從流程上控制成本

1、從流程上控制成本湯婧平 *課前秀：一切皆有可能課前秀：一切皆有可能一輛汽車一路飛馳過(guò)來(lái)、急促停下，4個(gè)輪胎已不能再用，需要立即卸下來(lái)，換上四個(gè)全新輪胎；汽油已經(jīng)耗盡，需要馬上加滿油。完成這些工作，總共只有6秒鐘的時(shí)間。6秒鐘之后，這輛汽車又要飛速啟程。要在6秒鐘之內(nèi)完成這項(xiàng)工作任務(wù)，可能嗎？幾乎是不可能完成的任務(wù)。靠什么可以完成它呢？靠組織設(shè)計(jì)！ *課前秀：一切皆有可能課前秀：一切皆有可能 *課前秀：課前秀：F1F1維修站工作人員的分工與組合維修站工作人員的分工與組合當(dāng)賽車進(jìn)站，工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時(shí)將車身撬起。0.3秒卸下4個(gè)車輪的螺絲、2.2秒內(nèi)取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并

2、擰緊螺絲；換胎同時(shí)，1.5秒內(nèi)加油。總時(shí)間6秒！2222名名維修站工作人員各有分工，且工作環(huán)環(huán)相扣：1位負(fù)責(zé)加油管、1位負(fù)責(zé)滅火器、1位負(fù)責(zé)加油槍、1位負(fù)責(zé)加油機(jī)、1位負(fù)責(zé)前千斤頂、1位負(fù)責(zé)后千斤頂、1位負(fù)責(zé)當(dāng)賽車前鼻翼受損時(shí)必須更換的千斤頂，1位負(fù)責(zé)檢查發(fā)動(dòng)機(jī)門的回復(fù)機(jī)構(gòu)的高壓氣瓶、1位負(fù)責(zé)舉牌和用無(wú)線電與車手聯(lián)系，還有12位負(fù)責(zé)換輪胎，每輪三位1位負(fù)責(zé)拆、上螺絲，1位負(fù)責(zé)拆下舊輪、1位負(fù)責(zé)裝新輪胎。 *F1F1維修站工作團(tuán)隊(duì)評(píng)論維修站工作團(tuán)隊(duì)評(píng)論6秒鐘之內(nèi)，22個(gè)人一窩蜂地?cái)D在一起工作，大家都手忙腳亂，倘若沒(méi)有“組織”，那將是一場(chǎng)怎樣的混亂和失效呢？設(shè)計(jì)這個(gè)工作組織的人，可能不會(huì)卸螺絲、換

3、輪胎，他不需要會(huì)。而精于卸螺絲、換輪胎的能手，往往注定了設(shè)計(jì)不出這樣的組織。組織設(shè)計(jì)能力與業(yè)務(wù)能力，是兩種不同的東西。組織設(shè)計(jì)是一件很有意思的事兒：它挑戰(zhàn)極限、創(chuàng)造奇跡，可以完美到驚心動(dòng)魄、嘆為觀止，可以把人生推向智慧的刀鋒、成就的巔峰！詹姆斯柯林斯：未來(lái)的一批長(zhǎng)久成功的大企業(yè)，將不再由技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師建立，而是由社會(huì)的設(shè)計(jì)師建立的。這些設(shè)計(jì)師將企業(yè)組織以及企業(yè)組織的運(yùn)作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們?cè)O(shè)計(jì)了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方式。 *一、從流程上控制成本一、從流程上控制成本成本控制與成本降低成本控制與成本降低降低是相對(duì)的降低是相對(duì)的采購(gòu)與存貨采購(gòu)與存貨精打細(xì)算從源頭開始精

4、打細(xì)算從源頭開始研發(fā)成本研發(fā)成本不要設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品，就是先天不足！不要設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品，就是先天不足！生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本規(guī)范作業(yè)流程，制定成本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范作業(yè)流程，制定成本標(biāo)準(zhǔn) *案例：邯鋼，倒擠出來(lái)的利潤(rùn)案例：邯鋼，倒擠出來(lái)的利潤(rùn) 曾經(jīng)全國(guó)上下刮起了一陣學(xué)邯鋼的熱潮，原因是邯鋼在當(dāng)時(shí)用倒算利潤(rùn)的方式去控制成本，結(jié)果，成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)扭虧為盈。1.1.倒算利潤(rùn)倒算利潤(rùn) 目標(biāo)利潤(rùn)=銷售收入-全部成本費(fèi)用 鋼鐵的市場(chǎng)價(jià)格，邯鋼是沒(méi)法左右，但為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，邯鋼能左右的是成本，于是邯鋼把利潤(rùn)公式變成： 全部成本費(fèi)用=銷售收入-目標(biāo)利潤(rùn) 在產(chǎn)品的價(jià)格方面，邯鋼根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他

5、輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品色生產(chǎn)成本 各分廠之間根據(jù)“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”確定自己的銷售收入，減去本分廠的生產(chǎn)成本，就是本廠的銷售毛利 分廠的內(nèi)部利潤(rùn)=分廠的毛利-分廠需要扣除的兩項(xiàng)費(fèi)用 費(fèi)用之一，公司分配給分廠的管理費(fèi)； 費(fèi)用之二，由分廠承擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，改部分費(fèi)用一般根據(jù)分廠實(shí)際占用流動(dòng)資金額*國(guó)家同期銀行貸款利率計(jì)算。 *案例：邯鋼，倒擠出來(lái)的利潤(rùn)案例：邯鋼，倒擠出來(lái)的利潤(rùn)2.2.確定責(zé)任中心確定責(zé)任中心邯鋼核算分廠利潤(rùn)的過(guò)程也是確定責(zé)任中心的過(guò)程。為了能使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，邯鋼的確

6、是煞費(fèi)苦心，當(dāng)時(shí)公司以三軋鋼分廠為典型，組成專門的班子，將工段層層分解，將總廠下達(dá)的成本指標(biāo)采用倒倒推的方式，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在每噸鋼成本中的最高限額。例如，原材料，輔助材料，人工成本等項(xiàng)目。從最貴的原材料消耗，到日常的水電費(fèi)、印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)都進(jìn)行分解，具體落實(shí)到每個(gè)科室，每個(gè)班組，每個(gè)員工身上。然后，層層簽訂承包協(xié)議，并與績(jī)效掛鉤。獎(jiǎng)金占工資收入的40-50%，每節(jié)約一點(diǎn)成本，就有自己的好處。好處是獎(jiǎng)金年度成本降低總額的510%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤(rùn)的35%提取。邯鋼的這著很管用，該廠當(dāng)年就扭虧為盈，并且發(fā)了3800萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。 *案例：邯鋼，倒擠出來(lái)的利潤(rùn)案例：邯鋼，倒擠出來(lái)的利潤(rùn) 3 3方法點(diǎn)評(píng)：

