戰(zhàn)略管理會計概述

1、 管理會計管理會計 (中國人民大學(xué)出版社中國人民大學(xué)出版社2008版版) 第十章第十章 戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計 馮巧根馮巧根 南京大學(xué)商學(xué)院南京大學(xué)商學(xué)院 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1戰(zhàn)略管理的三個階段戰(zhàn)略管理的三個階段 2008-1 西蒙的西蒙的“戰(zhàn)略管理會計戰(zhàn)略管理會計” 2008-1戰(zhàn)略管理會計的框架戰(zhàn)略管理會計的框架 2008-1戰(zhàn)略管理會計研究的主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理會計研究的主要內(nèi)容 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 一、戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)會計的戰(zhàn)略性思考一、戰(zhàn)略管理會

2、計與傳統(tǒng)會計的戰(zhàn)略性思考 二、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容與方法二、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容與方法 （一）戰(zhàn)略競爭分析（一）戰(zhàn)略競爭分析 （二）戰(zhàn)略成本分析（二）戰(zhàn)略成本分析 （三）價值鏈分析（三）價值鏈分析 （四）戰(zhàn)略投資規(guī)劃（四）戰(zhàn)略投資規(guī)劃 （五）戰(zhàn)略業(yè)績評價（五）戰(zhàn)略業(yè)績評價 （六）戰(zhàn)略客戶管理（六）戰(zhàn)略客戶管理 從戰(zhàn)略管理會計到權(quán)變管理會計從戰(zhàn)略管理會計到權(quán)變管理會計 2008-1 權(quán)變管理會計的分析方法權(quán)變管理會計的分析方法 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 2008-1 權(quán)變管理會計包含了戰(zhàn)略管理權(quán)變管理會計包含了戰(zhàn)略管理會

3、計的內(nèi)容，是對戰(zhàn)略管理會計會計的內(nèi)容，是對戰(zhàn)略管理會計的完善與發(fā)展的完善與發(fā)展 2008-1 本章復(fù)習(xí)或回顧本章復(fù)習(xí)或回顧 以戰(zhàn)略客戶管理與戰(zhàn)略業(yè)績評價為例以戰(zhàn)略客戶管理與戰(zhàn)略業(yè)績評價為例 書上的兩個圖表書上的兩個圖表,P271,P271表表10-1,10-2; 10-1,10-2; 以及以及P269P269圖表圖表. . 2008-11 戰(zhàn)略客戶管理：認識文化差異戰(zhàn)略客戶管理：認識文化差異P271 在美國可以是在美國可以是“顧客是上帝顧客是上帝”，而在中，而在中國則應(yīng)該是國則應(yīng)該是“大客戶才是真正的上帝大客戶才是真正的上帝”?？ㄆ仗m在卡普蘭在 “時間驅(qū)動作業(yè)成本法時間驅(qū)動作業(yè)成本法”一文一文

4、（哈佛商業(yè)評論（哈佛商業(yè)評論中文版中文版， 05/12 ）也曾經(jīng)）也曾經(jīng)舉過如何從時間驅(qū)動角度識別大客戶。舉過如何從時間驅(qū)動角度識別大客戶。 2008-11 客戶可以分成若干類：客戶可以分成若干類： 最有價值的客戶最有價值的客戶 最有增長潛質(zhì)的客戶最有增長潛質(zhì)的客戶 一般價值的客戶一般價值的客戶 負值客戶或虧損客戶。負值客戶或虧損客戶。 2008-11 很多企業(yè)往往虧損的原因是他們沒有大很多企業(yè)往往虧損的原因是他們沒有大客戶，沒有建立大客戶服務(wù)，沒有實行一客戶，沒有建立大客戶服務(wù)，沒有實行一套大客戶的管理模式和流程，他們對客戶套大客戶的管理模式和流程，他們對客戶實行的標(biāo)準(zhǔn)甚至是完全一致化的。這

5、樣一實行的標(biāo)準(zhǔn)甚至是完全一致化的。這樣一來，他們根本不知道，誰是創(chuàng)造價值的，來，他們根本不知道，誰是創(chuàng)造價值的，誰是虧損的。誰是虧損的。 2008-11案例：戰(zhàn)略業(yè)績評價案例：戰(zhàn)略業(yè)績評價P269 美國一家生產(chǎn)航天器零部件的中型企業(yè)，美國一家生產(chǎn)航天器零部件的中型企業(yè)，專門生產(chǎn)電子產(chǎn)品出售給太空初級設(shè)備制造專門生產(chǎn)電子產(chǎn)品出售給太空初級設(shè)備制造廠家，年銷售額達廠家，年銷售額達900萬美元。該公司于萬美元。該公司于1989年起應(yīng)用戰(zhàn)略性成本管理，開展經(jīng)營績年起應(yīng)用戰(zhàn)略性成本管理，開展經(jīng)營績效評估，以增強市場競爭力。他們的做法是：效評估，以增強市場競爭力。他們的做法是：對公司的主要客戶征詢有關(guān)產(chǎn)品

