jìn)行改進(jìn)，然后再處理生產(chǎn)8和10冷凝管的過程。二、選擇價(jià)值流三、學(xué)習(xí)精益化的知識(shí)三、學(xué)習(xí)精益化的知識(shí)1、培訓(xùn)精益化的概念、方法和工具。學(xué)習(xí)和應(yīng)用并行。在學(xué)習(xí)之后應(yīng)用出現(xiàn)得越早，取得的成效越好。一旦開始創(chuàng)造和實(shí)施，就會(huì)學(xué)到更多的知識(shí)。學(xué)習(xí)騎自行車確定需要的技能和知識(shí)；評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員目前的技能和知識(shí)水平；目前的技能和知識(shí)與需要的技能和知識(shí)水平之間的差距；制定培養(yǎng)計(jì)劃；評(píng)估培訓(xùn)效果。三、學(xué)習(xí)精益化的知識(shí)2、精益化的重要學(xué)習(xí)內(nèi)容成本降低原則；有害的七種浪費(fèi)現(xiàn)象；JIT（準(zhǔn)時(shí)制）生產(chǎn)；5S系統(tǒng)；可視化工作場(chǎng)所；均衡生產(chǎn)。以上內(nèi)容在其它

14、章中講述！三、學(xué)習(xí)精益化的知識(shí)梅爾制造公司價(jià)值流管理培訓(xùn)核心團(tuán)隊(duì)制定了一個(gè)培訓(xùn)計(jì)（如下表），隨后用6個(gè)星期的時(shí)間培訓(xùn)精益化的方法和工具。6月15日，2名團(tuán)隊(duì)成員參加了一天的精益化研討班學(xué)習(xí)；6月25日，團(tuán)隊(duì)全體成員參加了公司培訓(xùn)部門組織的為期4天的精益化生產(chǎn)方法綜述學(xué)習(xí)，包括一個(gè)模擬過程，演示成批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的差異；6月30日，5名團(tuán)隊(duì)成員走訪了一家已經(jīng)成功實(shí)施精益生產(chǎn)方法的標(biāo)桿企業(yè)；7月30日，沃麥克和瓊斯撰寫了精益化思考報(bào)告，泰奇撰寫了豐田生產(chǎn)方式三、學(xué)習(xí)精益化的知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)活動(dòng)完成日期鮑伯參加綜述/模擬內(nèi)容學(xué)習(xí)走訪標(biāo)桿公司C參加精益化研討班6/156/307/15羅伯參加綜述/模擬

15、內(nèi)容學(xué)習(xí)參加精益化研討班6/157/15胡安參加綜述/模擬內(nèi)容學(xué)習(xí)走訪標(biāo)桿公司C6/157/15朱迪（團(tuán)隊(duì)推進(jìn)員）參加綜述/模擬內(nèi)容學(xué)習(xí)走訪標(biāo)桿公司C6/156/30麗塔參加綜述/模擬內(nèi)容學(xué)習(xí)參加精益化研討班6/157/15湯姆（團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）參加綜述/模擬內(nèi)容學(xué)習(xí)走訪標(biāo)桿公司C閱讀精益化思考報(bào)告 閱讀豐田生產(chǎn)方式報(bào)告6/156/307/307/30特萊西（記錄員）參加綜述/模擬內(nèi)容學(xué)習(xí)走訪標(biāo)桿公司C6/156/30三、學(xué)習(xí)精益化的知識(shí)在學(xué)習(xí)、觀察和討論之后，團(tuán)隊(duì)成員得出的結(jié)論是，目標(biāo)價(jià)值流目前是按一種推進(jìn)統(tǒng)的方式運(yùn)行，制約了連續(xù)性的流動(dòng)。工作區(qū)域混亂、無(wú)序，有使用生產(chǎn)節(jié)拍，操作人員在從事增值活

16、動(dòng)過程中存在很大差異，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作很有必要。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖描繪目前的生產(chǎn)狀態(tài)，直觀反某一產(chǎn)品系列（價(jià)值流）的物質(zhì)和信息的流動(dòng)情況。1、價(jià)值流圖的物流和信息流上半部分是信息流，信息流從右向左標(biāo)識(shí)；下半部分是物流，物流從左向右標(biāo)識(shí)。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖通過消除浪費(fèi)現(xiàn)象縮短訂貨提前期四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖信息溝通路線四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖2、價(jià)值流圖的圖標(biāo)四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖第1、2行是物流圖標(biāo)；第3行是信息流圖標(biāo)；第4行是其它圖標(biāo)四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖3、數(shù)據(jù)框中的數(shù)據(jù)深入到基層，從最下游的作業(yè)（發(fā)貨）開始搜集數(shù)據(jù)。選擇要搜集哪些數(shù)據(jù)？產(chǎn)量數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)據(jù)補(bǔ)充周期數(shù)據(jù)作業(yè)員數(shù)據(jù)四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖（1）產(chǎn)