7、方法點(diǎn)評(píng)：邯鋼以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等眾多因素納入企業(yè)的考核體系之中，給成本中心很大的責(zé)任和壓力。使分廠都能把自己的當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立核算的單位，有收入，有支出，有虧損。在實(shí)施內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的同時(shí)由于，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可以鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品的質(zhì)量，進(jìn)而能提高產(chǎn)品的價(jià)格。利息作為內(nèi)部利潤(rùn)的扣除項(xiàng)，有利于減少內(nèi)部部門占用資金的現(xiàn)象。使企業(yè)的成本和個(gè)人的收益聯(lián)系起來(lái)，個(gè)人節(jié)約的成本也是自身的收益 總結(jié)：鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過(guò)程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整

8、個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。 *案例：案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式豐田公司雖然鬧了汽車召回的丑聞，但我們不能否認(rèn)豐田的目標(biāo)成本管理模式。豐田公司的定義：目標(biāo)成本管理是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及確保利潤(rùn)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。目標(biāo)成本的管理思想：成本是管理決策的結(jié)果，對(duì)于汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)階段。 正是這一管理理念使得豐田公司近幾年成為企業(yè)行業(yè)的老大。下面，我們一起來(lái)看看豐田目標(biāo)成本管理流程： *案例：案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式. .設(shè)計(jì)前先定價(jià)。設(shè)計(jì)前先定價(jià)。 汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，

9、每年都有新的車型推出，豐田公司通常情況下4年改款一次。在改款的前3年，公司會(huì)充分考慮市場(chǎng)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)車型情況、新車型所增加的新機(jī)能的價(jià)值等因素，然后確定目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)的銷售數(shù)量。目標(biāo)價(jià)格的確定不僅要參考當(dāng)時(shí)汽車的價(jià)格水平，還要考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，同時(shí)需要預(yù)測(cè)出該產(chǎn)品投放新市場(chǎng)時(shí)，同類企業(yè)的市價(jià)價(jià)格情況。這個(gè)預(yù)測(cè)的難度系數(shù)，相對(duì)比較高。豐田公司是通過(guò)組建項(xiàng)目組的方式完成這項(xiàng)任務(wù)的，項(xiàng)目組的成員來(lái)自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等部門人員。經(jīng)過(guò)充分的討論，最后確定目標(biāo)銷售價(jià)格。 *案例：案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式. .目標(biāo)成本目標(biāo)成本= =目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)計(jì)銷售收入預(yù)計(jì)銷售收入豐田公司根據(jù)公

10、司長(zhǎng)期的利潤(rùn)率計(jì)算出預(yù)計(jì)的目標(biāo)利潤(rùn)。再用目標(biāo)利潤(rùn)減去預(yù)計(jì)的銷售收入，就是公司的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本確定后，企業(yè)會(huì)調(diào)集所有的資源，包括技術(shù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等部門，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本提供可行性方案。 *案例：案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式帶著帶著“任務(wù)任務(wù)”去設(shè)計(jì)產(chǎn)品去設(shè)計(jì)產(chǎn)品 成本控制方案分解到各個(gè)部門后，設(shè)計(jì)部開始研發(fā)產(chǎn)品。他們通過(guò)分析調(diào)查產(chǎn)品機(jī)能與價(jià)格，爭(zhēng)取用最少的成本支出達(dá)到最合適的成品功能。 這對(duì)設(shè)計(jì)部來(lái)說(shuō)是一件非常重的任務(wù)。因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不僅僅要設(shè)計(jì)出符合顧客需求的產(chǎn)品，并且要完成成本目標(biāo)。 所以，汽車行業(yè)里，日系的車很多材料用的都比較輕薄。是他們的設(shè)計(jì)開發(fā)的時(shí)候，為了獲取利潤(rùn)，就已經(jīng)

11、確定好的。產(chǎn)品設(shè)計(jì)好后，設(shè)計(jì)部門會(huì)出具“試作圖”，這就是新產(chǎn)品的樣板圖 *案例：案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式財(cái)務(wù)和技術(shù)的配合為成本的控制提供保障財(cái)務(wù)和技術(shù)的配合為成本的控制提供保障豐田公司財(cái)務(wù)部有成本管理部門，技術(shù)研發(fā)部也有成本企劃部門。財(cái)務(wù)方面主要負(fù)責(zé)制定目標(biāo)利潤(rùn)、估計(jì)資質(zhì)零件的價(jià)格，并負(fù)責(zé)全面預(yù)算。技術(shù)方面主要負(fù)責(zé)成本的預(yù)計(jì)、確認(rèn)世界部門目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)的情況。成本企劃部針對(duì)試做的車子估計(jì)成本。如果估計(jì)的成本與目標(biāo)成本有差距，再進(jìn)行協(xié)調(diào)。從新修改圖紙，直至完成目標(biāo)成本為止。 *案例：案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備 設(shè)計(jì)出符合成本目標(biāo)的新產(chǎn)品后，進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，這個(gè)時(shí)候，采購(gòu)部開

12、始進(jìn)行外購(gòu)零件的談判。談判的結(jié)果反饋到成本控制部門后，如果確定的目標(biāo)成本能實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品開始生產(chǎn)。生產(chǎn)3個(gè)月后，檢測(cè)目標(biāo)成本的完成情況，如果目標(biāo)成本已經(jīng)完成，新車開始批量生產(chǎn)。 *案例：案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式方法點(diǎn)評(píng)：方法點(diǎn)評(píng)：（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候就鎖定利潤(rùn)，所以豐田的車生產(chǎn)出來(lái)就不可能賠錢，除非他愿意降價(jià)。（2）制定成本目標(biāo)，設(shè)計(jì)的時(shí)候各個(gè)環(huán)節(jié)的成本就已經(jīng)鎖定，除非市場(chǎng)有非常大的變動(dòng)，否則豐田是不會(huì)賠錢的。（3）產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，就像嬰兒的胎教一樣。一定要產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品才生產(chǎn)，豐田是為了目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本而生產(chǎn) *成本控制和降低成本控制和降低 我們的問(wèn)題：1您了解自己?jiǎn)?？您有目?biāo)嗎？ 一

