第4章企業(yè)公司層戰(zhàn)略,多元化產(chǎn)業(yè),Oct16,2016

1、 劉貞賢劉貞賢, , James LiuJames Liu RDPAC RDPAC 榮譽(yù)主席榮譽(yù)主席前北京諾華制藥前北京諾華制藥 總裁總裁& &首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官 Oct 16Oct 16， 2016, 2016, 北京理工大學(xué)，北京理工大學(xué)，MBAMBA第第4章章 企業(yè)公司層多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)公司層多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 （多元化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與并購(gòu)）（多元化、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與并購(gòu)）4.1 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略-含義含義最早研究多元化主題的是美國(guó)學(xué)者安索夫（最早研究多元化主題的是美國(guó)學(xué)者安索夫（H. I. Ansoff）。他于他于1957年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的多元化戰(zhàn)略一年在哈佛商業(yè)評(píng)論上

2、發(fā)表的多元化戰(zhàn)略一文中強(qiáng)調(diào)多元化是文中強(qiáng)調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場(chǎng)用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場(chǎng)”。他首次。他首次提出的多元化經(jīng)營(yíng)主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類數(shù)量而言。提出的多元化經(jīng)營(yíng)主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類數(shù)量而言。彭羅斯（彭羅斯（E. T. Penrose）在其出版的企業(yè)成長(zhǎng)理論中將多）在其出版的企業(yè)成長(zhǎng)理論中將多元化定義為元化定義為“企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴(kuò)企業(yè)在基本保留原有產(chǎn)品生產(chǎn)線的情況下，擴(kuò)展其生產(chǎn)活動(dòng)，開展若干新產(chǎn)品展其生產(chǎn)活動(dòng)，開展若干新產(chǎn)品 （包括中間產(chǎn)品）（包括中間產(chǎn)品） 的生產(chǎn)。的生產(chǎn)。西方學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)研究的頂峰歸功于魯梅爾特西方學(xué)術(shù)界

3、關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)研究的頂峰歸功于魯梅爾特（Rumelt），他認(rèn)為并不存在一種普遍接受的關(guān)于多元化的，他認(rèn)為并不存在一種普遍接受的關(guān)于多元化的定義和度量，多元化作為一種戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)定義和度量，多元化作為一種戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)域，要求發(fā)展新的能力，或增強(qiáng)現(xiàn)有能力。域，要求發(fā)展新的能力，或增強(qiáng)現(xiàn)有能力。 4.2 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略類型類型1. 同心多元化戰(zhàn)略，也稱幾種多元化戰(zhàn)略。指企同心多元化戰(zhàn)略，也稱幾種多元化戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。途不同的新產(chǎn)品。2. 水平多元化戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化戰(zhàn)略

4、。指水平多元化戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求他們新的需求3. 整體多元化戰(zhàn)略也稱混合多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)整體多元化戰(zhàn)略也稱混合多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展。向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展。 4.3 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略-動(dòng)因動(dòng)因1. 原來的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品面臨轉(zhuǎn)型，而新行業(yè)又有較大原來的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品面臨轉(zhuǎn)型，而新行業(yè)又有較大的發(fā)展空間和盈利機(jī)會(huì)；的發(fā)展空間和盈利機(jī)會(huì)；2. 公司在本行業(yè)已經(jīng)達(dá)到規(guī)模極限；公司在本行業(yè)已經(jīng)達(dá)到規(guī)模極限；3. 規(guī)避公司目前業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避公司目前業(yè)

5、務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)因素：資金內(nèi)部重配，業(yè)務(wù)重組財(cái)務(wù)因素：資金內(nèi)部重配，業(yè)務(wù)重組 4.4 如何通過多元化提高贏利能力如何通過多元化提高贏利能力1. 延展核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用領(lǐng)域延展核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用領(lǐng)域2. 資源共享：范圍經(jīng)濟(jì)資源共享：范圍經(jīng)濟(jì)3. 管理競(jìng)爭(zhēng)管理競(jìng)爭(zhēng)4. 基本組織競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)基本組織競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā) 4.4.1 延展核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用領(lǐng)域延展核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用領(lǐng)域延展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用領(lǐng)域就是將在一個(gè)延展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用領(lǐng)域就是將在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中由一項(xiàng)業(yè)務(wù)建立起來的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用產(chǎn)業(yè)中由一項(xiàng)業(yè)務(wù)建立起來的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用到不同產(chǎn)業(yè)中去創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)。這里的中心思到不同產(chǎn)業(yè)中去創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)。這里的中

6、心思想是：在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)建的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，也可想是：在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)建的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，也可以擴(kuò)展到其它產(chǎn)業(yè)，并成為在新產(chǎn)業(yè)中構(gòu)建競(jìng)以擴(kuò)展到其它產(chǎn)業(yè)，并成為在新產(chǎn)業(yè)中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系 4.4.2 資源共享：范圍經(jīng)濟(jì)資源共享：范圍經(jīng)濟(jì)當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時(shí)，它施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時(shí)，它們可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。們可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)是在多元化企業(yè)的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單范圍經(jīng)濟(jì)是在多元化企業(yè)的一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)成本降

7、低或差異化優(yōu)勢(shì)時(shí)出現(xiàn)的，因?yàn)槲粚?shí)現(xiàn)成本降低或差異化優(yōu)勢(shì)時(shí)出現(xiàn)的，因?yàn)樗鼈兛梢愿行У鼐奂?、分享和利用昂貴的資它們可以更有效地聚集、分享和利用昂貴的資源或能力，包括高技能的員工、設(shè)備、制造設(shè)源或能力，包括高技能的員工、設(shè)備、制造設(shè)施、分銷渠道、廣告活動(dòng)和研發(fā)單位，這主要施、分銷渠道、廣告活動(dòng)和研發(fā)單位，這主要來源于各項(xiàng)活動(dòng)存在的關(guān)聯(lián)性。來源于各項(xiàng)活動(dòng)存在的關(guān)聯(lián)性。 4.4.3 管理競(jìng)爭(zhēng)管理競(jìng)爭(zhēng)有些時(shí)候，企業(yè)通過多元化進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)是為有些時(shí)候，企業(yè)通過多元化進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)是為了達(dá)到牽制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。了達(dá)到牽制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。從事多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)通過發(fā)出信號(hào)：從事多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)通過發(fā)出信號(hào)：“在一個(gè)在