17、量數(shù)據(jù)產(chǎn)量 (可用作業(yè)時(shí)間/周期時(shí)間)×設(shè)備利用率可用作業(yè)時(shí)間（每天工作8小時(shí)工間休息20分鐘）×每小時(shí)3600秒每天（單班）可用作業(yè)時(shí)間是27600秒。周期時(shí)間（Cycle Time，C/T）產(chǎn)品在某道工序被加工的時(shí)間。周期時(shí)間和節(jié)拍時(shí)間的區(qū)別？四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖節(jié)拍時(shí)間是理論值（期望值），周期時(shí)間是實(shí)際值例原材料經(jīng)過三道加工，加工時(shí)間分別是90秒、95秒、100秒。這三個(gè)時(shí)間是周期時(shí)間（C/T）。如果節(jié)拍是100，車床1和2的周期時(shí)間短于節(jié)拍時(shí)間，生產(chǎn) 的改善任務(wù)就是使C/T與節(jié)拍時(shí)間相符。設(shè)備利用率（Available Work Time，Uptime）：設(shè)備從事生產(chǎn)的

18、時(shí)間與可用作業(yè)時(shí)間之比。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖（2）標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)據(jù)老化時(shí)間/生產(chǎn)節(jié)拍老化時(shí)間：因老化工藝而產(chǎn)生的停滯時(shí)間。生產(chǎn)節(jié)拍是由用戶的需求決定。例如，每天工作時(shí)間是460分鐘，顧客要求的產(chǎn)量是每天920件。節(jié)拍時(shí)間460（分鐘）/920（件）0.5(分鐘/件)每道工序都應(yīng)該按這一節(jié)拍生產(chǎn)產(chǎn)品，既不能比這一節(jié)奏慢，也不要比這一節(jié)奏快。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖（3）補(bǔ)充周期數(shù)據(jù)補(bǔ)充周期換模時(shí)間/（可用作業(yè)時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間）換模時(shí)間：ChangeoverTime，C/O，因老化工藝而產(chǎn)生的停滯時(shí)間。生產(chǎn)批量：Production Lot size，考慮生產(chǎn)的換模時(shí)間，企業(yè)不可能每生

19、產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品就切換一次，總是生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品才進(jìn)行切換。這個(gè)數(shù)量就是生產(chǎn)批量。生產(chǎn)批量和轉(zhuǎn)移批量不同，例如生產(chǎn)批量是1000，每300或500個(gè)運(yùn)輸一次但是可行的。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖（4）作業(yè)員數(shù)據(jù)（Numberof Operators）數(shù)據(jù)框的數(shù)據(jù)：可用作業(yè)數(shù)據(jù)、周期時(shí)間、設(shè)備利用率、老化時(shí)間、每天班次、生產(chǎn)節(jié)拍、換模時(shí)間、生產(chǎn)批量、作業(yè)員人數(shù)。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖梅爾公司價(jià)值流分析中的時(shí)間搜集梅爾公司的核心團(tuán)隊(duì)已經(jīng)選擇了4和6冷凝管作為重點(diǎn)研究對(duì)象。團(tuán)隊(duì)成員也接受了精益生產(chǎn)和價(jià)值流管理知識(shí)的培訓(xùn)。然后，繪制出了主要生產(chǎn)過程的示意圖。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖團(tuán)隊(duì)成員討論后，確定搜集以下過程數(shù)據(jù)：每個(gè)月或每

20、天發(fā)運(yùn)的部件數(shù)量供應(yīng)商的發(fā)貨計(jì)劃可利用的生產(chǎn)時(shí)間周期時(shí)間轉(zhuǎn)換時(shí)間正常運(yùn)行時(shí)間操作員人數(shù) 班次存貨地點(diǎn)和數(shù)量過程之間的間隔時(shí)間四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖團(tuán)隊(duì)成員深入到基層，從發(fā)運(yùn)區(qū)域開始一直往回追溯到機(jī)加工過程。（1）客戶需求平均需求量：每月10080件每天504件#4冷凝管6720件#6冷凝管3360件每月發(fā)運(yùn)天數(shù)20天每箱件數(shù)：24 每天箱數(shù)：21（2）供應(yīng)商信息每天336件每天168件梅爾公司從制造商ABC公司每周收到貨物2500件四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖（3）梅爾公司數(shù)據(jù)、可利用時(shí)間：每班可利用生產(chǎn)時(shí)間為8.5小時(shí)（510分鐘），包括30 分鐘的午餐時(shí)間和兩次10分鐘的中間休息時(shí)間，即有50分鐘計(jì)劃停工時(shí)

21、間。、發(fā)運(yùn) 地點(diǎn)發(fā)貨班可利用的生產(chǎn)時(shí)間是460分鐘（27600秒）。儲(chǔ)區(qū)域頻率/方法每日/聯(lián)合包裹運(yùn)輸產(chǎn)成品存貨、打標(biāo)記2000件周期時(shí)間50秒轉(zhuǎn)換時(shí)間5秒可利用時(shí)間27600秒正常運(yùn)行時(shí)間99操作員人數(shù)1四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖檢測(cè)與打標(biāo)記之間在制品2000件打標(biāo)記與發(fā)貨之間的間隔時(shí)間4天、檢測(cè)周期時(shí)間30秒轉(zhuǎn)換時(shí)間5分鐘可利用時(shí)間27600秒正常運(yùn)行時(shí)間99操作人員數(shù)1彎曲與檢測(cè)工序之間在制品2000件檢測(cè)與打標(biāo)記之間的間隔時(shí)間4天、彎曲周期時(shí)間40秒轉(zhuǎn)換時(shí)間5分鐘可利用時(shí)間27600秒班次1正常運(yùn)行時(shí)間99操作人員數(shù)1去毛刺與彎曲工序之間在制品2000件彎曲與檢測(cè)之間的間隔時(shí)間4天四、價(jià)值流現(xiàn)狀