13、個(gè)65對(duì)老人從舊金山走到邁阿密的故事2您了解企業(yè)成本的構(gòu)成嗎？3您對(duì)成本控制有目標(biāo)數(shù)嗎？這個(gè)數(shù)是如何算出來(lái)的，有靠譜的依據(jù)嗎？4成本目標(biāo)設(shè)定后，您將如何實(shí)現(xiàn)？5您公司設(shè)定責(zé)任中心了嗎？責(zé)任中心劃分的依據(jù)是什么？ *案例：美心集團(tuán)的采購(gòu)案例：美心集團(tuán)的采購(gòu) 【案例案例】 很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到瓶頸，尤其在該產(chǎn)業(yè)處于成長(zhǎng)期的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)非常激勵(lì)，如果成本沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，很難在市場(chǎng)上立足，美心當(dāng)年就面臨這個(gè)問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)只能采取，低價(jià)銷售，但賣得越多，賠得越多。 美心集團(tuán)的董事長(zhǎng)夏明憲，大膽的提出了一個(gè)目標(biāo)：公司在未來(lái)的3年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年10%的速度遞減。 這個(gè)目標(biāo)不是小目標(biāo)，很多采購(gòu)

14、人員認(rèn)為很難辦到，但夏明憲用他的堅(jiān)持和睿智，讓這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。 *案例：美心集團(tuán)的采購(gòu)案例：美心集團(tuán)的采購(gòu) （1）對(duì)于小的供應(yīng)商，采取聯(lián)合采購(gòu)，分別加工的方式降低成本美心自己的年采購(gòu)量是有限的，單獨(dú)由自己去和供應(yīng)商談價(jià)格，很難談下來(lái)，于是，美心聯(lián)合自己的配套企業(yè)，組成一個(gè)小的聯(lián)盟，由美心出面與供應(yīng)商談判。這樣綜合成本降低了20%。配套的聯(lián)盟企業(yè)再?gòu)拿佬念I(lǐng)匯材料進(jìn)行加工，將加工后的半成品提供給美心。美心也自己降低成本的同時(shí)也幫助配套企業(yè)降低了成本（2）對(duì)于原材料供應(yīng)商，采取積極尋找戰(zhàn)略合作伙伴的方式美心是做防盜門起家的，他的上游是大型鋼鐵企業(yè)，以前采購(gòu)的方式是分散采購(gòu)，現(xiàn)在他選擇了一兩家鋼廠作為

15、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通的經(jīng)銷商第5%-8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。并且，隨著美心的逐步發(fā)展，采購(gòu)規(guī)模的增加，美心為了節(jié)約材料，開始要求鋼廠為自己量身定做產(chǎn)品，以前美心采購(gòu)的鋼材截成門板后，剩余的材料都會(huì)變成廢料扔掉，現(xiàn)在量身定制后，成本不僅在價(jià)格上降低了，在耗用上也降低了。 *案例：美心集團(tuán)的采購(gòu)案例：美心集團(tuán)的采購(gòu)（3）對(duì)于新產(chǎn)品的配套供應(yīng)商，采取入股合作的方式 一些新配套的產(chǎn)品，采購(gòu)成本比較高，因?yàn)楣?yīng)商生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要資金投入高。美心集團(tuán)為了支持這些企業(yè)，以自己的的品牌、設(shè)備、技術(shù)、資金和管理與供應(yīng)商合作，成立公司。合作的條件是，美心使用自己的產(chǎn)品，價(jià)格只能

16、略高于成產(chǎn)成本。案例點(diǎn)評(píng)：案例點(diǎn)評(píng)：1.美心的采購(gòu)成本控制方案是2002年開始實(shí)行的，但這種方法拿到現(xiàn)在來(lái)用都不過(guò)時(shí)，企業(yè)管理不是盲目的去尋找新的方法，我給大家講這個(gè)1010年前的案例是想和大家說(shuō)，如果您能把一個(gè)適合自己企業(yè)的方法用好，就夠了。2.企業(yè)在做任何決定的時(shí)候，一定要考慮相關(guān)者的利益，采購(gòu)不是單純的降低價(jià)格，讓對(duì)方?jīng)]錢可賺，如果對(duì)方?jīng)]錢可賺，他也一定不會(huì)把東西賣給你。要和對(duì)方一起賺錢，要把自己變成對(duì)方的財(cái)神。 *采購(gòu)前要做的四件事情：采購(gòu)前要做的四件事情： 確定買什么？買多少？要有采購(gòu)計(jì)劃確定買什么？買多少？要有采購(gòu)計(jì)劃 為什么買？要有采購(gòu)依據(jù)及審批為什么買？要有采購(gòu)依據(jù)及審批 向誰(shuí)

17、買？要管好采購(gòu)員和供應(yīng)商向誰(shuí)買？要管好采購(gòu)員和供應(yīng)商 設(shè)計(jì)好進(jìn)貨環(huán)節(jié)，控制采購(gòu)的運(yùn)輸成本設(shè)計(jì)好進(jìn)貨環(huán)節(jié)，控制采購(gòu)的運(yùn)輸成本 *【案例】上海通用的循環(huán)取貨流程上海通用企業(yè)的供應(yīng)商非常多，其中80%的供應(yīng)商在上海的郊區(qū)都建立了分支機(jī)構(gòu)，專門給上海通用供貨，上海通用有專門的運(yùn)輸隊(duì)伍負(fù)責(zé)去取貨。對(duì)于交貨量大的供應(yīng)商，通用的運(yùn)輸隊(duì)將貨物直接運(yùn)到工廠。對(duì)于交貨量比較小的供應(yīng)商，通用將其取貨的路線進(jìn)行整合。運(yùn)貨車每天早上定時(shí)觸發(fā)，先到第一個(gè)供應(yīng)商那里取材料，然后再到第二家、第三家，不可以有空車往返的情況發(fā)生，裝完貨物后返回工廠。循環(huán)取貨的方式，每年為上海通用節(jié)約近300萬(wàn)的采購(gòu)成本。 *【案例】上海通用的循

