南京大學(xué)--公司治理與企業(yè)價值管理[1](1)

1、1 1財務(wù)戰(zhàn)略管理理論探討財務(wù)戰(zhàn)略管理理論探討2 2一、導(dǎo)言一、導(dǎo)言1 1、市場經(jīng)濟基本目標：、市場經(jīng)濟基本目標： 有效地配置資源，創(chuàng)造更多的財富。有效地配置資源，創(chuàng)造更多的財富。 基本觀念：所有財富，不論是公有還是私有，都是基本觀念：所有財富，不論是公有還是私有，都是 社會資源。社會資源。 結(jié)結(jié) 論：誰也沒有權(quán)力濫用資源及財富。論：誰也沒有權(quán)力濫用資源及財富。3 32 2、財富是什么？、財富是什么？ 光有錢（貝），不能富；光有錢（貝），不能富； 光有才，也不能富。光有才，也不能富。 只有把錢與才合在一起，才能富。只有把錢與才合在一起，才能富。 這二者合一，產(chǎn)生了企業(yè)。這二者合一，產(chǎn)生了企業(yè)。

2、 背景14 43 3、企業(yè)是什么？、企業(yè)是什么？ 卡內(nèi)基卡內(nèi)基“論財富論財富” ： 把企業(yè)辦成把企業(yè)辦成“長壽公司長壽公司” 市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展之基礎(chǔ)市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展之基礎(chǔ)5 54 4、企業(yè)怎樣才能、企業(yè)怎樣才能“長生不老長生不老” 必須兼?zhèn)湫玛惔x功能！必須兼?zhèn)湫玛惔x功能！ 這種新陳代謝功能表現(xiàn)為：這種新陳代謝功能表現(xiàn)為： 老股東老股東 新股東新股東 原董事原董事 新董事新董事 原經(jīng)理原經(jīng)理 新經(jīng)理新經(jīng)理 老產(chǎn)品老產(chǎn)品 新產(chǎn)品新產(chǎn)品 原技術(shù)原技術(shù) 新技術(shù)新技術(shù)結(jié)果結(jié)果穩(wěn)定的供應(yīng)鏈穩(wěn)定的供應(yīng)鏈日益壯大的客戶群日益壯大的客戶群企業(yè)價值持續(xù)增長企業(yè)價值持續(xù)增長6 6二、企業(yè)長生不老的奧秘：公司治理

3、結(jié)構(gòu)二、企業(yè)長生不老的奧秘：公司治理結(jié)構(gòu)（一）公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的主要問題（三個方面）（一）公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的主要問題（三個方面） 1 1、企業(yè)約束問題、企業(yè)約束問題 （1 1）社會約束企業(yè)：承擔(dān)社會責(zé)任；）社會約束企業(yè)：承擔(dān)社會責(zé)任； （2 2）投資者約束企業(yè)：承擔(dān)資本的安全與增值責(zé)任；）投資者約束企業(yè)：承擔(dān)資本的安全與增值責(zé)任； （3 3）董事會約束總經(jīng)理：對董事會負責(zé)；）董事會約束總經(jīng)理：對董事會負責(zé)； （4 4）總經(jīng)理約束執(zhí)行經(jīng)理：負授權(quán)責(zé)任；）總經(jīng)理約束執(zhí)行經(jīng)理：負授權(quán)責(zé)任； （5 5）執(zhí)行經(jīng)理約束業(yè)務(wù)人員：承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任。）執(zhí)行經(jīng)理約束業(yè)務(wù)人員：承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任。 核心：實現(xiàn)利益一

4、體化核心：實現(xiàn)利益一體化。背景背景2 27 72 2、企業(yè)績效問題、企業(yè)績效問題 （1 1）勝任問題：稱職（能力、素質(zhì)）勝任問題：稱職（能力、素質(zhì)） （2 2）負責(zé)問題：積極、敬業(yè)（激勵制度）負責(zé)問題：積極、敬業(yè)（激勵制度） 核心：辦一個合適的企業(yè)。核心：辦一個合適的企業(yè)。 問題：什么是合適的企業(yè)？問題：什么是合適的企業(yè)？董事董事經(jīng)理經(jīng)理8 8合適的企業(yè)：合適的企業(yè)： 合適的規(guī)模：不是越大越好！（大象）合適的規(guī)模：不是越大越好！（大象） 合適的技術(shù)：不是越強越好！（老虎）合適的技術(shù)：不是越強越好?。ɡ匣ⅲ?合適的股權(quán)與財務(wù)結(jié)構(gòu)；合適的股權(quán)與財務(wù)結(jié)構(gòu)； 合適的董事、經(jīng)理；合適的董事、經(jīng)理； 合適