22、圖、去毛刺機(jī)加工與去毛刺之間的先進(jìn)先出（FIFO）通道周期時(shí)間5秒轉(zhuǎn)換時(shí)間0可利用時(shí)間27600秒正常運(yùn)行時(shí)間100操作人員數(shù)0班次1機(jī)加工與去毛刺工序之間在制品3360件去毛刺與彎曲之間的間隔時(shí)間7天、機(jī)加工周期時(shí)間45秒轉(zhuǎn)換時(shí)間60分鐘可利用時(shí)間27600秒班次1正常運(yùn)行時(shí)間87操作人員數(shù)1機(jī)加工之間在制品2500件機(jī)加工與去毛刺之間的間隔時(shí)間10天四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖、信息和物資的流動(dòng)與客戶和供應(yīng)商溝通全部是電子化；生產(chǎn)控制中心從考得聯(lián)合公司每月一次收到預(yù)測(cè)信息并每周一次收到訂單； 生產(chǎn)控制中心向ABC公司（供應(yīng)商）每月一次發(fā)送預(yù)測(cè)信息并每周一次發(fā)出訂單；每周一次向生產(chǎn)主任發(fā)出指令；每日一次

23、向機(jī)加工、彎曲、檢測(cè)和打標(biāo)記工序發(fā)出指令；全部物資都是推進(jìn)式進(jìn)入的，在每個(gè)過程之間都有一個(gè)推進(jìn)圖標(biāo)； 在機(jī)加工與去毛刺之間有一條先進(jìn)先出（FIFO）通道四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖4、價(jià)值流中的增值時(shí)間和非增值時(shí)間價(jià)值流由增值活動(dòng)（VA）與非增值活動(dòng)（NVA）組成。增值活動(dòng)無(wú)效活動(dòng)定義：任何符合客戶要求 的活動(dòng)、服務(wù)、材料變化。定義：如何不符合客戶需要的工作、服 務(wù)、材料變化。所有可以被取消、簡(jiǎn)化、降低合并的動(dòng)作。典型代表：加工時(shí)間、工藝要求的老化時(shí)間。典型代表：品質(zhì)檢查、返修、材料儲(chǔ)存、流程延誤、等待加工、搬運(yùn)等。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖兩方面數(shù)據(jù)：庫(kù)存： 用數(shù)量表示或時(shí)間表示（多少庫(kù)存，多久的庫(kù)存）。例如 有

24、一臺(tái)機(jī)器的加工能力是每分鐘10個(gè)，這臺(tái)機(jī)器前有100個(gè)等待加工的在制品。我們可以說(shuō)，機(jī)器前有10 分鐘的在制品庫(kù)存量。前置時(shí)間（生產(chǎn)提前期）： Lead Time，L/T，例如從原材料投入到1000個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完成需要6天，這就是生產(chǎn)提前期。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖生產(chǎn)提前期增值時(shí)間非增值時(shí)間增值時(shí)間：真正用來(lái)加工的時(shí)間非增值時(shí)間：產(chǎn)品不被加工的時(shí)間四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖例一個(gè)生產(chǎn)流程有A、B、C、D四道工序組成。已知A工序與B工序之間的周轉(zhuǎn)庫(kù)存為500個(gè)；B工序與C工序之間的周轉(zhuǎn)庫(kù)存為600個(gè)；C工序與D工序之間的周轉(zhuǎn)庫(kù)存為300個(gè)；成品發(fā)貨庫(kù)存為100個(gè)；客戶訂單20個(gè)；生產(chǎn)節(jié)拍為1分鐘。求解： 完成這2

25、0個(gè)產(chǎn)品的L/T？ 完成這20個(gè)產(chǎn)品的加工時(shí)間（增值時(shí)間）是多長(zhǎng)？四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖生產(chǎn)周期周轉(zhuǎn)庫(kù)存數(shù)量×生產(chǎn)節(jié)拍周轉(zhuǎn)庫(kù)存數(shù)量原材料庫(kù)存在制品庫(kù)存205006003001001520（個(gè)）生產(chǎn)節(jié)拍1（分鐘/個(gè)）生產(chǎn)周期1520×11520（分鐘）A工序加工時(shí)間20（分鐘）B工序加工時(shí)間20（分鐘）C工序加工時(shí)間20（分鐘）D工序加工時(shí)間20（分鐘）合計(jì)2020202080（分鐘）四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖在1520分鐘的生產(chǎn)周期中，只有80 分鐘是增值時(shí)間，1440分鐘是非增值時(shí)間。主要原因是庫(kù)存周轉(zhuǎn)太大，造成客戶訂單長(zhǎng)時(shí)間等 待。把增值時(shí)間和非增值時(shí)間用時(shí)間線表示。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖5

26、、價(jià)值流現(xiàn)狀圖繪制步驟 畫出代表客戶、供應(yīng)商和生產(chǎn)控制中心的圖標(biāo)客戶的圖標(biāo)放在右上角；供應(yīng)商的圖標(biāo)畫在左上角；客戶與供應(yīng)商之間是生產(chǎn)控制中心；四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖 在客戶圖標(biāo)的下方畫數(shù)據(jù)框，填入客戶的需求梅爾給考得公司平均每月發(fā)貨6720件4和3360件6，每月發(fā)貨20天，平均每天發(fā)貨336件4，平均每天發(fā)貨168件6。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖發(fā)貨與收貨數(shù)據(jù)在客戶圖標(biāo)下方畫出卡車圖標(biāo)，填入發(fā)貨頻率；在客戶卡車圖標(biāo)的下方畫出一個(gè)發(fā)貨圖標(biāo)；從發(fā)貨圖標(biāo)出發(fā)畫出一條有向箭線，穿過客戶卡車，通向客戶圖標(biāo)；在供應(yīng)商圖標(biāo)下方畫出卡車圖標(biāo)，填入送貨頻率；從供應(yīng)商圖標(biāo)出發(fā)畫出一條有向箭線，穿過供應(yīng)商卡車，通向?qū)⒁嫵龅拇?/p>