18、環(huán)取貨流程案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng)1.這種方法不適合所有的企業(yè)使用，因?yàn)橥ㄓ檬且粋€(gè)大的需求者，中小型企業(yè)很難讓很多供應(yīng)商在附近建立分公司。2.改方法可以分拆使用，目前，國(guó)內(nèi)是一個(gè)買方的市場(chǎng)，很多商品都有集散地，企業(yè)可以根據(jù)自己產(chǎn)品需求和供應(yīng)商部分的情況，制定適合企業(yè)并節(jié)約采購(gòu)運(yùn)輸成本的方案。3.降低成本不僅僅是要節(jié)約每一分錢，更重要的是從公司的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，并結(jié)合公司的實(shí)際情況，尋找節(jié)約成本的方法。 *采購(gòu)后的三項(xiàng)基本工作 入庫(kù)檢驗(yàn)入庫(kù)檢驗(yàn) 建立采購(gòu)賬建立采購(gòu)賬 月底財(cái)務(wù)、供應(yīng)商、采購(gòu)核對(duì)應(yīng)付款金額月底財(cái)務(wù)、供應(yīng)商、采購(gòu)核對(duì)應(yīng)付款金額 *存貨的成本管理存貨的成本管理存貨成本構(gòu)成表存貨成本構(gòu)成表 *取得

19、成本 1 1取得成本指為取得存貨發(fā)生的各種支出，包括購(gòu)置成本和訂貨成本。（1 1）購(gòu)置成本）購(gòu)置成本購(gòu)置成本通過(guò)指存貨的買家，等于購(gòu)買的數(shù)量*單價(jià)例如，企業(yè)每年需要鋼材5萬(wàn)噸，該種鋼材的價(jià)格是每噸5000元。購(gòu)置成本=5*5000=25，000萬(wàn)元。（2 2）訂貨成本）訂貨成本訂貨成本指取得訂單的成本，如，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、傳真、電話費(fèi)等支出。固定成本是與訂貨次數(shù)無(wú)關(guān)的成本，企業(yè)無(wú)論年度訂貨多少次，該成本不變，如，采購(gòu)部門的房租費(fèi)、采購(gòu)人員的基本工資，等固定性支出。變動(dòng)成本與訂貨的次數(shù)有關(guān)，每增加一次訂貨，該成本就增加一次，如，采購(gòu)員的差旅費(fèi)、郵費(fèi)、傳真費(fèi)等支出。由此，訂貨成本=訂貨的固定

20、成本+年訂貨次數(shù)*單位訂貨的變動(dòng)成本 =訂貨的固定成本+訂貨的變動(dòng)成本還沿用上面的例題，企業(yè)每年采購(gòu)部門的固定訂貨成本是30萬(wàn)元，每次訂貨的變動(dòng)成本為為1萬(wàn)元/次，企業(yè)當(dāng)年訂貨次數(shù)為20次。則，訂貨成本=30+1*20+50萬(wàn)元（3 3）取得成本）取得成本其公式可表達(dá)為：取得成本=訂貨成本+購(gòu)置成本 =訂貨固定成本+訂貨變動(dòng)成本+購(gòu)置成本那么，企業(yè)取得成本=25，000+50=25，050萬(wàn)元。 *儲(chǔ)存成本分成固定成本和變動(dòng)成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無(wú)關(guān)，如倉(cāng)庫(kù)的租金、倉(cāng)庫(kù)折舊、倉(cāng)庫(kù)人員的固定工作等變動(dòng)成本與存貨的數(shù)量有關(guān)，如存貨占用資金的利息費(fèi)用、存貨的破損和變質(zhì)損失、存貨的保險(xiǎn)費(fèi)用、存

21、貨的搬運(yùn)費(fèi)等。所以，儲(chǔ)存成本=儲(chǔ)存固定成本+儲(chǔ)存變動(dòng)成本例如，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的租金每年30萬(wàn)元，倉(cāng)庫(kù)人員的固定工資5萬(wàn)元。則存貨的固定成為為35萬(wàn)元。每存一噸貨物的變動(dòng)成本為30元，公司年度存貨5萬(wàn)噸，存貨的變動(dòng)成為為150萬(wàn)元。 存貨的總成本=35+150=185萬(wàn)元。 *缺貨成本缺貨成本指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失，包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失（還應(yīng)包括需要主觀估計(jì)的商譽(yù)損失）；例如，企業(yè)預(yù)計(jì)的缺貨量為30噸，單位缺貨成本為100元/噸。則，缺貨成本=30*100=3000元。儲(chǔ)備存貨的總成本=取得成本+儲(chǔ)存成本+缺貨成本 *存貨要解決的

22、幾個(gè)問(wèn)題存貨要解決的幾個(gè)問(wèn)題1.1.進(jìn)多少貨？進(jìn)多少貨？2 2 什么時(shí)間進(jìn)貨？什么時(shí)間進(jìn)貨？ *進(jìn)多少貨？經(jīng)濟(jì)訂貨批量的假設(shè)條件經(jīng)濟(jì)訂貨批量的假設(shè)條件 *經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算公式經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算公式 *例題：最佳訂貨批量例題：最佳訂貨批量例如，企業(yè)年需求量為10000噸，單位儲(chǔ)存成本為2元/噸，一次性訂貨成本為20元，資金的成本為年6%，該商品的價(jià)格為1000元每噸。則，企業(yè)最佳訂貨批量=(2*20*10000/2)1/2=447噸最大庫(kù)存為=Q=447噸平均庫(kù)存為=Q/2=223.5噸存貨占用資金=（Q/2)*U=22.25萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)訂貨量相關(guān)總成本=(2KDKc)1/2=894元相關(guān)總成本=(D

23、/Q)*K+(Q/2)*Kc =894元企業(yè)，在使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的時(shí)候，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行集中情況的測(cè)算，例如，當(dāng)需求量是10000噸的時(shí)候，當(dāng)需求量是12000噸的時(shí)候。條件變化，計(jì)算結(jié)果自然會(huì)跟著變化。公式不枯燥，只要你會(huì)用，他很說(shuō)明問(wèn)題。 *什么時(shí)間進(jìn)貨？什么時(shí)間進(jìn)貨？ 假設(shè)企業(yè)每天消耗量為（d），交貨日期為（L）。企業(yè)在交貨期間的消耗量=L*d例如，企業(yè)從訂貨到交貨的日期為7天，每天生產(chǎn)耗用100噸則，企業(yè)庫(kù)存在7*100=700噸的時(shí)候，必須要訂貨。這個(gè)點(diǎn)，就稱為再訂貨點(diǎn)，常用字母R來(lái)表示。 *什么時(shí)間進(jìn)貨？什么時(shí)間進(jìn)貨？ *什么時(shí)間進(jìn)貨？什么時(shí)間進(jìn)貨？（1 1）訂貨提前期）訂