8、一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)性攻擊將遇到在另一產(chǎn)業(yè)中報(bào)復(fù)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)性攻擊將遇到在另一產(chǎn)業(yè)中報(bào)復(fù)性的還擊性的還擊”，可能提高管理競(jìng)爭(zhēng)的能力。如果，可能提高管理競(jìng)爭(zhēng)的能力。如果取得成功，這樣發(fā)出的信號(hào)可能導(dǎo)致相互克制取得成功，這樣發(fā)出的信號(hào)可能導(dǎo)致相互克制的行為，從而在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中減少的行為，從而在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中減少激烈的競(jìng)爭(zhēng)并取得較高的利潤(rùn)。因此，通過多激烈的競(jìng)爭(zhēng)并取得較高的利潤(rùn)。因此，通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)來更好地管理競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)實(shí)行多元點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)來更好地管理競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)實(shí)行多元化的動(dòng)機(jī)之一?；膭?dòng)機(jī)之一。 4.4.4 基本組織競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)基本組織競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)創(chuàng)業(yè)能力創(chuàng)業(yè)能力，很多成功的企業(yè)之所

9、以能夠推動(dòng)創(chuàng)業(yè)精，很多成功的企業(yè)之所以能夠推動(dòng)創(chuàng)業(yè)精神是因?yàn)樗鼈儞碛屑?lì)經(jīng)理們采取創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的組織神是因?yàn)樗鼈儞碛屑?lì)經(jīng)理們采取創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的組織文化，如文化，如3M，能夠更好地激勵(lì)管理者發(fā)揮創(chuàng)業(yè)能力。，能夠更好地激勵(lì)管理者發(fā)揮創(chuàng)業(yè)能力。組織設(shè)計(jì)能力組織設(shè)計(jì)能力，組織設(shè)計(jì)能力是企業(yè)建立激勵(lì)和協(xié)，組織設(shè)計(jì)能力是企業(yè)建立激勵(lì)和協(xié)調(diào)員工的結(jié)構(gòu)、文化和控制體系的能力，是創(chuàng)業(yè)能調(diào)員工的結(jié)構(gòu)、文化和控制體系的能力，是創(chuàng)業(yè)能力的主要來源之一，也是企業(yè)能否在職能層次上獲力的主要來源之一，也是企業(yè)能否在職能層次上獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要決定因素。得競(jìng)爭(zhēng)力的重要決定因素。卓越的戰(zhàn)略能力卓越的戰(zhàn)略能力，要想通過多元化提高贏利能力

10、，要想通過多元化提高贏利能力，企業(yè)的高層經(jīng)理必須具有卓越的戰(zhàn)略能力。在多元企業(yè)的高層經(jīng)理必須具有卓越的戰(zhàn)略能力。在多元化企業(yè)的環(huán)境中，治理技能決定高層經(jīng)理在管理業(yè)化企業(yè)的環(huán)境中，治理技能決定高層經(jīng)理在管理業(yè)務(wù)單位，以及控制各單位經(jīng)理的有效程度！務(wù)單位，以及控制各單位經(jīng)理的有效程度！基本組織競(jìng)爭(zhēng)力，指的是超越個(gè)別職能或業(yè)務(wù)，存在基本組織競(jìng)爭(zhēng)力，指的是超越個(gè)別職能或業(yè)務(wù)，存在于多元業(yè)務(wù)企業(yè)高層或公司層的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。它們是于多元業(yè)務(wù)企業(yè)高層或公司層的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。它們是企業(yè)高層經(jīng)理或職能專家的技能。企業(yè)高層經(jīng)理或職能專家的技能。3M3M公司是一家有百年歷史的產(chǎn)業(yè)巨人，從砂紙和公司是一家有百年歷史的產(chǎn)業(yè)

11、巨人，從砂紙和膠帶到醫(yī)療器械，辦公用品和電子元器件，產(chǎn)品膠帶到醫(yī)療器械，辦公用品和電子元器件，產(chǎn)品多達(dá)多達(dá)5 5萬余種，萬余種，20012001年收入達(dá)到年收入達(dá)到160160億美元，利億美元，利潤(rùn)達(dá)到潤(rùn)達(dá)到1414億美元。億美元。這家企業(yè)始終不渝的通過巧用科學(xué)知識(shí)為其專利這家企業(yè)始終不渝的通過巧用科學(xué)知識(shí)為其專利科技尋找新的應(yīng)用，來創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，這科技尋找新的應(yīng)用，來創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，這家企業(yè)由家企業(yè)由4040家以上互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位組成，合家以上互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位組成，合并為交通運(yùn)輸，醫(yī)療保健，工業(yè)，消費(fèi)和辦公用并為交通運(yùn)輸，醫(yī)療保健，工業(yè)，消費(fèi)和辦公用品，電氣和通訊及專用材料等品

