人力資源-考試復習題提綱+答案

1、精品人力資源復習提綱題型：一、不定項選擇題（10 X1分=10分）二、名詞解釋（5X3分=15分）三、簡答題（6X4分=24分）四、設計題（1 X20分=20分）五、案例分析（2題31分）專業(yè)術語部分：1）人力資源 P1-2宏觀定義：只能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。此定義的宏觀性主要是從社會系統(tǒng)的角度論人力資源，同時突出了人力資源的歸屬性、功用性及能力的包容性。具體包括：任何資源均有歸屬，人力資源不能例外（總是屬于國家、地區(qū)）人力資源必須有功用， 這符合資源“可用性”的特征，即人力資源應對其歸屬的社會系統(tǒng)的發(fā)展和目標實現(xiàn)有用。定義中的 能力是一種泛指，包含

2、各種能力，包括智力、體力、甚至“情力”（與個性關系很大）。微觀定義：特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成其組織目標的成員能力的總和。此定義 局限于在社會組織的層面討論人力資源，故為微觀定義。本書主要是在微觀層面上使用人力資源這一定 義。人力資源的宏觀定義更多用于人口學、社會學、經(jīng)濟學。2）人力資源戰(zhàn)略P34-35人力資源戰(zhàn)略確定一個企業(yè)將如何進行人員管理以實現(xiàn)企業(yè)目標。與其他戰(zhàn)略一樣，人力資源戰(zhàn)略 是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃，是使人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的手段。它 提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路，即在變化的環(huán)境中將重點放在對人 的管理上

3、。3）人力資源投資戰(zhàn)略P35-36這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多 種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓，注意培育良好的勞動關系。在這方面，管理人員擔 負了較重的責任，確保員工得到所需的資源、培訓和支持。采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)目的是要與員工建立長 期的工作關系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。4）人力資源管理五項功能P9獲取一一包括招聘、考試、選拔與委派整合一一是被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內(nèi)在化為他們自己的價 值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責任感。保持和激勵一一

4、向員工提供獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作?？刂婆c調(diào)整一一包括評估員工的素質(zhì)，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策。開發(fā)一一對員工實施培訓，并提供發(fā)展機會，知道他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向和道路。人力資源管理的五項功能不是孤立無關的，而是密切聯(lián)系，相輔相成，彼此配合的。組織在某一方面的決策常常會影響到其他方面，例如，激勵可使員工對工作滿意、留戀和安心，從而促進了整合；再如，開發(fā)使員工看到自己在本企業(yè)的前程，從而更積極和安心。但這五項基本功能都是以職務分析為核心。職務分析能確定本企業(yè)每一崗位應有的權責和資格要求，從而為人力資源的獲取提出了明確的要求,為激勵規(guī)定了目標

5、，給調(diào)控提供了標準，為整合與開發(fā)提供了依據(jù)。5）人力損耗曲線 P51一般人力損耗的模式是用一曲線表示任職時間長短與離職的 關系。在最初一段時間內(nèi)，人力損耗會比較多，隨著時間的消逝, 損耗的人數(shù)會急劇增加，主要是由于員工未能適應新的工作環(huán)境、 企業(yè)政策、工作要求及人際關系等，故離職率較高，甚至達到一 個高峰。但過一段時間，離職率開始遞減，原因是新員工過了適應期，進入勝任階段，員工不會主動輕易離職。6）職等 P71工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的 歸納稱為職等。7）職級 P71職級是分類結構中最重要的概念，指將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需

6、資格皆很相似的職位 劃為同一職級，實行同樣的管理、使用與報酬。8）職務分析P69職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（職務資格）的描述和研究過程，即制定職務描述書（一般包括職務說明和職務規(guī)范兩個部分）的系統(tǒng)過程。9）人員替代法P49人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺，而該職位下的每個人均是潛在的供給者。10）名義群體法指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。象召開傳統(tǒng) 會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。11 ）結構式面試P114此類面試要先制定好所提的全部問題，然后一一提問。這