5、的組織結(jié)構(gòu)（體制、崗位職責(zé)、授權(quán)體系）合適的組織結(jié)構(gòu)（體制、崗位職責(zé)、授權(quán)體系）; ; 合適的流程；合適的流程； 合適的標準；合適的標準； 合適的監(jiān)督。合適的監(jiān)督。產(chǎn)產(chǎn)生生合合適適的的結(jié)結(jié)果果9 93 3、企業(yè)行為導(dǎo)向問題、企業(yè)行為導(dǎo)向問題 （1 1）19971997年年9 9月，美國改善公共政策公司首席執(zhí)行官聯(lián)合月，美國改善公共政策公司首席執(zhí)行官聯(lián)合會的商業(yè)圓桌會議發(fā)表的會的商業(yè)圓桌會議發(fā)表的“公司治理結(jié)構(gòu)聲明公司治理結(jié)構(gòu)聲明”指出：指出： 完善的公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)比它的形式更加完善的公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)比它的形式更加 重要，一系列規(guī)則的采納和任何特殊的政策實踐重要，一系列規(guī)則的采納和任何特殊

6、的政策實踐 原則都不能替代公司的治理結(jié)構(gòu)，也不能確保會原則都不能替代公司的治理結(jié)構(gòu)，也不能確保會 實現(xiàn)完善的公司治理結(jié)構(gòu)。實現(xiàn)完善的公司治理結(jié)構(gòu)。 公司治理結(jié)構(gòu)的目標，是為股東、董事會成公司治理結(jié)構(gòu)的目標，是為股東、董事會成 員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障。員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障。1010 （2 2）19981998年年9 9月月5 5日，國際經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（日，國際經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECDOECD）公司）公司治理國際性基準研究特設(shè)委員會（治理國際性基準研究特設(shè)委員會（19981998年年4 4月成立）發(fā)布了月成立）發(fā)布了兩個具有里程碑意義的文件：兩個具有里

7、程碑意義的文件： OECDOECD公司治理結(jié)構(gòu)原則；公司治理結(jié)構(gòu)原則； 公司治理結(jié)構(gòu)：提高競爭力和聯(lián)合全球資本市場。公司治理結(jié)構(gòu)：提高競爭力和聯(lián)合全球資本市場。1111 報告認為：報告認為： 公司治理結(jié)構(gòu)是提高經(jīng)濟效率的一個關(guān)鍵因素，它包公司治理結(jié)構(gòu)是提高經(jīng)濟效率的一個關(guān)鍵因素，它包 括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關(guān)者之間的括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關(guān)者之間的 一系列關(guān)系。一系列關(guān)系。 公司治理結(jié)構(gòu)通過公司所追求的發(fā)展目標、實現(xiàn)這些公司治理結(jié)構(gòu)通過公司所追求的發(fā)展目標、實現(xiàn)這些 目標的手段和監(jiān)督公司的績效，為公司的運作提供了一套目標的手段和監(jiān)督公司的績效，為公司的運作提

8、供了一套 機制。完善的公司治理結(jié)構(gòu)為董事會和管理階層提供了合機制。完善的公司治理結(jié)構(gòu)為董事會和管理階層提供了合 適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標，并能夠適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標，并能夠 發(fā)揮有效地監(jiān)督、激勵公司更加有效利用資源的作用。發(fā)揮有效地監(jiān)督、激勵公司更加有效利用資源的作用。1212報告提出了公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的報告提出了公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的5 5大原則：大原則： 1 1）治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當維護股東的權(quán)利；）治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當維護股東的權(quán)利； 2 2）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的 所有股東受到平等的待遇；所

9、有股東受到平等的待遇； 3 3）公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當確認利害相關(guān)者的合法權(quán)利，）公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當確認利害相關(guān)者的合法權(quán)利， 并且鼓勵公司和利害相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機會以及并且鼓勵公司和利害相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機會以及 為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進行合作；為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進行合作； 4 4）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當保證及時準確地披露與公司有關(guān)的任）治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當保證及時準確地披露與公司有關(guān)的任 何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和 公司治理狀況的信息；公司治理狀況的信息； 5 5）治理機構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指