12、，電氣和通訊及專用材料等6 6大門類。大門類。它總是從前它總是從前5 5年內(nèi)創(chuàng)造的產(chǎn)品中年內(nèi)創(chuàng)造的產(chǎn)品中 生產(chǎn)出生產(chǎn)出30%30%的銷售額。的銷售額。3M公司的多元化實(shí)踐-13M3M公司是從砂紙起家的：用膠把沙子固定在基底公司是從砂紙起家的：用膠把沙子固定在基底上。在作為磨料企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年后，它創(chuàng)建了膠帶上。在作為磨料企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年后，它創(chuàng)建了膠帶業(yè)務(wù)。一位研究員去掉了沙子，留下了膠和基底業(yè)務(wù)。一位研究員去掉了沙子，留下了膠和基底創(chuàng)造出了最早的膠帶創(chuàng)造出了最早的膠帶! !在創(chuàng)造出了各種各樣的膠帶在創(chuàng)造出了各種各樣的膠帶 消費(fèi)用，電工用，醫(yī)消費(fèi)用，電工用，醫(yī)用膠帶之后，研究人員創(chuàng)造了無處不在的記事貼

13、用膠帶之后，研究人員創(chuàng)造了無處不在的記事貼以及世界上最早的磁帶和錄像帶。以及世界上最早的磁帶和錄像帶。在尋求創(chuàng)造出更好的膠帶敷層時(shí)，研究人員驚奇在尋求創(chuàng)造出更好的膠帶敷層時(shí)，研究人員驚奇的發(fā)現(xiàn)，多層膠片具有光管理品質(zhì)。此技術(shù)正可的發(fā)現(xiàn)，多層膠片具有光管理品質(zhì)。此技術(shù)正可用于筆記本和計(jì)算機(jī)顯示器。用于筆記本和計(jì)算機(jī)顯示器。3M公司的多元化實(shí)踐-2創(chuàng)新。創(chuàng)新?！安辉S扼殺一種新產(chǎn)品的設(shè)想。不許扼殺一種新產(chǎn)品的設(shè)想。” 尊重個(gè)人發(fā)展，允許員工犯錯(cuò)誤。尊重個(gè)人發(fā)展，允許員工犯錯(cuò)誤。3M公司的核心價(jià)值觀是什么？ 開放溝通是創(chuàng)新的土壤開放溝通是創(chuàng)新的土壤 3Ml3M 要求員工具備主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神和溝通能力。

14、要求員工具備主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神和溝通能力。 鼓勵(lì)員工在本職工作或者主管分配的工作之外，去做一些鼓勵(lì)員工在本職工作或者主管分配的工作之外，去做一些自己有興趣的事情，或者嘗試一些特別的工作方法。自己有興趣的事情，或者嘗試一些特別的工作方法。 鼓勵(lì)鼓勵(lì)Honest Mistake，對(duì)于員工在創(chuàng)新中遭遇的失敗非，對(duì)于員工在創(chuàng)新中遭遇的失敗非常寬容，允許他們犯錯(cuò)誤。常寬容，允許他們犯錯(cuò)誤。 3M 對(duì)員工采取參與式而不是命令式的管理方法。對(duì)員工采取參與式而不是命令式的管理方法。 強(qiáng)調(diào)人盡其才，了解不同員工的興趣所在，據(jù)此制定發(fā)展強(qiáng)調(diào)人盡其才，了解不同員工的興趣所在，據(jù)此制定發(fā)展計(jì)劃，挖掘出每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和潛力

15、，幫助員工去實(shí)現(xiàn)他們計(jì)劃，挖掘出每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和潛力，幫助員工去實(shí)現(xiàn)他們的想法。的想法。 3M 實(shí)行嚴(yán)格的實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)部晉升機(jī)制內(nèi)部晉升機(jī)制，推行，推行領(lǐng)導(dǎo)人論壇領(lǐng)導(dǎo)人論壇，讓現(xiàn)，讓現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人去教未來的領(lǐng)導(dǎo)人。在的領(lǐng)導(dǎo)人去教未來的領(lǐng)導(dǎo)人。 制度與企業(yè)文化的作用機(jī)制3M公司價(jià)價(jià)值觀值觀：鼓勵(lì)：鼓勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新新v制度制度1“ “15的的規(guī)規(guī)定定” ”:有悠久的有悠久的傳統(tǒng)傳統(tǒng)，意在鼓勵(lì)科技人，意在鼓勵(lì)科技人員員把自把自己最多己最多時(shí)間時(shí)間的的15%用在自己用在自己選擇選擇和主和主動(dòng)動(dòng)提出的提出的計(jì)計(jì)劃上。劃上。v制度制度2“ “25規(guī)規(guī)定定” ”：每個(gè)部：每個(gè)部門門前前5年推出的年推出的產(chǎn)產(chǎn)品和服品和

16、服務(wù)產(chǎn)務(wù)產(chǎn)生的生的營(yíng)營(yíng)收收應(yīng)應(yīng)占年度占年度營(yíng)營(yíng)收的收的25以上（從以上（從1993年起，比率提高到年起，比率提高到30，期，期間縮間縮短短為為前前4年）。年）。v制度制度3“ “創(chuàng)創(chuàng)世世紀(jì)獎(jiǎng)紀(jì)獎(jiǎng)金金” ”：內(nèi)部：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)投投資資基金分配基金分配給給開開發(fā)發(fā)原型及做原型及做市市場(chǎng)營(yíng)銷場(chǎng)營(yíng)銷的研究人的研究人員員，一筆最多，一筆最多給給付付5萬美元。萬美元。 支持內(nèi)部支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)精神與精神與試驗(yàn)試驗(yàn)新構(gòu)想。新構(gòu)想。v制度制度4“ “科技共享科技共享獎(jiǎng)獎(jiǎng)” ”： ：頒給頒給開開發(fā)發(fā)出新科技并且成功地和其他部出新科技并且成功地和其他部門門共享的人。目的：促共享的人。目的：促進(jìn)進(jìn)技技術(shù)術(shù)與構(gòu)想的與