7、樣有準備的系統(tǒng)的提問有利于提高面試 效率，了解的情況較為全面，但談話方式程式化，不太靈活。12）壓力面試P115壓力面試往往是在面試的開始的就給應試者以意想不到的一擊，通常是敵意的或具有攻擊性，主 考官一次觀察應試者的反應。一些應聘者在壓力面試前線的從容不迫，而另一些則不知所措。用這種方法可以了解應聘者承受壓力、情緒調(diào)整的能力，可以測試應聘者的應變能力和解決緊急問題的能力。13壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員。招聘收益金字塔P103招聘收益是指經(jīng)過招聘過程中的各個環(huán)節(jié)篩選后留下的應聘者的數(shù)量，留下的數(shù)量大，招聘收益就越大；反之，招聘收益就小。14 ）人才測評中心P120所謂

8、“人才測評中心”，字面上往往易誤解是某一個單位或機構，而它其實是一種測試人才的活動、方法、形式、技術和程序。15）勝任力 P165也稱勝任特征、勝任素質(zhì)等，是個體所具備的、能夠以之在某個領域或某些具體職位上取得優(yōu)秀 業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點。16）勝任力模型 P166勝任力模型是用一系列的行為方式來定義和描述員工完成所需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作 能力。通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所 要求的熟練程度。17 ）職業(yè)生涯管理P172建立一套能夠識別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)引導員工的個人發(fā)展目標和組 織的目標保持一致，在

9、達成組織目標的同時幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標的活動。18）強制正態(tài)分布法P209該法是根據(jù)事物“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的百分比， 然后按照被考核者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。19）行為錨定評分法P213他為每英文縮寫為BARS,此法實質(zhì)上是把量表評分法與關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。一職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），對被考評者實際表現(xiàn)評分時，可作參考依據(jù)。20 ） 360 績效考核 P217所謂360 0考績法，就是擴大考績者人數(shù)與類型，使各類考

10、績者優(yōu)勢互補，結論公正而全面。21 ）目標管理（MBO ）P223以目標為中心的PDSF循環(huán)的管理過程，是以顯示組織的整體目標為目的全面管理體系。22 ）平衡記分卡P224一種可以平衡財務指標的精確性、完整性和未來績效動因的方法。平衡計分卡被設計為一個能夠將歷史財務數(shù)據(jù)的精確性與未來績效動因相結合，同時又有助于企 業(yè)實施差別化戰(zhàn)略的績效評價系統(tǒng)，是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。平衡記分卡從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度確立了一個績效評價體系，從而構成 了內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。23 ）亞當斯公平論 P252亞當斯模型，

11、以所獲應正比于所獻的公平規(guī)范為基礎，他提出一個簡單的模型以分析人們的分配 公平感，即：Qp/Ip=Or/IrO結果（Outcome ）,即分配中所獲報酬。I投入（Input ）,即人們在工作中所作的貢獻。p這是一標注符號，代表感受公平或不公的當事者。r 也是一標注符號，表示比較中的參照對象。當亞當斯公式等號兩側相等時，人們感受公平。這說明人們在判斷分配是否公平時，并不是比較 所獲結果的絕對量多少，而是比較所收獲與所貢獻的比值。24 ）斯坎倫計劃P292斯坎倫計劃的目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，獎勵主要根據(jù)員工的工資 （成本）與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，

12、因而使勞資雙方均可以獲得利益， 其計算公式為：員工獎金=節(jié)約成本X 75% =（標準工資成本-實際工資成本）X 75%=（商品產(chǎn)值x工資成本占商品產(chǎn)值百分比-實際工資成本）X 75%25 ）點數(shù)法 P281在進行職務評價時，將該項工作職務的規(guī)范與等級的詳細說明，分配一點數(shù)予該項工作職務，然 后按薪金換算表，計算出該項工作職務的薪金。26 ）股權激勵P294股權激勵多用于對公司高級管理層的長期激勵，其出發(fā)點是要使受激勵的人和企業(yè)形成一個利益 共同體，減少股份公司的代理成本，并聚集一批優(yōu)秀人才，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展。也有 的企業(yè)對全體員工都實行股權激勵，但根據(jù)員工職位高低不同而給予的股權