10、導(dǎo)和對管）治理機構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管 理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責(zé)理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責(zé)。1313（二）公司治理的（二）公司治理的5 5項制度基礎(chǔ)項制度基礎(chǔ) 1 1、契約制度、契約制度 （1 1）經(jīng)濟契約：企業(yè)必須對社會經(jīng)濟資源負責(zé)。）經(jīng)濟契約：企業(yè)必須對社會經(jīng)濟資源負責(zé)。 （2 2）倫理契約：誠信原則。）倫理契約：誠信原則。“現(xiàn)代市民現(xiàn)代市民”，樹，樹“時代精時代精神神”。 （3 3）環(huán)境契約：生態(tài)、環(huán)保意識。）環(huán)境契約：生態(tài)、環(huán)保意識。實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 2 2、委托代理制度、委托代理制度 （1 1）委托

11、代理主體的界定。）委托代理主體的界定。 （2 2）委托代理鏈的設(shè)計。）委托代理鏈的設(shè)計。 （3 3）社會監(jiān)管機制的建立。）社會監(jiān)管機制的建立。 3 3、股東治理制度、股東治理制度 （1 1）用手還是用腳投票。）用手還是用腳投票。 （2 2）質(zhì)詢制度。）質(zhì)詢制度。 （3 3）大股東操縱問題。）大股東操縱問題。1414 4 4、經(jīng)營者治理制度、經(jīng)營者治理制度 （1 1）管理制度：組織框架。）管理制度：組織框架。 （2 2）崗位分設(shè)與授權(quán)：權(quán)責(zé)關(guān)系。）崗位分設(shè)與授權(quán)：權(quán)責(zé)關(guān)系。 （3 3）流程、關(guān)節(jié)點與標準：業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。）流程、關(guān)節(jié)點與標準：業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。 （4 4）信息流與監(jiān)督檢查：溝通與約束。）信息流

12、與監(jiān)督檢查：溝通與約束。 5 5、資本治理制度、資本治理制度 （1）財務(wù)結(jié)構(gòu)的制度設(shè)計：股權(quán)與債權(quán)。）財務(wù)結(jié)構(gòu)的制度設(shè)計：股權(quán)與債權(quán)。 （2 2）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權(quán)等。）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權(quán)等。 （3 3）財務(wù)激勵制度：股東、管理層、職工激勵。）財務(wù)激勵制度：股東、管理層、職工激勵。1515 在中國，公司治理結(jié)構(gòu)首先面臨著一個在中國，公司治理結(jié)構(gòu)首先面臨著一個“觀念障礙觀念障礙”。 背景背景3 中國企業(yè)，現(xiàn)在出現(xiàn)問題，關(guān)鍵不在于制度，中國企業(yè)，現(xiàn)在出現(xiàn)問題，關(guān)鍵不在于制度， 而在于執(zhí)行。而在于執(zhí)行。 制度為什么不執(zhí)行？值得深思。制度為什么不執(zhí)行？值得深思。中國

13、人：相信人，不相信制度中國人：相信人，不相信制度西西 方：只相信制度不信人方：只相信制度不信人1616 即使在西方，公司治理結(jié)構(gòu)也遠遠沒有解決即使在西方，公司治理結(jié)構(gòu)也遠遠沒有解決 好實際問題。好實際問題。 安然，虛報盈利安然，虛報盈利 6 6 億美元；億美元； 施樂，虛報收入施樂，虛報收入 14 14 億美元；億美元； 世通，少列支出世通，少列支出 38 38 億美元；億美元； 默克，虛報收入默克，虛報收入 124 124 億美元。億美元。 股東財富被蒸發(fā)。股東財富被蒸發(fā)。被標榜為世界楷模的美國公司被標榜為世界楷模的美國公司 制度也不堪檢驗。制度也不堪檢驗。1717反思：反思： 1、董事不懂

14、事不好（中國），董事太懂事也不好（美、董事不懂事不好（中國），董事太懂事也不好（美 國）？國）？ 2、經(jīng)理不精理不好（中國），經(jīng)理太精理也不好（美、經(jīng)理不精理不好（中國），經(jīng)理太精理也不好（美 國）？國）？ 3、缺乏有效的企業(yè)激勵制度不好（中國），具有明確、缺乏有效的企業(yè)激勵制度不好（中國），具有明確 的企業(yè)激勵機制也不一定好（美國）？的企業(yè)激勵機制也不一定好（美國）？關(guān)鍵：誰對公司負責(zé)的問題沒有解決。關(guān)鍵：誰對公司負責(zé)的問題沒有解決。 在市場經(jīng)濟條件下，股東、經(jīng)理、董事、職工、在市場經(jīng)濟條件下，股東、經(jīng)理、董事、職工、 供應(yīng)商及客戶，都會隨時隨地拋棄公司。供應(yīng)商及客戶，都會隨時隨地拋棄公司。