27、價(jià)值流最上游過程的圖標(biāo)。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖在圖形的下部畫出各項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)最上游過程在左邊，最下游過程在右邊；每個(gè)過程圖標(biāo)標(biāo)注名稱（例如，“機(jī)加工”、“去毛刺”等）；圖標(biāo)下面畫數(shù)據(jù)框，過程圖標(biāo)下面畫出時(shí)間線。非增值線代表Lead Time，畫在上面（表示浪費(fèi)），增值線代表加工時(shí)間，畫在下面，給時(shí)間線標(biāo)明時(shí)間。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖 將過程屬性（數(shù)據(jù)）填入數(shù)據(jù)框?qū)⒚宽?xiàng)作業(yè)的加工時(shí)間貨周期時(shí)間填在時(shí)間線上；在圖的右上角填寫每班時(shí)間、計(jì)劃休息時(shí)間、每日可利用的生產(chǎn)時(shí)間。梅爾公司可利用生產(chǎn)時(shí)間：制造時(shí)間8.5小時(shí)計(jì)劃停工時(shí)間50分鐘460分鐘，即27600秒每班轉(zhuǎn)換時(shí)間正常運(yùn)行時(shí)間

28、實(shí)際作業(yè)時(shí)間/可利用時(shí)間每項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間運(yùn)行時(shí)間等于可利用時(shí)間減去轉(zhuǎn)換時(shí)間例如機(jī)加工作業(yè)的正常運(yùn)行時(shí)間（27600秒3600秒）/27600秒87四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖畫出信息流從客戶圖標(biāo)到生產(chǎn)控制中心圖標(biāo)之間的信息溝通箭線，代表客戶的訂單信息，標(biāo)注信息發(fā)布頻率；畫出生產(chǎn)控制中心圖標(biāo)到供應(yīng)商圖標(biāo)之間的箭線，代表生產(chǎn)控制中心每月發(fā)布的預(yù)測(cè)信息和每周發(fā)布的訂單信息，根據(jù)信息發(fā)布的頻率對(duì)箭線進(jìn)行標(biāo)注；在圖的中間畫一個(gè)方框代表生產(chǎn)主任；在生產(chǎn)控制中心圖標(biāo)和代表生產(chǎn)主任的方框之間畫一條代表信息溝通的箭線，根據(jù)向生產(chǎn)主任發(fā)布信息的頻率對(duì)箭線進(jìn)行標(biāo)注；在生產(chǎn)主任方框和過程方框之間畫出代表信息溝通的箭

29、線，改進(jìn)向過程作業(yè)發(fā)布信息的頻率對(duì)每條箭線進(jìn)行標(biāo)注。四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖在過程之間畫出存貨圖標(biāo)在存貨圖標(biāo)下面標(biāo)注存貨數(shù)量；計(jì)算存貨儲(chǔ)備天數(shù)，填入時(shí)間線上；庫(kù)存在制品儲(chǔ)備天數(shù)過程的在制品存貨總數(shù)/每天發(fā)運(yùn)總數(shù)例如，去毛刺和彎曲成形兩個(gè)過程之間有3500件加工出來(lái)的半成品，庫(kù)存半成品天數(shù)3500/5406.94天7天畫出有推動(dòng)、拉動(dòng)和先進(jìn)先出通道的地方四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖 畫出有推動(dòng)、拉動(dòng)和先進(jìn)先出通道的地方四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖繪制價(jià)值流圖的注意點(diǎn)在價(jià)值流圖中存在許多其它形式的浪費(fèi)現(xiàn)象。能源的浪費(fèi)、人力資源的浪費(fèi)（不能人盡其才）。價(jià)值流圖不能表現(xiàn)這些信息；四、價(jià)值流現(xiàn)狀圖四、價(jià)

30、值流現(xiàn)狀圖從價(jià)值流現(xiàn)狀圖可以看出，生產(chǎn)任務(wù)（信息流）由中央計(jì)劃部門下發(fā)，各工序都努力盡量快地完成自己的生產(chǎn)任務(wù)，然后按計(jì)劃把半成品下工序，而不管下工序是否發(fā)生異常，是否需要自己這么早把半成品生產(chǎn)出來(lái)。結(jié)果，在整個(gè)流程上充滿了不必要的半成品庫(kù)存。庫(kù)存對(duì)交貨期有極大的影響，庫(kù)存越多，交期越長(zhǎng)。庫(kù)存本身也是萬(wàn)惡之源。五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì)五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖尋找改善機(jī)會(huì)縮短流程的切換時(shí)間。如沖壓的切換時(shí)間是1個(gè)小時(shí)，浪費(fèi)大；提高整體的生產(chǎn)平衡性；降低庫(kù)存；縮短生產(chǎn)周期；由“根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)”向“按照訂單生產(chǎn)”轉(zhuǎn)化；生產(chǎn)計(jì)劃平準(zhǔn)化；讓顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)進(jìn)行；減少人員。五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)