17、構(gòu)想的傳傳播播 4.5 選擇多元化的路徑：選擇多元化的路徑：相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化？相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行選擇呢？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行選擇呢？-選擇取決于相對(duì)價(jià)值增加和官選擇取決于相對(duì)價(jià)值增加和官僚主義成本的對(duì)比。僚主義成本的對(duì)比。如果滿足下面兩個(gè)條件，則企業(yè)專注于相關(guān)多元化，將能夠如果滿足下面兩個(gè)條件，則企業(yè)專注于相關(guān)多元化，將能夠獲得收益：獲得收益： 1. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力適用于廣泛的產(chǎn)業(yè)；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力適用于廣泛的產(chǎn)業(yè)； 2. 企業(yè)具備控制官僚主義成本的戰(zhàn)略能力，如通過鼓勵(lì)創(chuàng)企業(yè)具備控制官僚主義成本的戰(zhàn)略能力，如通過鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)和推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的組織文化。業(yè)和推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的組織文化

18、。如果滿足下面兩個(gè)條件，則企業(yè)專注于不相關(guān)多元化，將能如果滿足下面兩個(gè)條件，則企業(yè)專注于不相關(guān)多元化，將能夠獲得收益：夠獲得收益： 1. 職能性技能高度專業(yè)化，在其他產(chǎn)業(yè)中很難應(yīng)用，職能性技能高度專業(yè)化，在其他產(chǎn)業(yè)中很難應(yīng)用， 但最高管理層擅長(zhǎng)提高不良運(yùn)營(yíng)單位的贏利能力；但最高管理層擅長(zhǎng)提高不良運(yùn)營(yíng)單位的贏利能力； 2. 企業(yè)管理者擁有良好的組織設(shè)計(jì)能力，能夠創(chuàng)建獨(dú)特的企業(yè)管理者擁有良好的組織設(shè)計(jì)能力，能夠創(chuàng)建獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng) 力，控制、甚至降低官僚主義成本。力，控制、甚至降低官僚主義成本。2022-3-21174.5.1 4.5.1 相關(guān)多元化相關(guān)多元化企業(yè)為追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有

19、的資源，企業(yè)為追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而采取的戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略下，企業(yè)能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而采取的戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略下，企業(yè)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，通過范圍經(jīng)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，通過范圍經(jīng)濟(jì)，將能力和競(jìng)爭(zhēng)能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的濟(jì)，將能力和競(jìng)爭(zhēng)能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本經(jīng)濟(jì)。業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本經(jīng)濟(jì)。相關(guān)多元化相關(guān)多元化共享活動(dòng)共享活動(dòng)增強(qiáng)市場(chǎng)影響力增強(qiáng)市場(chǎng)影響力技能及核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞技能及核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值2022-3-21184.5.2 4.5.2 不相關(guān)型多元化不相關(guān)型多元化不相關(guān)型多元化通過

20、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值，通過財(cái)不相關(guān)型多元化通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。不相關(guān)型不相關(guān)型多元化多元化內(nèi)部資源配置內(nèi)部資源配置收購(gòu)、重組收購(gòu)、重組財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值 4.5.3 多元化的缺陷和局限多元化的缺陷和局限- 企業(yè)環(huán)境或產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化企業(yè)環(huán)境或產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化- 錯(cuò)誤的多元化理由錯(cuò)誤的多元化理由- 官僚主義成本官僚主義成本企業(yè)環(huán)境或產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化企業(yè)環(huán)境或產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化多元化是一項(xiàng)復(fù)雜的戰(zhàn)略，多元化是一項(xiàng)復(fù)雜的戰(zhàn)略，高層管理者必須擁有創(chuàng)業(yè)高層管理者必須擁有創(chuàng)業(yè)能力，敏銳的察覺贏利的新機(jī)會(huì)，實(shí)施將多元化引向能力，敏銳

21、的察覺贏利的新機(jī)會(huì)，實(shí)施將多元化引向成功的戰(zhàn)略。然而，有時(shí)隨著時(shí)間的變化，高層領(lǐng)導(dǎo)成功的戰(zhàn)略。然而，有時(shí)隨著時(shí)間的變化，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)生人員變化，他們的愿景也隨之而去。團(tuán)隊(duì)發(fā)生人員變化，他們的愿景也隨之而去。長(zhǎng)期而言，產(chǎn)業(yè)的情況也會(huì)發(fā)生快速的和無法預(yù)測(cè)的長(zhǎng)期而言，產(chǎn)業(yè)的情況也會(huì)發(fā)生快速的和無法預(yù)測(cè)的變化，變化，如果發(fā)生在核心業(yè)務(wù)中，則轉(zhuǎn)移和巧用獨(dú)特競(jìng)?cè)绻l(fā)生在核心業(yè)務(wù)中，則轉(zhuǎn)移和巧用獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的利益將不復(fù)存在，剩下的只是一組在各自產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)力的利益將不復(fù)存在，剩下的只是一組在各自產(chǎn)業(yè)中均不占有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)單位。中均不占有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)單位。多元化戰(zhàn)略的一個(gè)主要問題是很難預(yù)測(cè)其未來能否成多元化戰(zhàn)略的一個(gè)主

22、要問題是很難預(yù)測(cè)其未來能否成功，功，如果企業(yè)希望長(zhǎng)期堅(jiān)持這一戰(zhàn)略，管理者必須在如果企業(yè)希望長(zhǎng)期堅(jiān)持這一戰(zhàn)略，管理者必須在必要時(shí)像收購(gòu)業(yè)務(wù)部門一樣，剝離業(yè)務(wù)部門。必要時(shí)像收購(gòu)業(yè)務(wù)部門一樣，剝離業(yè)務(wù)部門。錯(cuò)誤的多元化理由錯(cuò)誤的多元化理由一個(gè)廣泛使用的多元化理由一個(gè)廣泛使用的多元化理由分散風(fēng)險(xiǎn)。分散風(fēng)險(xiǎn)。特別是通特別是通過不相關(guān)多元化進(jìn)入擁有不同步商業(yè)周期的產(chǎn)業(yè)，過不相關(guān)多元化進(jìn)入擁有不同步商業(yè)周期的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)一些產(chǎn)業(yè)收入下降時(shí)，另一些產(chǎn)業(yè)收入可能剛好當(dāng)一些產(chǎn)業(yè)收入下降時(shí)，另一些產(chǎn)業(yè)收入可能剛好上升。上升。當(dāng)企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)陷入困難時(shí)，另一個(gè)常見的多元當(dāng)企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)陷入困難時(shí)，另一個(gè)常見的多元化的錯(cuò)誤