15、 長壽公司的生命之源在哪里？長壽公司的生命之源在哪里？1818 結(jié)論：結(jié)論： 公司只有被建成一個超越具體股東、經(jīng)理、董事、公司只有被建成一個超越具體股東、經(jīng)理、董事、職工及供應(yīng)商、客戶利益的組織，才有可能成為職工及供應(yīng)商、客戶利益的組織，才有可能成為“長壽長壽公司公司”。這是公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的一個現(xiàn)實問題，。這是公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的一個現(xiàn)實問題，也是既有的公司治理結(jié)構(gòu)理論無法解決的問題。也是既有的公司治理結(jié)構(gòu)理論無法解決的問題。 出路何在？在企業(yè)建立追求長期價值的管理機制，出路何在？在企業(yè)建立追求長期價值的管理機制，實行財務(wù)戰(zhàn)略管理。實行財務(wù)戰(zhàn)略管理。1919三、價值管理理論三、價值管理

16、理論 (一一)價值增長概論價值增長概論1、定義、定義 價值增長：一方面關(guān)注企業(yè)利潤情況，價值增長：一方面關(guān)注企業(yè)利潤情況， 一一 方面通過增長將競爭者甩在后面。方面通過增長將競爭者甩在后面。 價值創(chuàng)造型企業(yè)帶來的是價值創(chuàng)造型企業(yè)帶來的是 長期股東價值的可持續(xù)最大化。長期股東價值的可持續(xù)最大化。20202、企業(yè)增長模式、企業(yè)增長模式 (1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。追求利潤型：把同樣的事情做得更好。 (2)單純增長型：追求更多。單純增長型：追求更多。 ( (3) )增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。 (4)價值創(chuàng)造型：實現(xiàn)更多和更好的結(jié)合價值創(chuàng)造

17、型：實現(xiàn)更多和更好的結(jié)合21213、增長矩陣增長矩陣第三象限第三象限 單純增長型企業(yè)單純增長型企業(yè)第一象限第一象限 價值創(chuàng)造型企業(yè)價值創(chuàng)造型企業(yè)第四象限第四象限 滯后型企業(yè)滯后型企業(yè)第二象限第二象限 追求利潤型企業(yè)追求利潤型企業(yè)高于行業(yè)高于行業(yè)平均水平平均水平行業(yè)平行業(yè)平均水平均水平低于行業(yè)低于行業(yè)平均水平平均水平高于行業(yè)高于行業(yè)平均水平平均水平行業(yè)平均水平行業(yè)平均水平低于行業(yè)低于行業(yè)平均水平平均水平收收入入增增長長價值（資本市值）增長價值（資本市值）增長2222(二二)、企業(yè)價值增長的驅(qū)動力分析、企業(yè)價值增長的驅(qū)動力分析 1.企業(yè)價值增長平臺：環(huán)境（外部形勢）企業(yè)價值增長平臺：環(huán)境（外部形勢

18、） 與內(nèi)部條件的平衡與內(nèi)部條件的平衡價值增長平臺價值增長平臺外部形勢外部形勢內(nèi)部增長工具內(nèi)部增長工具增長決心增長決心交流與溝通交流與溝通可行的業(yè)務(wù)模式可行的業(yè)務(wù)模式員工員工激勵激勵增長增長愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)模式模式價值價值意識意識客戶客戶交流交流投資投資者者關(guān)系關(guān)系業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴伙伴整合整合結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)/ /流程流程文化文化氛圍氛圍資源資源/ /能力能力基礎(chǔ)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)力量力量2323第三象限第三象限單純增長單純增長型企業(yè)型企業(yè)第一象限第一象限 價值價值 創(chuàng)造型創(chuàng)造型 企業(yè)企業(yè)滯后型企業(yè)滯后型企業(yè)第四象限第四象限 追求利潤型企業(yè)追求利潤型企業(yè) 第二象限第二象限如何推進價值創(chuàng)如何推進價值