24、貨提前期 訂貨提前期不影響經(jīng)濟(jì)訂貨批量的問(wèn)題，企業(yè)需要做的是算好經(jīng)濟(jì)訂貨批量后，根據(jù)企業(yè)的消耗和訂貨的情況，確定訂貨的提前期，和再訂貨點(diǎn)。不要等貨快用完了，才去訂貨。 再訂貨點(diǎn)=日消耗量*訂貨日期 *案例：存貨陸續(xù)供應(yīng)的相關(guān)總成本案例：存貨陸續(xù)供應(yīng)的相關(guān)總成本例如，企業(yè)年需求量為10000噸，單位儲(chǔ)存成本為2元/噸，一次性訂貨成本為20元，資金的成本為年6%，該商品的價(jià)格為1000元每噸。貨物是陸續(xù)供貨，日消耗量為27.77噸。日供應(yīng)量為35噸。則，企業(yè)最佳訂貨批量=2KD/Kc*（1-d/p）/21/2 =(2*20*10000/2)1/2=978噸最大庫(kù)存為=Q=978噸平均庫(kù)存為=Q/2

25、=489噸存貨占用資金=（Q/2)*U=48.9萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)訂貨量相關(guān)總成本=2KDKc*（1-d/p）/21/2 =(2KDKc)1/2=1380元相關(guān)總成本=(D/Q)*K + Q*(1-d/p)/2)*Kc = =2304元 *保險(xiǎn)儲(chǔ)備企業(yè)留有保險(xiǎn)儲(chǔ)備一定是有成本的，缺貨一定是有損失的。那么什么時(shí)候才是成本最低的點(diǎn)呢？例如，企業(yè)儲(chǔ)備100噸貨物儲(chǔ)存成本是2000元，缺貨成本是500元，儲(chǔ)備200噸貨物的儲(chǔ)存成本是3000元，缺貨成本0元。則，企業(yè)儲(chǔ)存100噸的總成本=2500元 企業(yè)儲(chǔ)存200噸的總成為=3000元，企業(yè)應(yīng)該選擇儲(chǔ)存100噸的產(chǎn)品，再訂貨點(diǎn)=交貨時(shí)間*平均日消耗量+保險(xiǎn)儲(chǔ)備

26、*【案例案例】美的的零庫(kù)存管理方案美的的零庫(kù)存管理方案中國(guó)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的市場(chǎng)，最常用的競(jìng)爭(zhēng)方式就是價(jià)格戰(zhàn)，打價(jià)格戰(zhàn)，是賠夫人又折兵的計(jì)策，但這種方式老百姓喜歡， 所以，廠家也不得不用。廠家想獲取利潤(rùn)，市場(chǎng)價(jià)格在降的同時(shí)，成本也必須要降，否則，賣得多，賠得也多.中國(guó)制造型的企業(yè)有90%的時(shí)間都會(huì)花在物流上，物流行業(yè)占了國(guó)家GDP總值近10%左右，物流的倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了銷售總成本的30-40%。美的要想實(shí)現(xiàn)自己零庫(kù)存管理目標(biāo)，降低存貨成本，一定要在物流上做文章。 *【案例案例】美的的零庫(kù)存管理方案美的的零庫(kù)存管理方案1.構(gòu)建信息系統(tǒng)，將產(chǎn)銷信息共享，精簡(jiǎn)倉(cāng)庫(kù)2002年中期，美的集團(tuán)在全國(guó)

27、范圍內(nèi)構(gòu)建了產(chǎn)銷信息共享的平臺(tái)。美的比較穩(wěn)定的供應(yīng)商大概有300多家，品種有3萬(wàn)多種。自從美的開始利用信息管理的體系，它原來(lái)有100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)在只需要8個(gè)倉(cāng)庫(kù)，而且在8個(gè)小時(shí)可以運(yùn)到的地方全靠配送來(lái)實(shí)現(xiàn)。這意味著美的集團(tuán)的流通環(huán)節(jié)的成本降低了15-20%。這是指近片區(qū)的。那么，遠(yuǎn)片區(qū)的，供貨商在美的旁邊租一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，把零配件全都放里面存著，什么時(shí)候用什么時(shí)候取。對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，自己應(yīng)該存的貨物讓供應(yīng)商存，企業(yè)每年給供應(yīng)商的訂單也能給他們帶來(lái)不少利潤(rùn)。我把倉(cāng)庫(kù)建好了，租給你用，用的時(shí)候到你那去取。供應(yīng)商為什么敢租美的的倉(cāng)庫(kù)呢，一年的訂單都給你了，租個(gè)倉(cāng)庫(kù)也沒(méi)關(guān)系。很多企業(yè)是自己建倉(cāng)庫(kù)，自己買東西，

28、自己存，自己壓資金，但美的卻換了一個(gè)角度去做這件事情。 *【案例案例】美的的零庫(kù)存管理方案美的的零庫(kù)存管理方案使用供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)，將庫(kù)存成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商 美的將ERP與供應(yīng)商庫(kù)存管理（VMI）系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。在美的需要零配件的的時(shí)候，通過(guò)系統(tǒng)通知供應(yīng)商，供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，只要通過(guò)自己的供應(yīng)商端就可以進(jìn)入系統(tǒng)的交換平臺(tái)?？吹矫赖慕o自己發(fā)來(lái)的訂單內(nèi)容，包括品種、數(shù)量、規(guī)格及交換時(shí)間。供應(yīng)商在網(wǎng)上進(jìn)行確認(rèn)后，這張訂單就可以執(zhí)行了。 對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，采取這樣的方式，其生產(chǎn)前的存貨成本都由供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，有計(jì)劃和提前期的訂單讓他們不再像以前一樣為了趕工期而加班加點(diǎn)的開工，現(xiàn)在是需要按

29、訂單預(yù)留出部分庫(kù)存給美的就可以了。 供應(yīng)商的儲(chǔ)備庫(kù)存量也不需要很多，一般能滿足3天的需求即可。實(shí)施供應(yīng)商庫(kù)存管理系統(tǒng)后，美的的庫(kù)存成本減少了，供應(yīng)商的生產(chǎn)成本也降低了。 *【案例案例】美的的零庫(kù)存管理方案美的的零庫(kù)存管理方案為經(jīng)銷商管理庫(kù)存為經(jīng)銷商管理庫(kù)存 美的整合完后端（供應(yīng)商）開始整合前端（銷售商、代理商和自己的分公司）。 美的清理它的銷售商、代理商、自己的分公司，就意味著它可以完美的實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)了。為什么呢？因?yàn)榻?jīng)銷商的庫(kù)存實(shí)際上是美的的庫(kù)存，美的只是把這種庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商了。美的和經(jīng)銷商談好了，我按照什么樣的進(jìn)度和批量給你供貨，你自己找地，自己存，自己占用資金，自己去衡量成本，美的