23、理由是新產(chǎn)業(yè)可以挽救它。化的錯(cuò)誤理由是新產(chǎn)業(yè)可以挽救它。如如:柯達(dá)公司柯達(dá)公司進(jìn)入保健，生物技術(shù)和計(jì)算機(jī)硬件，試圖找出提高進(jìn)入保健，生物技術(shù)和計(jì)算機(jī)硬件，試圖找出提高贏利能力的方法，就是犯了此錯(cuò)誤。贏利能力的方法，就是犯了此錯(cuò)誤。邁克爾波特研究發(fā)現(xiàn)，激烈的多元化會(huì)降低而不是邁克爾波特研究發(fā)現(xiàn)，激烈的多元化會(huì)降低而不是提高企業(yè)的贏利能力。提高企業(yè)的贏利能力。他觀察到許多公司多元化的他觀察到許多公司多元化的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，且絕大多數(shù)企業(yè)收購(gòu)了太多的，超業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，且絕大多數(shù)企業(yè)收購(gòu)了太多的，超出自己消化能力的企業(yè)！出自己消化能力的企業(yè)！ 官僚主義成本官僚主義成本公司業(yè)務(wù)種類公司業(yè)務(wù)種類，企業(yè)管理的

24、業(yè)務(wù)種類越多，企業(yè)的，企業(yè)管理的業(yè)務(wù)種類越多，企業(yè)的總經(jīng)理越難于理解和掌控每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。公司總經(jīng)理越難于理解和掌控每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。公司管理層根本沒有時(shí)間客觀評(píng)估每一業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。管理層根本沒有時(shí)間客觀評(píng)估每一業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作，通過多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值需要，通過多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值需要將核心競(jìng)爭(zhēng)力在各業(yè)務(wù)單位間進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分享，這將核心競(jìng)爭(zhēng)力在各業(yè)務(wù)單位間進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分享，這是官僚主義成本的主要來源之一。是官僚主義成本的主要來源之一。四通集團(tuán)的多元化經(jīng)歷四通集團(tuán)的多元化經(jīng)歷四通集團(tuán)曾經(jīng)是中國(guó)最著名的民營(yíng)科技企業(yè)四通集團(tuán)曾經(jīng)是中國(guó)最著名的民營(yíng)科技企業(yè)之一，與聯(lián)想，方

25、正并列中關(guān)村三駕馬車。之一，與聯(lián)想，方正并列中關(guān)村三駕馬車。創(chuàng)業(yè)當(dāng)年，四通對(duì)創(chuàng)業(yè)當(dāng)年，四通對(duì)M2024打印機(jī)進(jìn)行二次開打印機(jī)進(jìn)行二次開發(fā)，獲得巨大成功。后又完成發(fā)，獲得巨大成功。后又完成M1570彩色打彩色打印機(jī)二次開發(fā)并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，效益顯著。印機(jī)二次開發(fā)并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，效益顯著。1986年，四通研制開發(fā)出第一代年，四通研制開發(fā)出第一代MS系列文字系列文字處理機(jī)處理機(jī)MS2400，取得巨大成功。銷售最好，取得巨大成功。銷售最好時(shí)可達(dá)每年時(shí)可達(dá)每年5萬臺(tái)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)萬臺(tái)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)85%。在拳頭產(chǎn)品的支撐下，在拳頭產(chǎn)品的支撐下，80年代，四通以每年年代，四通以每年300%增長(zhǎng)率高速

26、發(fā)展！增長(zhǎng)率高速發(fā)展！四通四通CEO 段永基段永基四通集團(tuán)的多元化經(jīng)歷四通集團(tuán)的多元化經(jīng)歷90年度中后期，四通集團(tuán)開始進(jìn)行多元化拓年度中后期，四通集團(tuán)開始進(jìn)行多元化拓展，很快從初期的單一品種經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)向開發(fā)展，很快從初期的單一品種經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)向開發(fā)生產(chǎn)打印機(jī)，收款機(jī)等多種產(chǎn)品。生產(chǎn)打印機(jī)，收款機(jī)等多種產(chǎn)品。進(jìn)而，四通大舉進(jìn)入資本運(yùn)作市場(chǎng)，進(jìn)行很進(jìn)而，四通大舉進(jìn)入資本運(yùn)作市場(chǎng)，進(jìn)行很多戰(zhàn)略性的投資項(xiàng)目，涉及多戰(zhàn)略性的投資項(xiàng)目，涉及IT，媒體，金融，媒體，金融，房地產(chǎn)，生物制藥等諸多項(xiàng)目，實(shí)行經(jīng)營(yíng)，房地產(chǎn)，生物制藥等諸多項(xiàng)目，實(shí)行經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)業(yè)，金融相互促進(jìn)的發(fā)展模式。，產(chǎn)業(yè)，金融相互促進(jìn)的發(fā)展模式。199