19、創(chuàng)造？造？如何集中更多精如何集中更多精力，發(fā)展核心業(yè)力，發(fā)展核心業(yè)務(wù)和競爭力？務(wù)和競爭力？如何調(diào)整結(jié)構(gòu)如何調(diào)整結(jié)構(gòu),重新確定戰(zhàn)略和重新確定戰(zhàn)略和運營方向？運營方向？突破突破/重組重組價值增長價值增長/ /價值導(dǎo)向價值導(dǎo)向收入增長收入增長/銷售推動銷售推動如何保持價如何保持價值增長的活值增長的活力？力？如何為下一如何為下一步做準備？步做準備？如何擺脫利如何擺脫利潤陷阱？潤陷阱？如何利用已如何利用已實現(xiàn)的利潤？實現(xiàn)的利潤？2.2.企業(yè)價值增長發(fā)展模式：面臨的挑戰(zhàn)及對策企業(yè)價值增長發(fā)展模式：面臨的挑戰(zhàn)及對策2424 銷售擴張銷售擴張 變得更強變得更強 成本降低成本降低 變得更精干變得更精干 價值是否

20、增長的前提價值是否增長的前提 3.企業(yè)價值增長的兩大基本途徑企業(yè)價值增長的兩大基本途徑1、關(guān)于遵循或打破常規(guī)、關(guān)于遵循或打破常規(guī)2、技術(shù)提升還是突破性創(chuàng)新、技術(shù)提升還是突破性創(chuàng)新2525 4.外部環(huán)境：企業(yè)價值增長前提外部環(huán)境：企業(yè)價值增長前提要點：要點：根據(jù)最好的情況做準備有時比根據(jù)最差的情況做準備根據(jù)最好的情況做準備有時比根據(jù)最差的情況做準備 更重要。滯后型和追求利潤型企業(yè)往往不會這樣更重要。滯后型和追求利潤型企業(yè)往往不會這樣。觀念：觀念：價值創(chuàng)造型企業(yè)會非常關(guān)注環(huán)境，但長期來看，對公價值創(chuàng)造型企業(yè)會非常關(guān)注環(huán)境，但長期來看，對公 司增長影響不大。企業(yè)整體業(yè)績中僅有司增長影響不大。企業(yè)整體

21、業(yè)績中僅有13%13%由環(huán)境決由環(huán)境決 定，定，87%純粹來自自身的努力，這才是關(guān)鍵。純粹來自自身的努力，這才是關(guān)鍵。結(jié)論：結(jié)論：企業(yè)價值增長潛力未被開發(fā)的主要原因來自內(nèi)部。業(yè)企業(yè)價值增長潛力未被開發(fā)的主要原因來自內(nèi)部。業(yè) 績?nèi)Q于企業(yè)自己做了什么，而不取決于周圍發(fā)生了績?nèi)Q于企業(yè)自己做了什么，而不取決于周圍發(fā)生了 什么。什么。26265.增長決心驅(qū)動力增長決心驅(qū)動力企業(yè)類型企業(yè)類型一般企業(yè)一般企業(yè)價值增長企業(yè)價值增長企業(yè)1、增長愿景增長愿景近期；簡單的目標近期；簡單的目標長期；一系列定量化長期；一系列定量化指標指標2、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展核心能力發(fā)展核心能力注重核心資源的利用注重核心資源的利

22、用與拓展，形成核心競與拓展，形成核心競爭力爭力3、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)對企業(yè)忠誠、有抱負對企業(yè)忠誠、有抱負和凝聚力和凝聚力+ +增長激情增長激情4、價值意識價值意識比過去更快、更好比過去更快、更好比同行更快、更好比同行更快、更好2727 6. 6.交流與溝通驅(qū)動力：整合環(huán)境與企業(yè)愿景目標的良策交流與溝通驅(qū)動力：整合環(huán)境與企業(yè)愿景目標的良策企業(yè)類型企業(yè)類型一般企業(yè)一般企業(yè)價值增長企業(yè)價值增長企業(yè)1 1、客戶交流、客戶交流市場份額最重要市場份額最重要客戶需要最重要客戶需要最重要2 2、投資者關(guān)系、投資者關(guān)系迎合投資者需要迎合投資者需要慎重投資，追求長期價慎重投資，追求長期價值值3 3、業(yè)務(wù)伙伴整合、業(yè)

23、務(wù)伙伴整合核心業(yè)務(wù)不外包核心業(yè)務(wù)不外包核心業(yè)務(wù)外包，整合供核心業(yè)務(wù)外包，整合供應(yīng)商，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營更應(yīng)商，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營更經(jīng)濟經(jīng)濟4 4、員工激勵、員工激勵穩(wěn)定工作，豐厚報酬穩(wěn)定工作，豐厚報酬+ +個人能力的提高個人能力的提高28287.7.業(yè)務(wù)模式驅(qū)動力：促進還是破壞創(chuàng)造價值增長型業(yè)務(wù)模式驅(qū)動力：促進還是破壞創(chuàng)造價值增長型 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施企業(yè)類型企業(yè)類型一般企業(yè)一般企業(yè)價值增長企業(yè)價值增長企業(yè)1 1、組織構(gòu)架：流、組織構(gòu)架：流程和信息技術(shù)程和信息技術(shù)從眾從眾主動開發(fā)、投資主動開發(fā)、投資2 2、企業(yè)文化氛圍、企業(yè)文化氛圍獎勵好的結(jié)果獎勵好的結(jié)果獎勵好的未來獎勵好的未來 （發(fā)展）（發(fā)展）3 3、資