31、會(huì)（1）精益化的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)存貨周轉(zhuǎn)率；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)；缺陷部件的百萬(wàn)分率（DPPM）或水平； 價(jià)值流上的在制品總數(shù)；總周期時(shí)間或總增值時(shí)間（VAT）； 總訂貨提前期；正常運(yùn)行時(shí)間； 及時(shí)發(fā)貨率； 設(shè)備總有效性；首次檢測(cè)通過能力；健康與安全記錄。五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì)梅爾公司案例梅爾公司建立的一套精益化計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，既可以對(duì)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，也可以評(píng)價(jià)未來(lái)新改進(jìn)方案。計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)值建議方案價(jià)值流上的總在制品存貨17040件待定總生產(chǎn)周期時(shí)間170秒待定價(jià)值流的總訂貨提前期34天待定及時(shí)發(fā)貨率88待定缺陷部件的百萬(wàn)分率45待定正常運(yùn)行時(shí)間84待定五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì)客戶的需求（例如及時(shí)發(fā)貨率

32、）會(huì)影響公司選擇計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)；收集時(shí)間的過程會(huì)向影響公司選擇計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)； 價(jià)值流上總在制品庫(kù)存的計(jì)算機(jī)加工過程之前的原材料2500件機(jī)加工與去毛刺之間5040去毛刺與彎曲之間3500彎曲與檢測(cè)之間2000檢測(cè)與打標(biāo)記之間2000打標(biāo)記與發(fā)運(yùn)之間000存貨合計(jì)040五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì) 計(jì)算在制品庫(kù)存天數(shù)每日需要的冷凝管（4和6）總數(shù)每月需要10080件冷凝管/每月發(fā)運(yùn)20天504件/天各個(gè)過程的在制品庫(kù)存天數(shù)機(jī)加工過程之前的原材料2500件/每天504件庫(kù)存5天機(jī)加工與去毛刺之間5040件/每天504件庫(kù)存10天去毛刺與彎曲之間3500/5047天彎曲與檢測(cè)之間2000/5044天檢測(cè)與

33、打標(biāo)記之間2000/5044天打標(biāo)記與發(fā)運(yùn)之間2000/5044天總庫(kù)存天數(shù)510744434（天）五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì) 總周期時(shí)間（總增值時(shí)間）的計(jì)算機(jī)加工45秒去毛刺5秒彎曲40秒檢測(cè)30秒打標(biāo)記50秒總周期時(shí)間455403050170（秒）五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì) 價(jià)值流的總訂貨提前期的計(jì)算原材料通過各個(gè)過中流動(dòng)所花的時(shí)間至少需要34天的時(shí)間才能完成一份客單，而總周期時(shí)間（增值時(shí)間）只有170秒，因此可以改進(jìn)的機(jī)會(huì)大。訂貨提前期的時(shí)間恰好與在制品庫(kù)存時(shí)間相等。機(jī)加工過程之前5天機(jī)加工與去毛刺之間10天去毛刺與彎曲之間7天彎曲與檢測(cè)之間4天檢測(cè)與打標(biāo)記之間4天打標(biāo)記與發(fā)

34、運(yùn)之間4天總訂貨提前期34天五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì) 梅爾公司的及時(shí)發(fā)貨率88受以下因素的影響：機(jī)加工作業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)時(shí)間經(jīng)常改變生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃內(nèi)部供應(yīng)商和客戶之間平均的及時(shí)發(fā)貨率只有95，因此，累計(jì)的及時(shí)發(fā)貨率是 0.95×0.95×0.95×0.95×10081.5有缺陷產(chǎn)品的百萬(wàn)分率外部團(tuán)隊(duì)成員調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前公司的內(nèi)部缺陷率是百萬(wàn)分之5000（ppm）。缺陷產(chǎn)品主要是在打標(biāo)記作業(yè)造成的。盡管內(nèi)部缺陷率較高，但發(fā)給考得公司的產(chǎn)品的缺陷率卻較低，為百萬(wàn)分之45,仍有改進(jìn)的必要。五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì) 正常影響時(shí)間各項(xiàng)作業(yè)的正常運(yùn)行時(shí)間機(jī)加

35、工：87去毛刺：100彎曲：99檢測(cè)：99打標(biāo)記：99價(jià)值流累計(jì)正常運(yùn)行時(shí)間0.87×1×0.0.99×0.9984.4五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì)（2）有助于識(shí)別浪費(fèi)現(xiàn)象的問題討論價(jià)值流的總周期時(shí)間是170秒，而價(jià)值流的訂貨提前期卻是34天，為什么？機(jī)加工與去毛刺作業(yè)之間有10天的庫(kù)存時(shí)間，為什么？不增加投資條件下，如何提高生產(chǎn)能力？轉(zhuǎn)換時(shí)間如何影響在制品庫(kù)存水平？在梅爾公司中，生產(chǎn)控制中心向每個(gè)生產(chǎn)過程發(fā)送生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃信息，所有過程都在獨(dú)立生產(chǎn)產(chǎn)品，而不管下游是否需要產(chǎn)品。為什么有那么多的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃？機(jī)加工的周期時(shí)間與生產(chǎn)節(jié)拍相等會(huì)怎樣？為什么難以做到這

