第八章縱向一體化戰(zhàn)略(戰(zhàn)略管理-南開大學(xué),楊坤)

1、1二二縱向一體化與資源外取縱向一體化與資源外取兩種完全相反的選擇兩種完全相反的選擇21、 縱向一體化縱向一體化l vertically diversifiedl企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一l是自己做或者讓別人做（某項活動）是自己做或者讓別人做（某項活動）l是選擇縱向一體化，還是資源外取是選擇縱向一體化，還是資源外取3案例：日本與瑞士的手表業(yè)案例：日本與瑞士的手表業(yè)l瑞士手表走的是瑞士手表走的是“家族式家族式”和和“作坊式作坊式”的道的道路，靠的是一絲不茍的家傳手藝，零件制造和路，靠的是一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔(dān)。成品表組裝由不同的企業(yè)來承

2、擔(dān)。l日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后其縱向一體化程度很快就超過了瑞士企業(yè)。后其縱向一體化程度很快就超過了瑞士企業(yè)。41、縱向一體化的含義與形式、縱向一體化的含義與形式處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中。節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中。（而這些環(huán)節(jié)仍可以由其他企業(yè)經(jīng)營）（而這些環(huán)節(jié)仍可以由其他企業(yè)經(jīng)營）企業(yè)是市場的替代物企業(yè)是市場的替代物5組織形式和產(chǎn)權(quán)形式組織形式和產(chǎn)權(quán)形式 1. 某個部門某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司 完全一體化-全資或控股 準(zhǔn)一體化-參股Part

3、ial integration6縱向一體化的方向縱向一體化的方向l前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）forwardl后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）backward72、交易成本理論、交易成本理論transaction costl交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。l簡言之，一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。8交易成本的類型交易成本的類型-事前成本l1.尋求資訊成本l2.協(xié)議、起草契約成本l3.訂約成本l4.防范投機行為之保證、保險成本l5.

4、將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本 l6.確認(rèn)或確保財產(chǎn)權(quán)之成本l7.其它 9交易成本的類型交易成本的類型-事后成本1.量測與監(jiān)督成本2.中介人、仲裁者或訴訟成本3.爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本4.擔(dān)保、認(rèn)證成本5.獎勵成本6.終止契約成本等10交易成本存在的原因交易成本存在的原因lWilliamson：有限理性、投機主義、資產(chǎn)特定性：有限理性、投機主義、資產(chǎn)特定性l如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本 l有限理性有限理性-人非全知全能者人非全知全能者l投機主義投機主義-隱隱藏知識、道德風(fēng)險藏知識、道德風(fēng)險l資產(chǎn)特定性資產(chǎn)特定性-資產(chǎn)的專用范圍，資產(chǎn)的

5、專用范圍，Lock-in效應(yīng)效應(yīng)11契約訂立與機制設(shè)計契約訂立與機制設(shè)計l古典契約法古典契約法-強調(diào)法規(guī)和正式文件強調(diào)法規(guī)和正式文件12契約訂立與機制設(shè)計契約訂立與機制設(shè)計l新古典契約法新古典契約法-著重機制設(shè)計與爭議處置安排，著重機制設(shè)計與爭議處置安排，如中介人、仲裁者。如中介人、仲裁者。l長期且不確定性高的交易，無法完整預(yù)知，明長期且不確定性高的交易，無法完整預(yù)知，明訂契約訂契約l引用機制設(shè)計，以及即使引起交易爭議，也能引用機制設(shè)計，以及即使引起交易爭議，也能順利解決紛爭順利解決紛爭133、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險避免交易成本避免交易成本14縱向一體化：戰(zhàn)略收

6、益縱向一體化：戰(zhàn)略收益l避免避免“縱向市場失效縱向市場失效” 保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響 改善質(zhì)量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟）改善質(zhì)量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟） 縮短技術(shù)開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)周期15縱向一體化：戰(zhàn)略收益縱向一體化：戰(zhàn)略收益l防衛(wèi)或獲取市場支配能力防衛(wèi)或獲取市場支配能力 汽車制造商，構(gòu)筑自己的銷售體系汽車制造商，構(gòu)筑自己的銷售體系 煉鋁業(yè)，低價格的資源供應(yīng)煉鋁業(yè)，低價格的資源供應(yīng) 爭價力問題爭價力問題16縱向一體化：戰(zhàn)略收益縱向一體化：戰(zhàn)略收益l進入新領(lǐng)域進入新領(lǐng)域 當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而

7、企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式的一種方式17縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險1.1.效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蠖蓖蝗缤蝗纭靶《鴮Ｐ《鴮！?.2.難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題，工會力量難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題，工會力量3.3.機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力 18縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險4.生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡,不一定都達(dá)到最小經(jīng)濟規(guī)模5

8、.占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大6.管理復(fù)雜：需要的管理知識增加19為什么縱向一體化會損害靈活性為什么縱向一體化會損害靈活性acbABC企業(yè)當(dāng)企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會對B市場形成依賴。204、縱向一體化的成功條件縱向一體化的成功條件1.擁有關(guān)鍵的價值活動（核心能力）和主導(dǎo)產(chǎn)品擁有關(guān)鍵的價值活動（核心能力）和主導(dǎo)產(chǎn)品2.能形成足夠的規(guī)模能形成足夠的規(guī)模3.資源不過分分散資源不過分分散4.確保內(nèi)部效率，還應(yīng)適度引入市場化機制確保內(nèi)部效率，還應(yīng)適度引入市場化機制215、 資源外取資源外取OutsourcingOutsourcingMany manufacturing firms no