30、只是中間的一個(gè)供貨商。但，美的不會(huì)把所有的問(wèn)題都加個(gè)經(jīng)銷商，美的利用公司銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)出經(jīng)銷商銷售的所有信息，對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存的管理自然清楚了。 *美的實(shí)施方案后美的實(shí)施方案后1010年內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)率的變化情況年內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)率的變化情況 *【案例案例】美的的零庫(kù)存管理方案美的的零庫(kù)存管理方案【案例點(diǎn)評(píng)】存貨的儲(chǔ)存成本可以降低，不是不能降低，關(guān)鍵要解決降低的方法，美的從供應(yīng)商處下手，讓供應(yīng)商為自己存貨，是棋高一著。企業(yè)和供應(yīng)商、銷售商是一體的，任何降低成本的方案必須要考慮到雙方的利益才能得以實(shí)現(xiàn)，美的方案做到了。 美的能做到的，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都能做到，為什么做不到，是觀念出了問(wèn)題。只要你想做，總有方

31、法。 *采購(gòu)與存貨總結(jié)采購(gòu)與存貨總結(jié)幾問(wèn)：幾問(wèn)：1您公司采購(gòu)與存貨管理是什么樣的模式？2您知道自己公司適合什么樣的存貨管理模式嗎？3采購(gòu)和存貨的成本您算過(guò)沒(méi)有？4庫(kù)存定期盤點(diǎn)嗎？5您學(xué)習(xí)后是否還把控制采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)的成本停留在降低價(jià)格一點(diǎn)上嗎？ *【籌劃案例籌劃案例】如何報(bào)技術(shù)開發(fā)費(fèi)如何報(bào)技術(shù)開發(fā)費(fèi)【籌劃案例】北京有一家高新技術(shù)企業(yè)，該企業(yè)按規(guī)定可享受技術(shù)開發(fā)費(fèi)加計(jì)扣除的優(yōu)惠政策。2009年，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃兩年，科研部門提出技術(shù)開發(fā)費(fèi)預(yù)算需900萬(wàn)元，據(jù)預(yù)測(cè)，在不考慮技術(shù)開發(fā)費(fèi)的前提下，企業(yè)第一年可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，企業(yè)第二年可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1000萬(wàn)元。假

32、定企業(yè)所得稅稅率為25.且無(wú)其他納稅調(diào)整事項(xiàng)，預(yù)算安排不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)進(jìn)度。方案1：第一年開發(fā)費(fèi)用預(yù)算為400萬(wàn)元，第二年開發(fā)費(fèi)用預(yù)算為500萬(wàn)元。方案2：第一年開發(fā)給用預(yù)算為200萬(wàn)元，第二年開發(fā)給用預(yù)算為700萬(wàn)元。 *方案分析：方案分析：方案分析：方案1：第一年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)400萬(wàn)元，加上可加計(jì)扣除50即200萬(wàn)元，則可稅前扣除額600萬(wàn)元。 應(yīng)納稅所得額=400-(400+200)=-2000 所以該年度不交企業(yè)所得稅，虧損留至下一年度彌補(bǔ)。 第二年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)500萬(wàn)元，加上可加計(jì)扣除的50即250萬(wàn)元，則可稅前扣除額為750萬(wàn)元。應(yīng)納稅所得額=1000-(500+250

33、)-200=50萬(wàn)元應(yīng)交所得稅=5025=12.5萬(wàn)元兩年合計(jì)繳納所得稅=0+12.5=12.5萬(wàn)元。 *方案分析：方案分析：方案2：第一年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)200萬(wàn)元，加上可加計(jì)扣除的50即100萬(wàn)元，則可稅前扣除額750萬(wàn)元。應(yīng)納稅所得額=400-(200+100)=100萬(wàn)元應(yīng)交所得稅=10025=25萬(wàn)元第二年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)700萬(wàn)元，加上可加計(jì)扣除的50即350萬(wàn)元，即可稅前扣除額1050萬(wàn)元。應(yīng)納稅所得額=1000-(700+350)=-50萬(wàn)元應(yīng)交所得稅=0萬(wàn)元兩年合計(jì)繳納企業(yè)所得稅=25+0=25萬(wàn)元。我們比較兩個(gè)方案，技術(shù)開發(fā)費(fèi)的投資總額一樣，但繳納的稅金卻不相同，企業(yè)在向稅

34、務(wù)局申報(bào)技術(shù)開發(fā)費(fèi)投入之前，不要盲目的申請(qǐng)，要結(jié)合企業(yè)盈利情況做一下簡(jiǎn)單的籌劃。 *研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制設(shè)計(jì)決定成敗設(shè)計(jì)決定成敗 研發(fā)環(huán)節(jié)的三大誤區(qū)：研發(fā)環(huán)節(jié)的三大誤區(qū)：1. 1. 只考慮性能，不考慮成本只考慮性能，不考慮成本2. 2. 重表面成本，不重隱含成本，有些細(xì)節(jié)關(guān)注的不夠。重表面成本，不重隱含成本，有些細(xì)節(jié)關(guān)注的不夠。 3. 3. 想著新的，忘了舊的，忽視了新產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代想著新的，忘了舊的，忽視了新產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代 *研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制原則研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制原則1.1.完成目標(biāo)成本是第一任務(wù)完成目標(biāo)成本是第一任務(wù)2.2.為了成本，做減法，砍掉不被客戶認(rèn)可卻增加成本

35、的功能。為了成本，做減法，砍掉不被客戶認(rèn)可卻增加成本的功能。3.3.用系統(tǒng)性的思維方式控制成本用系統(tǒng)性的思維方式控制成本 *研發(fā)成本降低的策略研發(fā)成本降低的策略1.1.在提高產(chǎn)品的性價(jià)比的同時(shí)設(shè)定成本控制目標(biāo)在提高產(chǎn)品的性價(jià)比的同時(shí)設(shè)定成本控制目標(biāo)2.2.重新改造工藝流程重新改造工藝流程3. 3. 減少重新設(shè)計(jì)的次數(shù)，爭(zhēng)取盡快達(dá)標(biāo)減少重新設(shè)計(jì)的次數(shù)，爭(zhēng)取盡快達(dá)標(biāo)3.3.加強(qiáng)性能成本分析加強(qiáng)性能成本分析 *【案例】世界第一就是標(biāo)準(zhǔn)謝曼查伏爾是美國(guó)乃至當(dāng)今世界非常著名的游泳教練，他培養(yǎng)了很多世界級(jí)游泳巨星，大名鼎鼎的“飛魚” 皮茨就是他的得意門生。他們先后74次打破奧運(yùn)會(huì)紀(jì)錄和62次打破世界游泳紀(jì)

