珍珠巖項目績效計劃（模板）

1、珍珠巖項目績效計劃xxx（集團）有限公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目承辦單位5二、 項目實施的可行性6三、 項目建設選址7四、 建筑物建設規(guī)模7五、 項目總投資及資金構成8六、 資金籌措方案8七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標8八、 項目建設進度規(guī)劃9第二章 公司概況11一、 公司基本信息11二、 公司主要財務數據11第三章 績效的內涵13一、 績效概念的沿革與發(fā)展13二、 績效的影響因素19第四章 績效管理概述22一、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤22二、 相信正態(tài)分布曲線22第五章 績效信息的收集23一、 績效信息收集的流程與方法23二、 績效信息收集應注意的事項24第六章 績效溝通2

2、6一、 績效溝通的方式26二、 績效溝通的技巧29第七章 績效評價主體的選擇33一、 績效評價主體的選擇依據33二、 不同績效評價主體的選擇與比較34第八章 績效評價的內容42一、 工作態(tài)度評價42二、 工作潛力評價43第九章 績效診斷與改進45一、 績效評價結果的具體應用45二、 績效診斷的過程48第十章 績效反饋概述51一、 績效反饋的內容51二、 績效反饋及其重要性52第十一章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展55一、 全面薪酬戰(zhàn)略55二、 全面報酬戰(zhàn)略64第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理76一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容76二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟79第十三章 薪酬水平及其外部競爭性82一、 薪酬

3、水平及其外部競爭性的策略選擇82二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義86第十四章 薪酬水平決策的影響因素90一、 勞動力市場因素90二、 其他因素96第十五章 職位薪酬制度體系設計97一、 績效薪酬制度體系的主要類型97二、 技能薪酬制度體系的主要類型108第十六章 薪酬制度設計概述111一、 薪酬制度設計的依據111二、 薪酬制度體系設計的流程113第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx（集團）有限公司（二）項目聯系人付xx（三）項目建設單位概況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進

4、一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

5、升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。二、 項目實施的可行性（一）符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工

6、藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實

7、可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約71.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積79443.36，其中：主體工程48467.09，倉儲工程20788.65，行政辦公及生活服務設施6969.92，公共工程3217.70。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32182.12萬元，其中：建設投資2

8、4617.85萬元，占項目總投資的76.50%；建設期利息614.32萬元，占項目總投資的1.91%；流動資金6949.95萬元，占項目總投資的21.60%。（二）建設投資構成本期項目建設投資24617.85萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用21200.91萬元，工程建設其他費用2788.69萬元，預備費628.25萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資32182.12萬元，其中申請銀行長期貸款12537.03萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：67900.00萬元。2、綜合總成本費用（TC

9、）：52348.90萬元。3、凈利潤（NP）：11388.43萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.40年。2、財務內部收益率：27.30%。3、財務凈現值：25259.76萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積47333.00約71.00畝1.1總建筑面積79443.36容積率1.681.2基底面積28399.80建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝337.862總投資萬元32182.122.1建設投資萬元24617.

10、852.1.1工程費用萬元21200.912.1.2工程建設其他費用萬元2788.692.1.3預備費萬元628.252.2建設期利息萬元614.322.3流動資金萬元6949.953資金籌措萬元32182.123.1自籌資金萬元19645.093.2銀行貸款萬元12537.034營業(yè)收入萬元67900.00正常運營年份5總成本費用萬元52348.906利潤總額萬元15184.577凈利潤萬元11388.438所得稅萬元3796.149增值稅萬元3054.3910稅金及附加萬元366.5311納稅總額萬元7217.0612工業(yè)增加值萬元23813.0313盈虧平衡點萬元24126.23產值14

11、回收期年5.40含建設期24個月15財務內部收益率27.30%所得稅后16財務凈現值萬元25259.76所得稅后第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：付xx3、注冊資本：1310萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-7-237、營業(yè)期限：2014-7-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10429.118343.297821.83負債總額4084.24

12、3267.393063.18股東權益合計6344.875075.904758.65表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入44353.4735482.7833265.10營業(yè)利潤7058.735646.985294.05利潤總額6200.274960.224650.20凈利潤4650.203627.163348.14歸屬于母公司所有者的凈利潤4650.203627.163348.14第三章 績效的內涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就

13、會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現

14、為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業(yè)績和經營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業(yè)產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業(yè)產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中

15、期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了

16、著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員

17、工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發(fā)現員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的

18、技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出?？冃Э梢愿鶕窘M織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定，

19、但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作

20、出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員

21、的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的

22、過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業(yè)或經營領域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因

23、此，我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的影響因素現代科學技術與心理學的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機會（o

24、pportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程與價值觀等因素，選擇適當的激勵手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內部的客觀環(huán)境因素

25、一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風、噪聲、照明等）、任務的性質、工作設計的質量、設備與原料的供應、上級的領導作風與監(jiān)控方式、組織結構與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經濟狀況、市場競爭強度等。組織的內外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領域，加速組織績效的提升。對員工來講，機會

26、是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內因，環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機會（運氣）則屬于不穩(wěn)定的。第四章 績效管理概述一、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員

27、工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里去。即便進入了發(fā)展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現自己現有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現金上的收益也會相應增加。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。第五章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資

28、源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法

29、是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客

30、戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。二、 績效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免

31、這一現象，可以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數據上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數據都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向

32、。第六章 績效溝通一、 績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據關鍵業(yè)績考核指

33、標逐條寫明各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視

34、的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有

35、走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也

36、使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足

37、，兩種方式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。二、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考

38、、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相

39、應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當地點頭示意，表示認同和鼓勵，表現出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當的點頭或者表現出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向對方確認你所

40、接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開

41、放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達到有效發(fā)問的目的。第七章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的選擇依據績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容

42、必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服人員的服務態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效評價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位

43、的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現一定的管理目的。績效管理通過設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。二、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很

44、大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據評價主體選擇的依據，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因

45、此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接

46、上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現會有更全面地了解，能更容易地收集到有關下屬員工工作績效的相關信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評

47、價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力，也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現為了給職位和薪酬調整提供決策依據而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由

48、更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務關系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工

49、的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作

50、團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。3、下級評價現在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組織協調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行

51、為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果，在上級所管轄的人數較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評

52、價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標

53、制定結合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體

54、達到引導評價對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考數據。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的

55、一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方

56、面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據其他各種評價主體的優(yōu)缺點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關的方面（利益相關者）都可作為評價主體來進行全方位的評價。第八章 績效評價的內容一、 工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)

57、揮的個性因素，主要包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產生不同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重要調節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度