24、源與能力基、資源與能力基礎(chǔ)礎(chǔ)量力而行量力而行在困難也要發(fā)展在困難也要發(fā)展 （研發(fā)和擴展）（研發(fā)和擴展）4 4、網(wǎng)絡(luò)力量、網(wǎng)絡(luò)力量關(guān)注現(xiàn)實的關(guān)系關(guān)注現(xiàn)實的關(guān)系培養(yǎng)潛在的關(guān)系培養(yǎng)潛在的關(guān)系2929(三三)、價值增長型企業(yè)發(fā)展模式研究、價值增長型企業(yè)發(fā)展模式研究 1.利潤型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化利潤型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化 ( (1 1) )、利潤型企業(yè)的致命不足：利潤陷阱、利潤型企業(yè)的致命不足：利潤陷阱 定定 義：義：短期利潤成為企業(yè)目標，形成短期利潤成為企業(yè)目標，形成“利潤陷阱利潤陷阱”。 行為特征：行為特征： 注重提高效率、削減成本創(chuàng)造高利潤，不關(guān)注銷售收入；注重提高效率、削減成本創(chuàng)造高利潤，不關(guān)注銷售收

25、入； 反對研發(fā)，不愿為企業(yè)長期發(fā)展作犧牲；反對研發(fā)，不愿為企業(yè)長期發(fā)展作犧牲； 企業(yè)產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)品 擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差；擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差； 企企 業(yè)文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。業(yè)文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。 觀觀 念：穩(wěn)定壓倒一切。念：穩(wěn)定壓倒一切。3030 (2) (2)、轉(zhuǎn)化的具體思路、轉(zhuǎn)化的具體思路追求增長追求增長增長愿景增長愿景建立以價值為中心的、明確的、量化的愿景目標建立以價值為中心的、明確的、量化的愿景目標企業(yè)文化企業(yè)文化創(chuàng)造決定性的增長型文化氛圍與創(chuàng)業(yè)型思維方式創(chuàng)造決定性的增長型文化氛圍與創(chuàng)業(yè)型思維方

26、式清除控制型思想清除控制型思想組織設(shè)計組織設(shè)計建立支持價值增長的組織結(jié)構(gòu)建立支持價值增長的組織結(jié)構(gòu)外部發(fā)展外部發(fā)展有選擇地并購以獲得市場份額和地域擴張有選擇地并購以獲得市場份額和地域擴張客戶信息客戶信息徹底改造、加深與客戶的關(guān)系徹底改造、加深與客戶的關(guān)系3131 2.收入型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化收入型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化(1)(1)、收入型企業(yè)的致命不足：收入幻覺、收入型企業(yè)的致命不足：收入幻覺 定定 義：增加市場份額絕對是有利的，形成義：增加市場份額絕對是有利的，形成“收入幻覺收入幻覺”。 行為特征：行為特征： 因有好的產(chǎn)品和技術(shù)，不注意對客戶的投入；因有好的產(chǎn)品和技術(shù)，不注意對客戶的投入；有有 強有

27、力的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，決策隨意性大，缺乏清晰的戰(zhàn)略思強有力的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，決策隨意性大，缺乏清晰的戰(zhàn)略思 路；路； 企業(yè)文化深受公司領(lǐng)導(dǎo)人影響，企業(yè)成功往往企業(yè)文化深受公司領(lǐng)導(dǎo)人影響，企業(yè)成功往往 取決于領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。取決于領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。 觀觀 念：市場是絕對重要的。念：市場是絕對重要的。3232(2)(2)、轉(zhuǎn)化的具體思路、轉(zhuǎn)化的具體思路追求價值追求價值股東影響股東影響建立投資者親密關(guān)系和認同感建立投資者親密關(guān)系和認同感戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃整理投資組合：清除整理投資組合：清除“無利潤無利潤”區(qū)區(qū)（重新）限定和（重新）限定和/ /或加強核心業(yè)務(wù)或加強核心業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整價值的衡量和激勵機制調(diào)整