6、設(shè)計、質(zhì)量對公司的主要客戶征詢有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量以及企業(yè)信譽方面的意見，同時對銷貨協(xié)調(diào)以及企業(yè)信譽方面的意見，同時對銷貨協(xié)調(diào)等方面的能力進行了調(diào)查。等方面的能力進行了調(diào)查。 綜合各項意見，發(fā)現(xiàn)顧客對成本、質(zhì)量及售綜合各項意見，發(fā)現(xiàn)顧客對成本、質(zhì)量及售后服務(wù)不甚滿意，為此：后服務(wù)不甚滿意，為此： （1）公司成立了專門小組，從戰(zhàn)略角度著力）公司成立了專門小組，從戰(zhàn)略角度著力加以糾正和完善，依據(jù)企業(yè)管理的要求，將原先加以糾正和完善，依據(jù)企業(yè)管理的要求，將原先的的32個指標(biāo)縮減為個指標(biāo)縮減為10個指標(biāo)。個指標(biāo)。 （2）圍繞上述指標(biāo)，按月開展分析、編制業(yè)）圍繞上述指標(biāo)，按月開展分析、編制業(yè)績報告，及時反

7、饋給生產(chǎn)員工，并附送給顧客?？儓蟾妫皶r反饋給生產(chǎn)員工，并附送給顧客。 （3）專門小組還鼓勵中層管理者根據(jù)自身工）專門小組還鼓勵中層管理者根據(jù)自身工作職能提出合理化建議。作職能提出合理化建議。 縮減后的十個指標(biāo)是：縮減后的十個指標(biāo)是： (1)及時送發(fā)貨；及時送發(fā)貨； (2)生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性； (3)工程成本；工程成本； (4)新產(chǎn)品研制周期；新產(chǎn)品研制周期； (5)產(chǎn)品初次合格率；產(chǎn)品初次合格率； (6)產(chǎn)品生產(chǎn)周期；產(chǎn)品生產(chǎn)周期； (7)生產(chǎn)效率；生產(chǎn)效率； (8)保證退貨；保證退貨； (9)質(zhì)量情況；質(zhì)量情況； (10)再加工與殘料成本。再加工與殘料成本。 上述指標(biāo)運轉(zhuǎn)一

8、段時期以后，他們又適時地將上述指標(biāo)運轉(zhuǎn)一段時期以后，他們又適時地將指標(biāo)壓縮成指標(biāo)壓縮成5項：項： (1)保證退貨；保證退貨；(2)新產(chǎn)品研制周期；新產(chǎn)品研制周期；(3)產(chǎn)品生產(chǎn)品生產(chǎn)周期；產(chǎn)周期；(4)及時送發(fā)貨；及時送發(fā)貨；(5)生產(chǎn)效率。生產(chǎn)效率。 從這五個指標(biāo)中不難看出，指標(biāo)多以成本、質(zhì)從這五個指標(biāo)中不難看出，指標(biāo)多以成本、質(zhì)量及時間要求為主，而這些正是顧客所關(guān)心的。量及時間要求為主，而這些正是顧客所關(guān)心的。 企業(yè)實施該戰(zhàn)略之初也遇到一些阻力，主要是企業(yè)實施該戰(zhàn)略之初也遇到一些阻力，主要是中層管理人員配合不積極，有的為顯示良好業(yè)績中層管理人員配合不積極，有的為顯示良好業(yè)績甚至隱瞞真情；經(jīng)過專門小組的組織協(xié)調(diào)，最終甚至隱瞞真情；經(jīng)過專門小組的組織協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)即定目標(biāo)實現(xiàn)即定目標(biāo) 。戰(zhàn)略成本管理是一種新趨勢：戰(zhàn)略成本管理是一種新趨勢： (1)它是一種實用的管理技巧；它是一種實用的管理技巧； (2)它是提供企業(yè)達成財務(wù)與競爭優(yōu)勢的重要階梯；它是提供企業(yè)達成財務(wù)與競爭優(yōu)勢的重要階梯； (3)當(dāng)管理者有效地學(xué)習(xí)并使用這種方法，將會產(chǎn)生當(dāng)管理者有效地學(xué)習(xí)并