27、7年，四通年銷售額達(dá)到年，四通年銷售額達(dá)到66億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)升至升至18億元，成為中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)。億元，成為中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)。至至2003年，四通集團(tuán)共擁有年，四通集團(tuán)共擁有58家獨(dú)資，合資家獨(dú)資，合資聯(lián)營(yíng)企業(yè)，聯(lián)營(yíng)企業(yè)，4個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，職工個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，職工3700人。人。四通四通CEO 段永基段永基四通集團(tuán)的多元化經(jīng)歷四通集團(tuán)的多元化經(jīng)歷四通集團(tuán)在經(jīng)歷了初期的高速發(fā)展后，從四通集團(tuán)在經(jīng)歷了初期的高速發(fā)展后，從90年代后期起進(jìn)入了緩慢發(fā)展，停滯，甚至倒年代后期起進(jìn)入了緩慢發(fā)展，停滯，甚至倒退的時(shí)代。有人把四通集團(tuán)的衰落歸咎于盲退的時(shí)代。有人把四通集團(tuán)的衰落歸咎于盲目的多元化。

28、目的多元化。有的歸咎于四通多年里一直為解決產(chǎn)權(quán)問題有的歸咎于四通多年里一直為解決產(chǎn)權(quán)問題而耗盡內(nèi)力，忽視企業(yè)要先發(fā)展這個(gè)而耗盡內(nèi)力，忽視企業(yè)要先發(fā)展這個(gè)“硬道硬道理理”還有的歸咎于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)不力，還有的歸咎于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)不力，和四通沒有形成一個(gè)積極進(jìn)取的企業(yè)文化。和四通沒有形成一個(gè)積極進(jìn)取的企業(yè)文化。而作為四通掌舵人的段永基則認(rèn)為四通產(chǎn)品而作為四通掌舵人的段永基則認(rèn)為四通產(chǎn)品沒有找對(duì)路。即便如此，沒有找對(duì)路。即便如此，2003年，四通仍然年，四通仍然宣布收購(gòu)了上海黃金搭檔生物科技公司宣布收購(gòu)了上海黃金搭檔生物科技公司75%的股權(quán)。他們準(zhǔn)備重組腦白金和黃金搭檔的的股權(quán)。他們準(zhǔn)備重組腦白

29、金和黃金搭檔的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和全部分銷網(wǎng)絡(luò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和全部分銷網(wǎng)絡(luò),四通四通CEO 段永基段永基四通集團(tuán)找對(duì)了路嗎？四通集團(tuán)找對(duì)了路嗎？ The most respected CEO 最受尊重的首席執(zhí)行官最受尊重的首席執(zhí)行官 Chairman and CEO of GE from 1981 to 2001.GE INFORMATION 通用電氣通用電氣“ the winners, will be entire companies that have “ the winners, will be entire companies that have developed cultures that ins

30、tead of fearing the pace of developed cultures that instead of fearing the pace of change relish it.change relish it.“那些那些贏家贏家, ,將是將是全公司發(fā)展一種熱愛變革全公司發(fā)展一種熱愛變革的，的， 而不是畏懼變革的而不是畏懼變革的企業(yè)企業(yè)文化文化. .Jack WelchJack WelchCEO, General ElectricCEO, General ElectricCultures of Leading ChangeCultures of Leading Chang

31、e引領(lǐng)變革的文化引領(lǐng)變革的文化GE Information 通用電氣通用電氣History History 歷史：歷史：Nearly 120 years Nearly 120 years Founder Founder 創(chuàng)始者創(chuàng)始者: Thomas Edison: Thomas Edison Employees Employees 員工員工: 323,000 : 323,000 Finance-Consumer消費(fèi)者財(cái)務(wù)消費(fèi)者財(cái)務(wù)Infrastructure基礎(chǔ)建設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)Finance-Business商用財(cái)務(wù)商用財(cái)務(wù)Media NBC電視媒體電視媒體Healthcare醫(yī)療保健醫(yī)療保健GE

32、 INFORMATION 通用電氣通用電氣Industry工業(yè)用品工業(yè)用品 Jeffrey R. Immelt Jeffrey R. Immelt 現(xiàn)任董事長(zhǎng)現(xiàn)任董事長(zhǎng) & 首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官 Current Chairman and CEO (2001 Present)GE INFORMATION 通用電氣通用電氣The Legend of General Electric Co.The Legend of General Electric Co.通用電氣通用電氣公司軼聞公司軼聞In the 100th Anniversary of the Dow Jones Industrial

33、 Average in 1996, GE was invited to “ring the Bell”, since GE is the only surviving company of those in the original Dow Average list. 通用電氣通用電氣是是道瓊指數(shù)道瓊指數(shù)一百周年時(shí)一百周年時(shí), , 原始名單中唯一存活原始名單中唯一存活且高居第一且高居第一的公司的公司GE had a terrific 1995 a record year by any measure. And, this performance was recognized by the ma

34、rket, which rewarded GE investors in 1995 with a total return of 45%.%.19951995業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)表現(xiàn)表現(xiàn)非常非常亮麗亮麗Just look at what happened in GE in their 1995 record: - Revenues rose to US$70 billion, up 17%;總業(yè)績(jī)成長(zhǎng)總業(yè)績(jī)成長(zhǎng)17%17% - Global revenues increased 34% to US$27 billion;國(guó)際市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)34% 34% - Earning were US$6.6 billi

35、on, up 11%;總盈利成長(zhǎng)總盈利成長(zhǎng)11%11% - Earnings per share of US$3.90 were up 13%; 每股盈利上升每股盈利上升13% 13% - 7 of their 12 big business produced double-digit earnings increases. 1212個(gè)事業(yè)單位中，個(gè)事業(yè)單位中，7 7個(gè)盈利成長(zhǎng)超過十位數(shù)個(gè)盈利成長(zhǎng)超過十位數(shù) - The quarterly dividend was increased 12%- the 20th consecutive year of dividend increases.季度