36、錄，創(chuàng)造80次美國(guó)全國(guó)游泳紀(jì)錄，奪得16枚奧運(yùn)會(huì)游泳項(xiàng)目金牌。但很有趣的是這位教練卻不會(huì)游泳，更有趣的是，他的隊(duì)員獲勝的時(shí)候他從來(lái)不和他們共享喜悅而一個(gè)人獨(dú)自離開。一個(gè)不會(huì)游泳的教練是如何培養(yǎng)那么多世界級(jí)的游泳巨星的呢？ *【案例】世界第一就是標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)，答案很簡(jiǎn)單。謝曼查伏爾把最標(biāo)準(zhǔn)的游泳姿勢(shì)拍下來(lái)，把每個(gè)運(yùn)動(dòng)員游泳的記錄拍下來(lái)，對(duì)所有隊(duì)員的要求就是，一次次的努力，直到達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的姿勢(shì)為止。這和我們標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異進(jìn)行調(diào)整和分析是一個(gè)道理。戴爾公司在成本控制上是非常嚴(yán)格的，工廠里面有視頻設(shè)備，這些視頻設(shè)備會(huì)把工作小組每個(gè)人的活動(dòng)拍攝下來(lái)。拍攝下來(lái)的目標(biāo)是看是否有多余和浪費(fèi)的步驟，如果是，

37、把這個(gè)步驟砍掉。另外，選擇最優(yōu)秀員工的最標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，作為全體員工的學(xué)習(xí)規(guī)范。其實(shí)，企業(yè)管理的過(guò)程，就是不斷靠近標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，換句話說(shuō)，所謂的世界第一，其實(shí)就是標(biāo)準(zhǔn)。 *【案例】世界第一就是標(biāo)準(zhǔn) 【案例評(píng)價(jià)案例評(píng)價(jià)】謝曼查伏爾按照最標(biāo)準(zhǔn)的姿勢(shì)要求游泳運(yùn)動(dòng)員，培養(yǎng)了很多游泳行業(yè)的第一。戴爾按照最標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范要求員工，培訓(xùn)員工，做成了電腦行業(yè)的第一。無(wú)論您的企業(yè)是否想做第一，標(biāo)準(zhǔn)必須建立，如果你參考第一的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，即便將來(lái)你做不成第一，企業(yè)也會(huì)是第二。 *標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本 *標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本從標(biāo)準(zhǔn)成本的概念，我們會(huì)知道；標(biāo)準(zhǔn)成本是種預(yù)計(jì)成本；標(biāo)準(zhǔn)成本是用來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際成本衡量工作效率，這是他存在的

38、意義。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定必須通過(guò)精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測(cè)定，也就是說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)成本不是隨便定的，要有理有據(jù)，還有與時(shí)俱進(jìn)。 *標(biāo)準(zhǔn)成本的制定標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 將產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的組成分為三類，一是，直接材料；二是，直接人工；三是制造費(fèi)用。制定標(biāo)準(zhǔn)成本，就是制定這成本中這三類組成項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的消耗量，和標(biāo)準(zhǔn)的消耗價(jià)。計(jì)算公式為： 單位標(biāo)準(zhǔn)成本=用量標(biāo)準(zhǔn)*價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) =直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本+直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本+制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 *標(biāo)準(zhǔn)成本的制定標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 *成本差異分析成本差異分析 直接材料差異直接材料差異 *直接人工差異直接人工差異 *變動(dòng)制造費(fèi)用差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異 *固定制造費(fèi)用差異（二因素分析法）固定

39、制造費(fèi)用差異（二因素分析法） 固定制造費(fèi)用差異分為耗費(fèi)耗費(fèi)差異和能量能量差異。固定制造費(fèi)用的耗費(fèi)差異是指固定制造費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算金額的差額。公式：固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)說(shuō)明：因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)，所以該差異反應(yīng)的是實(shí)際消耗的差異。固定制造費(fèi)用的能量差異是指固定制造費(fèi)用預(yù)算金額與固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。公式：固定制造費(fèi)用能量差異=固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=(生產(chǎn)能量-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率說(shuō)明：該差異主要反應(yīng)的是生產(chǎn)能力的利用程度，重點(diǎn)看企業(yè)的產(chǎn)能是不是有浪費(fèi)的現(xiàn)象。 *【案例案例】戴爾的成本核算改革戴爾的成

40、本核算改革1994年的時(shí)候，戴爾公司的銷售收入是29億美元，但企業(yè)當(dāng)年卻虧損3600萬(wàn)美元。公司所有的人員都不清楚為什么公司的銷售如此之大，企業(yè)卻會(huì)虧損，更搞不清楚的時(shí)候，那些產(chǎn)品虧損，那些產(chǎn)品在盈利。 對(duì)于公司的管理層來(lái)說(shuō)，首要的問(wèn)題要清楚，企業(yè)為什么虧損， 企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但方向在哪里？ 當(dāng)時(shí)的后勤服務(wù)的董事負(fù)責(zé)人Ken Hashman大膽的啟用了ABC成本管理方法（也叫作業(yè)成本管理法），這在當(dāng)時(shí)也算是第一個(gè)吃螃蟹的人了。公司的管理團(tuán)隊(duì)將成本進(jìn)行了具體的劃分，分成了10個(gè)組成部分，包括：采購(gòu)，運(yùn)輸， 收貨， 計(jì)算機(jī)部件保險(xiǎn)， 組裝， 裝載， 配送，保證服務(wù)，組裝部分又根據(jù)產(chǎn)品線分成了