28、價值的衡量和激勵機制開發(fā)潛力提高效率開發(fā)潛力提高效率3333 3.增長滯后型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化增長滯后型向價值型企業(yè)轉(zhuǎn)化 (1) (1)、增長之后企業(yè)的致命不足：不上不下、增長之后企業(yè)的致命不足：不上不下 定定 義：在中期收入增長和價值創(chuàng)造上均落后于同行，即為義：在中期收入增長和價值創(chuàng)造上均落后于同行，即為 “增長滯后型增長滯后型”企業(yè)。企業(yè)。 行為特征：行為特征：收入有增長，但慢于行業(yè)平均水平；收入有增長，但慢于行業(yè)平均水平； 利潤有利潤有 增長，但利潤水平低于行業(yè)平均水平；增長，但利潤水平低于行業(yè)平均水平；員工有穩(wěn)員工有穩(wěn) 定的收入，但收入水平不高。定的收入，但收入水平不高。 觀觀 念：不求

29、有功，但求無過。念：不求有功，但求無過。3434 (2) (2)、轉(zhuǎn)化的具體思路、轉(zhuǎn)化的具體思路從增長滯后中尋求突破從增長滯后中尋求突破增長的愿景增長的愿景建立以盈利性增長為中心的清晰的、定量的愿景建立以盈利性增長為中心的清晰的、定量的愿景戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定清晰的、重新以核心業(yè)務(wù)為發(fā)展方向的戰(zhàn)略目標；設(shè)定清晰的、重新以核心業(yè)務(wù)為發(fā)展方向的戰(zhàn)略目標； 避免戰(zhàn)略的頻繁變化避免戰(zhàn)略的頻繁變化根據(jù)增長和利潤來優(yōu)化業(yè)務(wù)組合根據(jù)增長和利潤來優(yōu)化業(yè)務(wù)組合資源情況資源情況根據(jù)發(fā)展的需要，重新調(diào)整資源配置、流程及系統(tǒng)根據(jù)發(fā)展的需要，重新調(diào)整資源配置、流程及系統(tǒng)重新設(shè)計價值鏈重新設(shè)計價值鏈領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式建立積

30、極進取、致力于增長的領(lǐng)導(dǎo)團隊建立積極進取、致力于增長的領(lǐng)導(dǎo)團隊利用新人的進取心來推動企業(yè)增長利用新人的進取心來推動企業(yè)增長3535 4.價值增長型向價值持續(xù)增長型企業(yè)轉(zhuǎn)化價值增長型向價值持續(xù)增長型企業(yè)轉(zhuǎn)化螺旋上升螺旋上升企業(yè)文化企業(yè)文化不斷調(diào)整企業(yè)文化不斷調(diào)整企業(yè)文化線路研究線路研究持續(xù)開發(fā)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)持續(xù)開發(fā)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)資源組合資源組合不斷更新價值鏈定義不斷更新價值鏈定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性客戶信息客戶信息發(fā)展與重要客戶的聯(lián)系以及時回應(yīng)潛在的需求發(fā)展與重要客戶的聯(lián)系以及時回應(yīng)潛在的需求3636(四四)、企業(yè)價值增長管理技巧、企業(yè)價值增長管理技巧 1.增

31、長矩陣分析增長矩陣分析價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造型企業(yè)型企業(yè)收入安居地帶收入安居地帶 利潤安居地帶利潤安居地帶增長滯后型企業(yè)增長滯后型企業(yè)3737 2.2.價值創(chuàng)造型增長的衡量指標價值創(chuàng)造型增長的衡量指標(1)(1)、銷售收入年均增長、銷售收入年均增長用于衡量增長數(shù)量用于衡量增長數(shù)量(2)(2)、調(diào)整后資本市值的年均增長、調(diào)整后資本市值的年均增長用于衡量增長質(zhì)量用于衡量增長質(zhì)量 38383.3.企業(yè)實現(xiàn)價值增長的一般程序企業(yè)實現(xiàn)價值增長的一般程序( (四步四步) ) (1)(1)、確定價值增長的位置、確定價值增長的位置業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部門門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部門門EBITEBIT增長增長收入增長收入增長各業(yè)務(wù)部門的增