36、一點(diǎn)？五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì)（3）精益生產(chǎn)評(píng)估在改進(jìn)價(jià)值流之前進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)估，然后確定一個(gè)目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)“差距”，通過改進(jìn)消除“差距”，改進(jìn)之后再進(jìn)行評(píng)估，確認(rèn)改進(jìn)效果。評(píng)估的注意點(diǎn)：以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行評(píng)估；邀請(qǐng)內(nèi)部精益生產(chǎn)專家參與評(píng)估；對(duì)每個(gè)方面的評(píng)分應(yīng)努力保持一致；注意每個(gè)評(píng)分結(jié)果之后隱藏的原因；五、使用價(jià)值流現(xiàn)狀圖選擇改善機(jī)會(huì)精益化評(píng)估六、價(jià)值流未來(lái)圖為了確保品質(zhì)量和發(fā)需求，需要進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)未來(lái)價(jià)值流的規(guī)劃。價(jià)值流未圖應(yīng)該體現(xiàn)種狀態(tài)：客戶需求：包類特點(diǎn)、訂貨期和價(jià)格方面的需求；流動(dòng)生產(chǎn)：使內(nèi)部和外部客戶都能在合適的時(shí)間按合適的數(shù)量收到合適的產(chǎn)品；均衡生產(chǎn)：按產(chǎn)量和品種均衡地分配生產(chǎn)

37、任務(wù)，減少庫(kù)存和在制品，允許客戶按更小的批量訂貨。六、價(jià)值流未來(lái)圖1、繪制價(jià)值流未來(lái)狀態(tài)圖的第一步畫出代表客戶、供應(yīng)商和生產(chǎn)控制中心的圖標(biāo)，畫出溝通信息的箭線客戶的圖標(biāo)放在右上角；供應(yīng)商的圖標(biāo)畫在左上角；客戶與供應(yīng)商之間是生產(chǎn)控制中心；在信息箭線上，標(biāo)注反映訂貨和預(yù)測(cè)頻率的信息。六、價(jià)值流未來(lái)圖標(biāo)注發(fā)貨信息在適當(dāng)位置畫出發(fā)貨圖標(biāo)；在客戶圖標(biāo)和發(fā)貨圖標(biāo)之間畫出卡車圖標(biāo)，在卡車圖標(biāo)填入發(fā)貨頻率；在客戶卡車圖標(biāo)的下方畫出一個(gè)發(fā)貨圖標(biāo)；從發(fā)貨圖標(biāo)出發(fā)畫出一條有向箭線，穿過客戶卡車，通向客戶圖標(biāo)；在供應(yīng)商圖標(biāo)下方畫出卡車圖標(biāo)，填入送貨頻率；從供應(yīng)商圖標(biāo)出發(fā)畫出一條有向箭線，穿過供應(yīng)商卡車，通向?qū)⒁嫵龅?/p>

38、代表價(jià)值流最上游過程的圖標(biāo)；在客戶圖標(biāo)的下面填入客戶的需求。六、價(jià)值流未來(lái)圖六、價(jià)值流未來(lái)圖2、關(guān)注需求什么是需求？（什么是生產(chǎn)節(jié)拍？）目前是生產(chǎn)過量、生產(chǎn)不足還是生產(chǎn)正好滿足要求？目前的生產(chǎn)能力能夠滿足生產(chǎn)節(jié)拍的需求馬？需要緩沖庫(kù)存嗎？在哪里需要？需要多少？需要安全庫(kù)存嗎？在哪里需要？需要多少？是在最后一項(xiàng)作業(yè)完成后立即發(fā)送產(chǎn)品，還是使用產(chǎn)成品超市？使用革新工具改進(jìn)生產(chǎn)能力，以滿足客戶需要？六、價(jià)值流未來(lái)圖設(shè)計(jì)滿足客戶需求的未來(lái)狀態(tài)圖的步驟確定生產(chǎn)節(jié)拍和裝箱節(jié)拍；確認(rèn)目前的生產(chǎn)方法是否能滿足要求？確定是否需要緩沖存貨和安全存貨？確認(rèn)是否需要產(chǎn)成品超市？確認(rèn)使用什么改進(jìn)方法？需求階段圖標(biāo)六、價(jià)

39、值流未來(lái)圖 確定生產(chǎn)節(jié)拍和裝箱節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍可利用的生產(chǎn)時(shí)間/每日需要的產(chǎn)量時(shí)間/產(chǎn)量裝箱節(jié)拍是上游作業(yè)向下游作業(yè)釋放預(yù)定批量的在制品所需要的時(shí)間。裝箱節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍×裝箱批量 確認(rèn)目前的生產(chǎn)方式是否能滿足需要目前的生產(chǎn)能力是生產(chǎn)過量、生產(chǎn)不足還是生產(chǎn)正好滿足需求；是否有足夠的生產(chǎn)能力需要？避免安排大量加班和不能完整按訂單發(fā)貨。六、價(jià)值流未來(lái)圖六、價(jià)值流未來(lái)圖梅爾公司案例確定生產(chǎn)節(jié)拍和裝箱節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍團(tuán)隊(duì)確定出可利用的生產(chǎn)時(shí)間是460分鐘（510分鐘50分鐘）或27600秒?？嫉寐?lián)合公司每日需要504件冷凝管（每月需要10080件/20天）。生產(chǎn)節(jié)拍可利用的生產(chǎn)時(shí)間/每日需要的產(chǎn)量276