13、激勵程度有差異。各章知識點部分1）簡述人力資源管理的特征。P7人力資源管理始終貫徹的主題就是：員工是組織的寶貴財富。人力資源強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重是發(fā)掘員工更大的主動性和責任感。人力資源管理在理論上是跨多個學科的?，F(xiàn)代人力資源管理的理論基礎涉及管理學、法學、心理學、 社會學等多個學科。人力資源運作的整體性。人力資源管理的運作必須依賴于整個組織的支持，而且人力資源管理各項職 能之間應當具有一致性。2）人力資源管理的職能工作主要有哪些？P8人力資源規(guī)劃、招聘和選拔人力資源開發(fā)薪酬和福利安全和健康勞動關系3）管理者對被管理的員工的本性的認識有哪些？P15人性觀即管理者對被管理的員工的

14、本性的認識。從根本上說，這可分為兩類，即：理性人，即員工是只受金錢的誘惑，是純理性的。社會人，即員工們并不只關心和追求物質(zhì)待遇，他們還關心別人（包括上級和同事）對自己的尊重、 信任、關切、友誼等人際因素的滿足。4）家長式人力資源戰(zhàn)略的特點包括哪些？P36可編輯精品集中控制人事的管理；強調(diào)程序、先例和一致性；進行組織和方法研究；硬性的內(nèi)部任免制度；強調(diào)操作和督導；人力資源管理的基礎是獎懲和協(xié)議。5）人力資源戰(zhàn)略應如何配合企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略？P38-39集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的配合多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合6） 一個系統(tǒng)的

15、人力資源規(guī)劃過程包括哪些步驟？P43人力資源需求預測；人力資源供給分析（包括內(nèi)在和外在勞動力市場供給）；平衡人力資源供需的考慮；人力資源規(guī)劃方案制定；人力資源規(guī)劃的控制和評估。7）簡述平衡人力資源供求的措施。P54A.求過于供的情況一一當求過于供，及企業(yè)所需要的勞動力質(zhì)量和數(shù)量無法得到滿足時，企業(yè)可考慮下 列做法：改變員工使用率，例如訓練、團隊運用等，以改變?nèi)肆Y源需求；使用不同類別的員工達到企業(yè)的目標，例如，聘用少數(shù)熟練的員工或聘用技巧不足的員工，并立 即予以訓練；改變企業(yè)目標，使之更切實際，因企業(yè)目標需要足夠的現(xiàn)在和未來的人力資源去實現(xiàn)。? B.供過于求的情況 一一當內(nèi)在勞動力市場供過于求

16、，即出現(xiàn)冗員時，企業(yè)可考慮下列做法：計算不同時段出現(xiàn)人力過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變員工使用率，計算出重新訓練、重新調(diào)整等的成本；改變企業(yè)目標的可能性，例如，企業(yè)是否可以開發(fā)新市場或進行業(yè)務多元化。8）職務分析的意義有哪些？P69職務分析師企業(yè)人力資源管理五大基本功能（獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)）中 其核心作用的要素，是人力資源管理工作的基礎，只有做好了職務分析與設計工作，才能據(jù)此完成以 下工作：使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍；招聘、選拔、使用所需的人員；制定職工培訓、 發(fā)展規(guī)劃；設計出合理的工資、獎酬、福利政策制度；制定考核標準，正確開展績效評估工作；

17、設計、制定企業(yè)的組織結構；制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。9）職務分析主要有哪些方法？P74-87訪談法觀察法問卷調(diào)查法功能性職務分析法（FJA）資料分析法關鍵事件記錄法實驗法工作秩序分析法工作日記法可編輯10）什么是關鍵事件？關鍵事件記錄包括哪些方面內(nèi)容？P85A.關鍵事件一一指使工作成功或失敗的行為特征或事件。B.關鍵事件記錄包括以下幾個方面：導致事件發(fā)生的原因和背景；員工特別有效或多余的行為； 關鍵行為的后果；員工自己能否支配或控制上述后果。11 ）請簡述職務描述書的主要內(nèi)容。P89職務概要概括本職務的特征及主要工作范圍；責任范圍及工作要求一一列出任職人員需完成的任務、所使用的材料及最終產(chǎn)品，需承