9、longer Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, pursue vertical integration. In fact, de-integrationde-integration is the focus of most is the focus of most manufacturing companies.manufacturing companies.22資源外取資源外取 l業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包l美國的資源外取學(xué)會：美國的資源外取學(xué)會：“一種通過有選擇地將一種通過有選擇地將一些功

10、能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（商（3 3rdrd Party Provider Party Provider）來圍繞核心能力進來圍繞核心能力進行企業(yè)的重新設(shè)計行企業(yè)的重新設(shè)計”。23第三方供應(yīng)商第三方供應(yīng)商l資源提供者的另一種叫法資源提供者的另一種叫法l資源外取方企業(yè)（第一方）資源外取方企業(yè)（第一方）l顧客（第二方）顧客（第二方）24資源外取的形式資源外取的形式1）工作外包）工作外包（Contracting Out WorkContracting Out Work）：）：“公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Q

11、uinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標(biāo)。25資源外取的形式資源外取的形式3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營：）虛擬化經(jīng)營：在組織上突破有形界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。26資源外取的主要動因資源外取的主要動因1.1.這些環(huán)節(jié)自身聯(lián)系并不緊密這些環(huán)節(jié)自身聯(lián)系并不緊密2.技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本3.3.專業(yè)化分工的結(jié)果（廣告商）專業(yè)化分工的結(jié)果（廣告商）27資源外取的主要動因資源外取的主要動因4.4.市場需求日益變化莫測市場需求日益變化

12、莫測5.5.社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件（有利的條件（ITIT）28資源外取的戰(zhàn)略收益資源外取的戰(zhàn)略收益l降低成本降低成本交易成本低于組織成本交易成本低于組織成本專業(yè)供應(yīng)商提供更加物美價廉的產(chǎn)品專業(yè)供應(yīng)商提供更加物美價廉的產(chǎn)品集中內(nèi)部資源而產(chǎn)生更大的效益集中內(nèi)部資源而產(chǎn)生更大的效益29資源外取的戰(zhàn)略性收益資源外取的戰(zhàn)略性收益l靈活性，降低風(fēng)險靈活性，降低風(fēng)險更好地培養(yǎng)核心能力更好地培養(yǎng)核心能力更好地應(yīng)對市場波動更好地應(yīng)對市場波動30資源外取的風(fēng)險資源外取的風(fēng)險l錯誤的資源外取外取構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的

13、活動。l侵蝕核心能力獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。31資源外取的風(fēng)險資源外取的風(fēng)險l削弱組織的學(xué)習(xí)能力過度依賴供應(yīng)商l供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性 能否建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對供應(yīng)商的控制32資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營環(huán)境供應(yīng)商成本技術(shù)資源外資源外取決策取決策33資源外取的七個戰(zhàn)略性問題資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）l我們是否真想我們是否真想長期地在企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部制造某項產(chǎn)品或某項產(chǎn)品或服務(wù)？服務(wù)？l如果想的話，我們是否愿意進行如果想的話，我們是否愿意進行必要的投資以保以保持一種持一種領(lǐng)先的地位？這對保護我們的的地位？這

14、對保護我們的核心能力是是否致關(guān)重要？否致關(guān)重要？34如果不是，如果不是，l我們是否我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能否持續(xù)？，它能否持續(xù)？如果不是，如果不是，l我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里直接購買該項產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？這還是一個可行的方案嗎？資源外取的七個戰(zhàn)略性問題資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）35如果不是，如果不是，l我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務(wù)我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗

15、豐富的供應(yīng)商建立一種成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項目？如果不能，如果不能，l我們能否達(dá)成一種我們能否達(dá)成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？資源外取的七個戰(zhàn)略性問題資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）36如果不是，如果不是，l為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應(yīng)商？如果不能，如果不能，l我們能建立起控制和刺激，以我們能建立起控

16、制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本嗎？嗎？資源外取的七個戰(zhàn)略性問題資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）37資源外取方式資源外取方式 完全所有權(quán)完全所有權(quán) 部分所有權(quán)部分所有權(quán) 聯(lián)合開發(fā)聯(lián)合開發(fā) 預(yù)先保留預(yù)先保留 長期合同長期合同 買入期權(quán)買入期權(quán) 短期合同短期合同高高對對控控制制性性的的需需要要低低高高 對靈活性的需要對靈活性的需要 低低 38國產(chǎn)手機奪回半壁江山l中國移動電話生產(chǎn)商中國移動電話生產(chǎn)商25家，白手起家家，白手起家l2年，奪回中國市場的一半份額年，奪回中國市場的一半份額l購買所需的大部分零件，再用自己的品牌購買所需的大部分零件，再用自己的品牌l專注外形和手感（大屏幕顯示），專注外形和手感（大屏幕顯示），6個月推出一種（諾個月推出一種（諾基亞等基亞等1-2年）年）l第二季度第二季度81款手機，款手機，58來自國內(nèi)來自國內(nèi)l但是，中國人不能總依賴海外供應(yīng)商提供核心技術(shù)和但是，中國人不能總依賴海外供應(yīng)商提供核心技術(shù)和設(shè)