40、00/50455（秒/件）裝箱節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍×裝箱批量55×241320秒22分鐘裝箱節(jié)拍意味著每22分鐘要生產(chǎn)出24件產(chǎn)品，而不是每55秒生產(chǎn)一件產(chǎn)品。六、價(jià)值流未來(lái)圖梅爾公司目前各項(xiàng)作業(yè)的生產(chǎn)能力可利用的生產(chǎn)時(shí)間/作業(yè)的周期時(shí)間打標(biāo)記：周期時(shí)間50秒，正常影響時(shí)間99機(jī)加工：周期時(shí)間45秒，正常運(yùn)行時(shí)間87打標(biāo)記作業(yè)的生產(chǎn)能力27600/50552件考慮正常運(yùn)行時(shí)間是99打標(biāo)記作業(yè)調(diào)整后的生產(chǎn)能力552件×0.99546件機(jī)加工作業(yè)的生產(chǎn)能力27600/45613件考慮正常運(yùn)行時(shí)間是87機(jī)加工作業(yè)調(diào)整后的生產(chǎn)能力613件×0.87533件兩個(gè)作業(yè)的生產(chǎn)

41、能力都高于客戶每日504件的產(chǎn)品需求，可以滿足客戶需求。但及時(shí)發(fā)貨率只有87，實(shí)際并沒有滿足客戶的需求。六、價(jià)值流未來(lái)圖 確認(rèn)是否需要緩沖庫(kù)存和安全庫(kù)存緩沖庫(kù)存當(dāng)客戶的訂貨模式或生產(chǎn)節(jié)拍發(fā)生變化時(shí)，用于滿足客戶需求的產(chǎn)成品；安全庫(kù)存當(dāng)內(nèi)部約束或無(wú)效事件導(dǎo)致過程流動(dòng)中斷時(shí)可用于滿足客戶需求的產(chǎn)成品；緩沖庫(kù)存和安全庫(kù)存可以減少不確定性風(fēng)險(xiǎn)，但會(huì)形成額外庫(kù)存。六、價(jià)值流未來(lái)圖梅爾公司案例建立緩沖庫(kù)存和安全庫(kù)存團(tuán)隊(duì)決定建立緩沖庫(kù)存和安全庫(kù)存。二者各包括相當(dāng)于可滿足1天需求的產(chǎn)成品。在未來(lái)狀態(tài)圖中加入相應(yīng)圖標(biāo)。六、價(jià)值流未來(lái)圖 確認(rèn)是否需要產(chǎn)成品超市什么是產(chǎn)成品超市？?jī)r(jià)值流上的發(fā)貨部分儲(chǔ)存一定數(shù)量的產(chǎn)成

42、品，當(dāng)這些產(chǎn)成品被客戶“提走”以后，對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充。注：產(chǎn)成品超市的存貨水平不包括緩沖存貨和安全存貨。如果未來(lái)需要使用產(chǎn)成品超市，在未來(lái)狀態(tài)圖中的最后一項(xiàng)作業(yè)和發(fā)貨圖標(biāo)之間畫上超市圖標(biāo)。六、價(jià)值流未來(lái)圖梅爾公司案例團(tuán)隊(duì)決定建立相當(dāng)于1天的存貨需求的產(chǎn)成品超市，并將超市圖標(biāo)加到未來(lái)狀態(tài)圖上。六、價(jià)值流未來(lái)圖建立緩沖庫(kù)存和安全庫(kù)存和建立產(chǎn)成品超市是為了滿足生產(chǎn)節(jié)拍的要求和滿足客戶的需求。注：過量存貨是浪費(fèi)。應(yīng)朝著緩沖存貨和安全存貨最小化努力，和不需要產(chǎn)成品超市的連續(xù)流動(dòng)過程的方向努力。不利因素解決方法客戶需求的波動(dòng)緩沖庫(kù)存過程中的內(nèi)部問題安全庫(kù)存通向客戶的下游作業(yè)產(chǎn)成品超市六、價(jià)值流未來(lái)圖確定要采用

43、的改進(jìn)方法使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織化標(biāo)準(zhǔn)化的5S系統(tǒng)；快速轉(zhuǎn)換方法；自主維護(hù)；方法分析和標(biāo)準(zhǔn)化工作；注：現(xiàn)在先不忙在未來(lái)狀態(tài)圖上進(jìn)入革新圖標(biāo)。六、價(jià)值流未來(lái)圖梅爾公司案例團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，改進(jìn)方法對(duì)于持續(xù)不斷地滿足客戶需求有所幫助：o5S系統(tǒng)。實(shí)施5S系統(tǒng)來(lái)改善流動(dòng)性，消除明顯的浪費(fèi)現(xiàn)象；o快速轉(zhuǎn)換。機(jī)加工作業(yè)在小批量生產(chǎn)時(shí)，60分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間太長(zhǎng)?？焖俎D(zhuǎn)換有縮短程的時(shí)間，增強(qiáng)靈活性，滿足客戶需求。o自主維護(hù)。在機(jī)加工過程中引入自主維護(hù)方法，消除有損全過程可靠性的設(shè)備方面的問題。六、價(jià)值流未來(lái)圖3、關(guān)注流動(dòng)性（1）關(guān)于流動(dòng)性的幾個(gè)問題：o在什么地方可以應(yīng)用連續(xù)流動(dòng)？o需要什么樣的連續(xù)流動(dòng)水平？單件流動(dòng)、小批量流