18、擔的責任， 與其他人的聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等；機器、設備及工具一一列出工作中用到的所有機器、設備及輔助性工具等；關工作條件與環(huán)境一一羅列有關的工作條件，以及可能遇到的危險、工作場所布局等；任職資格一一即職務規(guī)范，指出擔任此職務的人員應具備的基本資料和條件，如所受教育水平、工 作經(jīng)驗、相關培訓、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等。12）面試中的提問技巧有哪些？P118簡單提問 遞進提問 比較式提問 舉例提問 客觀評價提問13）員工培訓與發(fā)展的原則有哪些？P147學以致用的原則專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則全員培訓和重點提高相結合原則嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則14）培訓方案應包括哪

19、些內(nèi)容？P158培訓目標、培訓項目、培訓對象、培訓機構和培訓講師、培訓內(nèi)容、培訓教材和參考書、培訓方式、培訓設施、培訓后勤保障、培訓地點和時間、培訓效果評估方案、培訓的費用預算，等等。15）請簡述人員招聘的重置成本的構成。P99精品可編輯16）請簡述內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)劣。P110內(nèi)部招聘外部招聘長處1 .員工熟悉企業(yè)2 .招聘和訓練成本較低3 .提高在職員工士氣和工作意愿4 .企業(yè)了解員工5 .保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性長處1 .引入新觀念和方法2 .員工在企業(yè)新上任，凡是可從頭開始3 .引入企業(yè)沒有的知識和技術短處1 .引起員工為晉升而產(chǎn)生矛盾2 .員工來源狹小3 .不獲晉升可能會士氣低落4

20、.容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結構短處1 .人才族取成本局2 .新聘員工需要適應企業(yè)環(huán)境3 .降低在職，的士氣和投入感4 .新舊員之間相互適應期限延長17）員工入職導向活動一般包括哪些內(nèi)容。P168-169使新員工感受到受尊重對組織與工作的介紹發(fā)展前途與成功機會的介紹18）員工職業(yè)發(fā)展的主要活動有哪些？P173這種活動分為組織與個人兩方面。組織方面的活動稱為員工職業(yè)發(fā)展管理一一包括人力資源規(guī)劃、指導與考評、培訓與開發(fā)、獎勵措施。個人方面的活動稱為個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一一這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生涯中重大轉折性的選擇,19）簡述勝任力的冰山模型的含義。如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位色選擇、職務的選擇

21、等。P166勝任力模型是用一系列的行為方式來定義和描述員工完成所需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力。通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為 的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。20 ）組織和員工在職業(yè)生涯管理中各負有哪些責任？ P172從傳統(tǒng)的角度看，組織在職業(yè)生涯管理中承擔主要的責任。組織告訴員工 職業(yè)發(fā)展的空間，對員工進行評價，安排培訓機會，進行工作輪換等等，員工 則相對被動地接受這一切。然后，正如前面所提到的，工作環(huán)境和員工個人都發(fā)生了變化，員工在個 人的職業(yè)生涯規(guī)劃中負有更多責任，組織也希望員工對自己的職業(yè)生涯有較清晰的認識和規(guī)劃。因此, 員工要主動地從各方面

22、獲取關于自己優(yōu)點和不足的信息，增強自我認識，明確自己的職業(yè)生涯發(fā)展處 于什么階段，確定自己的發(fā)展目標，了解組織內(nèi)部有哪些發(fā)展機會，積極地參與組織的職業(yè)生涯管理 計劃。21工作績效的主要性質(zhì)是什么？P193-194多因性一一績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。多維性一一績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。多態(tài)性一一員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，級小車的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。22）人力資源管理部門對考績的責任有哪些？P198設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。在自己部門認真執(zhí)行既定考級制度以作表率。宣傳既定考績制度的