36、紅利增加季度紅利增加12%12%Breaking-Up or Spinning-OffBreaking-Up or Spinning-Off組織解體或釋出組織解體或釋出The hottest trend in business in 1995 - and the one that hit closest to USA - was the rush toward breaking up multi-business companies and “spinning-off their components, under the theory that their size and diversit

37、y inhibited their competitiveness, just as ATT. 1995 1995美國(guó)商業(yè)美國(guó)商業(yè)界界最熱門最熱門的的趨勢(shì)：組織解體與趨勢(shì)：組織解體與“ “剝離剝離, , 例如例如ATTATTThe obvious question to GE, as the worlds largest multi-business company, was “When are you going to do it? But, the short answer from Jack Welch, GE Chairman & CEO, is that “ we are n

38、ot! 奇異奇異CEO, Jack WelchCEO, Jack Welch偏反其道而行偏反其道而行，堅(jiān)持不解體與剝離。，堅(jiān)持不解體與剝離。Breaking up is the right answer for some big companies. But, GE said “We have spent more than a decade getting bigger and faster and more competitive, and we intend to continue.通用電氣的不同觀點(diǎn)：我們花了幾十年的時(shí)間使得通用電氣的不同觀點(diǎn)：我們花了幾十年的時(shí)間使得通用電氣變得更大，

39、更迅速，更有競(jìng)爭(zhēng)力，我們要繼續(xù)保持通用電氣變得更大，更迅速，更有競(jìng)爭(zhēng)力，我們要繼續(xù)保持 General ElectricGeneral Electrics Dreams Dream奇異的夢(mèng)想奇異的夢(mèng)想Our dream, and our plan, well over a decade ago, was simple. We set out to shape a global enterprise that preserved the classic big-company advantages，while eliminating the classic big-company drawbac

40、ks. 保留大公司的優(yōu)點(diǎn)保留大公司的優(yōu)點(diǎn), , 但將大公司的缺點(diǎn)去除但將大公司的缺點(diǎn)去除What we wanted to build was a hybrid, an enterprise with the reach and resources of a big company- the body of a big company；but the thirst to learn, the compulsion to share and the bias for action- the soul of a small company. 我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)綜合體：同時(shí)擁有大公司的硬件優(yōu)勢(shì)我們要?jiǎng)?chuàng)造

41、一個(gè)綜合體：同時(shí)擁有大公司的硬件優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)大資與強(qiáng)大資源源與小公司的渴望學(xué)習(xí)與小公司的渴望學(xué)習(xí)，積極，積極分享及執(zhí)著力行分享及執(zhí)著力行的精神。的精神。The management team, led by Jack Welch, the Chairman & CEO, had a plan, at that time, to tell us how they were going about it.由杰克韋爾奇所領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)，在那由杰克韋爾奇所領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)，在那個(gè)關(guān)鍵時(shí)候，有一個(gè)偉大計(jì)劃，告訴大家他們準(zhǔn)備如何去做。個(gè)關(guān)鍵時(shí)候，有一個(gè)偉大計(jì)劃，告訴大家他們準(zhǔn)備如何去做。Changing

42、 the HardwareChanging the Hardware改造硬件改造硬件No. 1 or No. 2 or Fix, Sell or Close 每個(gè)事業(yè)單位，堅(jiān)持每個(gè)事業(yè)單位，堅(jiān)持要第一或第二要第一或第二-否則否則便便修理修理, , 賣掉或關(guān)閉賣掉或關(guān)閉它們！它們！ - The foundation for our future was to be involved in only those business that were, or could become, either No. 1 or No. 2 in their global markets. The rest w

43、ere to be fixed, sold or closed.De-layering 精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu) - We cleared out stifling bureaucracy, along with strategic planning apparatus, corporate staff empires, rituals, endless studies and briefings, and all the classic machinery that makes big-company operations smooth and predictable， but often

44、glacially slow. 清除令人窒息的官僚氣息清除令人窒息的官僚氣息 - We removed “Sectors,” “Groups,” “Strategic Business Units,” and much of the extensive command structure and staff apparatus we used to run the company. 減少疊床架屋減少疊床架屋 - Freed from bureaucratic tentacles, and charged to act independently, they did so, with great

45、 success.簡(jiǎn)化作業(yè)程序簡(jiǎn)化作業(yè)程序Changing the SoftwareChanging the Software改造軟件改造軟件As the big-company body was developing, we turned to creating the spirit and soul of a small company in GE.在發(fā)展大公司的同時(shí)，我們創(chuàng)造了小公司的精神和靈魂。在發(fā)展大公司的同時(shí)，我們創(chuàng)造了小公司的精神和靈魂。Self-Confidence 自信自信 - Self-confident people are open to good ideas rega

46、rdless of their source and are willing to share them. 自信的人接受自信的人接受各種各種創(chuàng)意創(chuàng)意 - We began cultivate self-confidence among our leaders by turning them loose, giving them independence and resources, and encouraging them to take big swings.積極授權(quán)，鼓勵(lì)獨(dú)立而果斷主動(dòng)積極授權(quán)，鼓勵(lì)獨(dú)立而果斷主動(dòng)Simplicity 簡(jiǎn)易簡(jiǎn)易 - Self-confident leader

47、s produces simple plans, speak simply and propose big, clear targets.簡(jiǎn)化計(jì)劃與溝通，提出清晰偉大的目標(biāo)簡(jiǎn)化計(jì)劃與溝通，提出清晰偉大的目標(biāo)Speed 快速快速 - Simple messages travel faster, simple designs reach the markets faster, and the elimination of clutter allows faster decision making.言簡(jiǎn)意賅的信息，溝通迅速，決策快速言簡(jiǎn)意賅的信息，溝通迅速，決策快速Participative Man