44、動(dòng)、生產(chǎn)單元設(shè)計(jì)o怎樣控制上游作業(yè)的生產(chǎn)？過程內(nèi)超市、看板、先進(jìn)先出o還有什么其它的革新方法有助于實(shí)現(xiàn)連續(xù)性流動(dòng)？快速轉(zhuǎn)換、自主維護(hù)六、價(jià)值流未來(lái)圖什么是連續(xù)流動(dòng)（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)JIT）只生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品；在合適的時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品；按合適的數(shù)量生產(chǎn)產(chǎn)品；設(shè)計(jì)包括連續(xù)流動(dòng)要素的未來(lái)狀態(tài)圖的步驟平衡生產(chǎn)線；規(guī)劃生產(chǎn)單元；確定怎樣控制上游作業(yè)的生產(chǎn)；確定將采用哪種革新方法。六、價(jià)值流未來(lái)圖價(jià)值流圖中的流動(dòng)性描述還有如下的圖標(biāo)六、價(jià)值流未來(lái)圖（2）生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡是在價(jià)值流中平均分配工作要素以滿足生產(chǎn)節(jié)拍要求的過程。回顧目前的周期時(shí)間及工作要素的分配情況；繪制一致操作員平衡圖；確定需要的操員數(shù)；在目標(biāo)數(shù)的

45、操作人員中平衡分配工作；繪制未來(lái)狀態(tài)操作員平衡圖。六、價(jià)值流未來(lái)圖梅爾公司案例梅爾公司的核心團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，以改善流動(dòng)性。第一步考察目前狀態(tài)下的有據(jù)機(jī)加工去毛刺彎曲檢測(cè)打標(biāo)記周期時(shí)間45秒5秒40秒30秒50秒轉(zhuǎn)換時(shí)間60分鐘05分鐘5分鐘5分鐘操作員10111正常運(yùn)行時(shí)間87100999999可利用時(shí)間27600秒27600秒27600秒27600秒27600秒六、價(jià)值流未來(lái)圖繪制操作員平衡圖，將每項(xiàng)作業(yè)的周期時(shí)間與生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行對(duì)比。六、價(jià)值流未來(lái)圖所需的操作員數(shù)總周期時(shí)間/生產(chǎn)節(jié)拍170秒/55秒3.09名操作員目前公司使用的是4名操作員，一個(gè)能夠滿足實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)節(jié)拍的需要。團(tuán)隊(duì)在考察了目

46、前的狀態(tài)，深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與操作人員和車間主任進(jìn)行交談后，團(tuán)隊(duì)決定將總周期時(shí)間目標(biāo)確定為150秒，完成這個(gè)總周期時(shí)間目標(biāo)應(yīng)該需要2.7個(gè)操作員。操作員人數(shù)150秒/55秒2.7人通過與操作人員進(jìn)行討論，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為進(jìn)行以下的調(diào)整可以實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)：價(jià)值流應(yīng)該由3名操作員進(jìn)行操作；改進(jìn)設(shè)計(jì)和加工工具，以消除去毛刺的需求，這需要一名操作員；將其余3項(xiàng)作業(yè)的工作量在2名操作員之間進(jìn)行分配；六、價(jià)值流未來(lái)圖將機(jī)加工作業(yè)的每次轉(zhuǎn)換時(shí)間減少15分鐘（假定每班有兩次轉(zhuǎn)換，即每班需要30分鐘轉(zhuǎn)換時(shí)間）；在彎曲、檢測(cè)、打標(biāo)記作業(yè)中，每次轉(zhuǎn)換時(shí)間控制在1分鐘之內(nèi)。六、價(jià)值流未來(lái)圖操作員平衡圖目前狀態(tài)與未來(lái)狀態(tài)六、價(jià)值流未來(lái)

47、圖（3）設(shè)計(jì)生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元有助于促進(jìn)單件流動(dòng)。梅爾公司案例團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡取決于對(duì)生產(chǎn)單元設(shè)計(jì)原理的應(yīng)用。決定將機(jī)加工作為一項(xiàng)獨(dú)立的作業(yè)，并將彎曲、檢測(cè)和打標(biāo)記作業(yè)安排到一個(gè)生產(chǎn)單元中。在未來(lái)狀態(tài)圖中添加下列項(xiàng)目圖標(biāo)：兩個(gè)未來(lái)狀態(tài)的生產(chǎn)單元機(jī)加工彎曲/檢測(cè)/打標(biāo)記六、價(jià)值流未來(lái)圖每個(gè)生產(chǎn)單元新的屬性機(jī)加工總周期時(shí)間：45秒轉(zhuǎn)換時(shí)間：15分鐘轉(zhuǎn)換次數(shù)：每班2次彎曲/檢測(cè)/打標(biāo)記總周期時(shí)間：105秒轉(zhuǎn)換時(shí)間：小于1分鐘生產(chǎn)節(jié)拍：55秒六、價(jià)值流未來(lái)圖六、價(jià)值流未來(lái)圖（4）確定怎樣控制上游作業(yè)的生產(chǎn)在系統(tǒng)中沒有實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)的地方，要確定怎樣控制生產(chǎn)的流動(dòng)。使用過程內(nèi)超市；使用看板系統(tǒng)；使用先進(jìn)先出通道；使用MRP（材料需求計(jì)劃）六、價(jià)值流未來(lái)圖梅爾公司案例將舊的生產(chǎn)線從外形上改成兩個(gè)生產(chǎn)單元，要進(jìn)行這種調(diào)整，需要在機(jī)加工作業(yè)