23、意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度，培訓實施考級的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。根據(jù)考績的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。23）管理者在績效面談時要關注哪幾個方面的技巧問題？P219對事不對人，焦點置于以客觀數(shù)據(jù)為基礎的績效結果上談具體，避一般不僅找出缺陷，更要診斷出原因保持雙向溝通落實行動計劃幾種典型面談情況的處理 ：1 .優(yōu)秀的下級一一這種情況最順利，但面談者要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為他提供個 人發(fā)展計劃的建議；二是不要擅自承諾，如答應給予提拔或基于何

24、種某種特殊物質(zhì)獎勵等等。精品2 .與前幾次相比沒有進步的下級一一面談者應當開誠布公，與下級討論是不是現(xiàn)職不太適合，要不 要更換崗位等。目的是要讓他意識到自己有哪些不足。3 .績效差的下級一一造成績效差的原因可能有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓練、工 作條件惡劣等。必須具體分析，找出真正的病因并采取相應措施。切忌不問青紅皂白，就認準是 下級的過錯。4 .年齡大、工齡長的下級一一對待這類下級一定要特別慎重。他們看到年紀輕而資歷淺的人后來居 上，自尊心會受到傷害，或者是對他們未來的出路或退休感到焦慮。對他們要尊重，要肯定他們 過去的貢獻，耐心而關切，為他們出主意。5 .過分雄心勃勃的下級一

25、一有雄心是優(yōu)良品質(zhì)，但過分了則不好。他們會急于被提升和獎勵，雖然 他們此時還沒進展到這種程度。對他們要有耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明他們還 有一定差距，但不能只潑冷水，可以跟他們討論未來進展的可能性與計劃；不過不要讓他們產(chǎn)生 錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲獎或晉升；要說明努力進步，待機會到來，自會水到渠 成的道理。6 .沉默內(nèi)向的下級一一這類員工一般不愛開口，對他們只有耐心啟發(fā)，用提出非訓導性的問題或征 詢意見的方式，促使其做出反應。7 .發(fā)火的下級一一對這類員工首先要耐心地聽他講完，盡量不馬上跟他爭辯和反駁。從他發(fā)泄出的 話可以聽出他氣憤的原因，然后便與他共同分析，冷靜地、

26、建設地找出解決問題的辦法來。24）請簡述績效管理與績效考核的區(qū)別。P221-222績效管理,對績效考核的發(fā)展,績效考核是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段，兩者是不同的?？冃Э己耸菍T工個人或部門的績效的評價，而績效時理是對確績效的管理和對員工績效的管理結 合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發(fā)展。績效考核實施后考評工作的結果，而績效卜理包括胃前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅 是績效管理中的一個環(huán)節(jié)?？冃Э己藗戎赜谂袛嗪驮u估，而績從管理側重卜信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。績效考核往往只出現(xiàn)在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。

27、 由于對M效管理詞片面認識將績效考評與完整的績效管理割裂開來,往往是組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組 織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為只是人力資源 職能部門的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。25）在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價，還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準確性問 題。請簡要說明怎樣才能避免評分誤差？P208-209排序法一一1.簡單排序法2.交替排序法3.范例對比法 4.強制正態(tài)分布法 5.逐一配對比較法考核清單法一一1.簡單清單法2.加權總計評分清單法可編輯精品量表考績法強制選擇法關鍵事件

28、法評語法行為錨定評分法（英文縮寫B(tài)ARS）目標確定法一一1.目標管理法2.工作標準法直接指標法26）有效的關鍵績效指標（KPI ）制定需要遵循哪些原則？P224SMART原則一一即關鍵績效指標必須是具體的（ Specific ）、切中目標的、隨環(huán)境而變化的；必須是可測量的（Measurable ）、量化或行為化的、數(shù)據(jù)是可獲得的；必須是可實現(xiàn)的（ Attainable ）、只要 付出努力便能達成的；必須是現(xiàn)實的（Realistic ）、可觀察、而不是假設的；還必須是時限的（Time-bounded ）。27）根據(jù)哈克曼（Hackman ）的研究，五種具有激勵作用的工作特性包括哪些？P251工作所需技能的多樣性一一