32、長組合圖：各業(yè)務(wù)部門的增長組合圖：各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)數(shù)據(jù)和定性數(shù)據(jù)獨立開來各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)數(shù)據(jù)和定性數(shù)據(jù)獨立開來不同部門的成功不同部門的成功依靠于：依靠于： 部門部門/ /行業(yè)行業(yè) 規(guī)模規(guī)模 地域地域?qū)I(yè)務(wù)部門的對業(yè)務(wù)部門的增長戰(zhàn)略進行增長戰(zhàn)略進行初步假設(shè)初步假設(shè)3939說明：說明：建立數(shù)據(jù)庫，以滿足增長位置分析的需要；建立數(shù)據(jù)庫，以滿足增長位置分析的需要；內(nèi)部各業(yè)務(wù)排隊，可把資本市值內(nèi)部各業(yè)務(wù)排隊，可把資本市值（AMC）換成息稅前利潤（換成息稅前利潤（EBIT););創(chuàng)建企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的評價標準；創(chuàng)建企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的評價標準；依據(jù)價值增長驅(qū)動因素全面分析企業(yè)及企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)的增長狀況；依據(jù)價值增

33、長驅(qū)動因素全面分析企業(yè)及企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)的增長狀況；對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。關(guān)鍵是運用對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。關(guān)鍵是運用“增長措施效果分析圖增長措施效果分析圖”。 分析已有措施分析已有措施評估備選措施評估備選措施4040增長措施效果分析圖增長措施效果分析圖差距分析：客戶的增長目標和這些步驟所產(chǎn)生的定量影響進行比較差距分析：客戶的增長目標和這些步驟所產(chǎn)生的定量影響進行比較經(jīng)過估計的經(jīng)過估計的附加收入附加收入當前目標當前目標實際表現(xiàn)實際表現(xiàn)時間當前措施和當前措施和目標措施之目標措施之間的差距間的差距時間橫軸時間橫軸全行業(yè)的發(fā)展全行業(yè)的發(fā)展增長目標增長目標當前

34、各種措當前各種措 施實現(xiàn)的增長施實現(xiàn)的增長66個月個月價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)百萬美元百萬美元措施措施措施措施1212個月個月地域拓展地域拓展百萬美元百萬美元 措施措施2424個月個月市場合并市場合并 百萬美元百萬美元 措施措施 措施措施3636個月個月電子商務(wù)電子商務(wù) 百萬美元百萬美元 措施措施 措施措施增長差距增長差距X X百萬美元百萬美元X X百萬美元百萬美元X X百萬美元百萬美元X X百萬美元百萬美元4141(2)(2)、實施增長診斷、實施增長診斷診斷圖診斷圖測試測試企業(yè)企業(yè) 低低 1 2 3 4 5 高高本行本行業(yè)最業(yè)最佳佳全體行全體行業(yè)最佳業(yè)最佳企業(yè)企業(yè)外部外部形勢形勢內(nèi)部內(nèi)部增長增長工具工具

35、宏觀影響宏觀影響技術(shù)差距的加大技術(shù)差距的加大增長決心增長決心 - -增長愿望增長愿望 - -戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 - -領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式 - -價值意識價值意識交流與溝通交流與溝通 - -客戶交流客戶交流 - -投資者關(guān)系投資者關(guān)系 - -業(yè)務(wù)伙伴整合業(yè)務(wù)伙伴整合 - -員工激勵員工激勵可行的業(yè)務(wù)模式可行的業(yè)務(wù)模式 - -結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)/ /流程流程 - -文化氛圍文化氛圍 - -資源資源/ /能力基礎(chǔ)能力基礎(chǔ) - -網(wǎng)絡(luò)力量網(wǎng)絡(luò)力量 企業(yè)：總平均績分企業(yè)：總平均績分2.8 收入增長：收入增長：7.7% 價值增長：價值增長：12.3% 最佳企業(yè)：總平均績分最佳企業(yè)：總平均績分3.7 收入增長：收入增長：19.7% 價值增長：價值增長：26.2%戰(zhàn)略增戰(zhàn)略增長差距長差距10%-14%10%-14%增長驅(qū)動因素增長驅(qū)動因素 4242實施增長診斷實施增長診斷基本增長措施基本增長措施 追求利潤追求利潤股東影響密切與投資者的關(guān)系，獲取相關(guān) 決策者/團體認可戰(zhàn)略規(guī)化清理工作：掃除價值障礙（重新）界定和/或加強核心業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計按照價值要求制定相應(yīng)的評估和 激勵機制改進效率增長滯后型增長滯后型戰(zhàn)略規(guī)劃重新定位于核心業(yè)務(wù)：避免戰(zhàn)略多變根據(jù)增長和利潤率要求清理業(yè)務(wù)資源情況根據(jù)改造上