48、agementParticipative Management參與式管理參與式管理Involving Everyone 邀請(qǐng)所有的人邀請(qǐng)所有的人參與參與 - The challenge then became to involve everyone- to spread our new openness into every corner of our company.Work-Out Session 實(shí)踐會(huì)議實(shí)踐會(huì)議 - Work-Out was based on the simple belief that people closest to the work know, more tha

49、n anyone, how it could be done better. It was this enormous reservoir of untapped knowledge, and insight, that we want to draw upon.Management Institute at Crotonville 通用電氣通用電氣管理學(xué)院管理學(xué)院 - This Talent Training Center in Crotonville, New York, served as a forum for the sharing of the experiences, the a

50、spirations and, the frustration of the tens of thousands of GE leaders who passed through its campus.人才培訓(xùn)中心提供良好平臺(tái)人才培訓(xùn)中心提供良好平臺(tái) - Leaders return from these intense courses to their business prepared to put these new ideas quickly into actions. 經(jīng)理們學(xué)以致用，提高工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)經(jīng)理們學(xué)以致用，提高工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)Page 38GE Values 通用電氣價(jià)值觀通用

51、電氣價(jià)值觀- 1 GE Leaders throughout the Company全公司上下的領(lǐng)導(dǎo)都一致遵循的價(jià)值觀全公司上下的領(lǐng)導(dǎo)都一致遵循的價(jià)值觀 Create a clear, simple, reality-based, customer-focused vision and are able to communicate it straightforwardly to all constituencies. 建立簡(jiǎn)單清晰，依據(jù)事實(shí)而以客為尊的遠(yuǎn)景，建立簡(jiǎn)單清晰，依據(jù)事實(shí)而以客為尊的遠(yuǎn)景，Understand accountability and commitment and are

52、 decisiveset and meet aggressive targetsalways with unyielding integrity. 值得信任，堅(jiān)強(qiáng)向心力，總是達(dá)成目標(biāo)值得信任，堅(jiān)強(qiáng)向心力，總是達(dá)成目標(biāo)，Have a passion for excellencehate bureaucracy and all the nonsense that comes with it.嫉恨官僚，追求卓越嫉恨官僚，追求卓越 Have the self confidence to empower others and behave in a boundaryless fashionbelieve

53、 in and are committed to Work-Out as a means of empowermentare open to ideas from anywhere.有自信心，開放溝通，支持實(shí)踐會(huì)議有自信心，開放溝通，支持實(shí)踐會(huì)議GE Leaders throughout the Company全公司上下的領(lǐng)導(dǎo)都一致遵循的價(jià)值觀全公司上下的領(lǐng)導(dǎo)都一致遵循的價(jià)值觀 Have, or have the capacity to develop, global brains and global sensitivity and are comfortable building dive

54、rse global teams. 支持全球化人才及多樣化團(tuán)隊(duì)支持全球化人才及多樣化團(tuán)隊(duì) Stimulate and relish change are not frightened or paralyzed by it. See change as opportunity, not just a threat. 積極擁抱改革，視變革為機(jī)會(huì)而非威脅積極擁抱改革，視變革為機(jī)會(huì)而非威脅 Have enormous energy and the ability to energize and invigorate others. understand speed as a competitive a

55、dvantage and see the total organizational benefits that can be derived from a focus on speed.擁有正能量，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣擁有正能量，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣GE Values 通用電氣價(jià)值觀通用電氣價(jià)值觀- 2General Electric LeadersGeneral Electric Leaders奇異的領(lǐng)導(dǎo)者奇異的領(lǐng)導(dǎo)者Easy CallEasy Call簡(jiǎn)單決定簡(jiǎn)單決定Change or Change or LeaveLeave改變或離開改變或離開SecondSecondChanceChance第二次機(jī)會(huì)第

56、二次機(jī)會(huì)Easy CallEasy Call簡(jiǎn)單決定簡(jiǎn)單決定Shares the ValuesShares the Values 遵守遵守共同價(jià)值共同價(jià)值觀觀YesYesNoNoYesYesNoNoMeet CommitmentsMeet Commitments符合符合績(jī)效的績(jī)效的承諾承諾GE Management SelectionGE Management Selection奇異的管理選擇奇異的管理選擇The major problem in “Leading GEs Change was that some of their leaders were unwilling, or unab

57、le, to abandon big-company, big-shot autocracy and embrace the values GE were trying to grow. 通用電氣變革的困境：通用電氣變革的困境：“ “大公司大公司” ” 的阻礙的阻礙So GE defined their management styles, or “types,” and how they furthered or blocked GE values. And, then they took action.采取必要行動(dòng)采取必要行動(dòng) - Type IType I : not only deliv

58、ered on performance commitment, but believed in and furthered GEs small company values.業(yè)績(jī)優(yōu)異且支持公司價(jià)值觀業(yè)績(jī)優(yōu)異且支持公司價(jià)值觀 - Type IIType II: does not meet commitments, nor shared GE values nor last long at GE. 業(yè)績(jī)不佳，又不支持公司價(jià)值觀業(yè)績(jī)不佳，又不支持公司價(jià)值觀 - Type IIIType III: believed in the GE values, but sometimes misses comm

59、itments. Typically given another chance.支持價(jià)值觀但業(yè)績(jī)不佳，給機(jī)會(huì)支持價(jià)值觀但業(yè)績(jī)不佳，給機(jī)會(huì) - Type IVType IV: the most difficult one to be decided. Since Type IV always tempted to avoid taking action and just delivered short-term results. They do so without regard to values and, in fact, often diminish them by grinding pe

60、ople down, squeezing them, stifling them.The decision to begin removing Type IV was a watershed the ultimate The decision to begin removing Type IV was a watershed the ultimate test of GEtest of GE s ability to “ Walk The Talk “.s ability to “ Walk The Talk “. 最困難決定，排除第四類人員是通用電氣最困難決定，排除第四類人員是通用電氣” ”說到做到說到做到” ”的改革分水嶺的