41、小的項(xiàng)目。 *【案例案例】戴爾的成本核算改革戴爾的成本核算改革企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品直接發(fā)生的費(fèi)用，直接計(jì)入成本。生產(chǎn)產(chǎn)品間接發(fā)生的費(fèi)用以前是直接分配到生產(chǎn)線上去，該生產(chǎn)線生產(chǎn)多少產(chǎn)品就按照價(jià)格或者數(shù)量進(jìn)行分配。 采用作業(yè)成本分配方式后，生產(chǎn)產(chǎn)品的間接成本全部按照成本動(dòng)因進(jìn)行分配，這意味著，產(chǎn)品消耗多少，成本就分配多少。在1994年的時(shí)候，管理軟件還沒(méi)有現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)，戴爾作業(yè)成本動(dòng)心數(shù)據(jù)的分析完全是依靠EXCEL表格計(jì)算成本動(dòng)因的總數(shù)量及在各個(gè)成本之間分配的金額。到了1998年，戴爾銷售收入達(dá)到了123億美元，稅后利潤(rùn)9.44億美元。戴爾公司副總裁和公司北美公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)說(shuō)： “ABC 真正的使戴爾公

42、司的管理更上一層樓。公司對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的贏利有了更加透徹的了解， 這將直接幫助公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！?成功的運(yùn)行了ABC成本管理模式Ken Hashman 說(shuō)他最大的收獲是，公司的所有管理者現(xiàn)在可以自信的指出公司在那些業(yè)務(wù)上盈利， 在那些業(yè)務(wù)上虧損。 *【案例案例】戴爾的成本核算改革戴爾的成本核算改革【案例評(píng)價(jià)案例評(píng)價(jià)】作業(yè)成本管理法的成功實(shí)施，使得戴爾公司從一個(gè)粗放式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)管理精細(xì)化的企業(yè)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理，必須先從成本管理開始。戴爾公司是1994年開始實(shí)行作業(yè)成本管理法的，中國(guó)移動(dòng)是2004年開始使用作業(yè)成本管理法的，大家有沒(méi)有算過(guò)我們比他落后的多久？中國(guó)的企業(yè)有多少企業(yè)已

43、經(jīng)開展精細(xì)化管理？ *什么是作業(yè)成本法什么是作業(yè)成本法 1.1.定義：定義：作業(yè)成本法是將間接成本和輔助費(fèi)用更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計(jì)算方法從作業(yè)成本的定義上我們知道：（1）作業(yè)成本的主要任務(wù)是更準(zhǔn)確的分配間接成本和輔助費(fèi)用。（2）作業(yè)成本分配的對(duì)象是作業(yè)、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)及客戶，也就是所有發(fā)生成本的環(huán)節(jié)，都可以進(jìn)行分配。 *作業(yè)成本法與傳統(tǒng)方法的區(qū)別作業(yè)成本法與傳統(tǒng)方法的區(qū)別 *什么是資源？什么是作業(yè)？什么是資源？什么是作業(yè)？（1 1）什么是資源？）什么是資源？定義，資源是成本的源泉，一個(gè)企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、間接制造費(fèi)用、以及生產(chǎn)過(guò)程以外

44、的成本（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用）。其實(shí)，就是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有的消耗。（2 2）什么是作業(yè)？）什么是作業(yè)？定義，作業(yè)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各項(xiàng)具體活動(dòng)，例如，采購(gòu)、入庫(kù)、生產(chǎn)、領(lǐng)取材料、出庫(kù)檢驗(yàn)等等活動(dòng)。其實(shí)，就是平時(shí)企業(yè)管理中做的一些事情和一些活動(dòng)，只是換了一個(gè)名字而已。 * *作業(yè)成本法的主要特點(diǎn)作業(yè)成本法的主要特點(diǎn) 成本計(jì)算需要分兩步走成本計(jì)算需要分兩步走 能直接計(jì)入產(chǎn)品成本的直接計(jì)入，不能直接計(jì)入產(chǎn)品成本的間接費(fèi)用先按照資源動(dòng)因分配作業(yè)，再按照作業(yè)動(dòng)因分配給產(chǎn)品 成本分配強(qiáng)調(diào)可追溯性成本分配強(qiáng)調(diào)可追溯性 作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)的追溯性說(shuō)簡(jiǎn)單講，及時(shí)尋找最根本的原因，不能亂分?jǐn)?，要根?jù)因，來(lái)分配果。

45、有多少個(gè)因，就有多少個(gè)果 動(dòng)因追溯會(huì)在成本分配環(huán)節(jié)中使用不同層面的作業(yè)動(dòng)因動(dòng)因追溯會(huì)在成本分配環(huán)節(jié)中使用不同層面的作業(yè)動(dòng)因 當(dāng)不能進(jìn)行直接追溯的時(shí)候，只能采用動(dòng)因追溯，企業(yè)生產(chǎn)管理的環(huán)節(jié)如果劃當(dāng)不能進(jìn)行直接追溯的時(shí)候，只能采用動(dòng)因追溯，企業(yè)生產(chǎn)管理的環(huán)節(jié)如果劃分的層面比較多，就需要一層一層的建立因果關(guān)系，一層一層的進(jìn)行分配分的層面比較多，就需要一層一層的建立因果關(guān)系，一層一層的進(jìn)行分配 *作業(yè)成本的計(jì)算作業(yè)成本的計(jì)算 1.1.建立同質(zhì)成本庫(kù)建立同質(zhì)成本庫(kù)納入同一個(gè)同質(zhì)組的作業(yè)，必須同時(shí)具備以下兩個(gè)條件：納入同一個(gè)同質(zhì)組的作業(yè)，必須同時(shí)具備以下兩個(gè)條件：第一個(gè)條件是必須屬于同一類作業(yè)；第一個(gè)條件

46、是必須屬于同一類作業(yè)；第二個(gè)條件是對(duì)于不同產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，有著大致相同的消耗比率。第二個(gè)條件是對(duì)于不同產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，有著大致相同的消耗比率。計(jì)算作業(yè)成本分配率計(jì)算作業(yè)成本分配率 作業(yè)成本的分配率有兩種計(jì)算方法，一是，實(shí)際作業(yè)成本分配率，二是，預(yù)作業(yè)成本的分配率有兩種計(jì)算方法，一是，實(shí)際作業(yè)成本分配率，二是，預(yù)算作業(yè)成本分配率。算作業(yè)成本分配率。 *作業(yè)成本的計(jì)算作業(yè)成本的計(jì)算（1 1）實(shí)際作業(yè)成本分配率）實(shí)際作業(yè)成本分配率 計(jì)算公式計(jì)算公式實(shí)際作業(yè)成本分配率= 例如，企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的車間，當(dāng)期發(fā)生的搬運(yùn)環(huán)節(jié)的作業(yè)成本為20000元，當(dāng)期實(shí)際作業(yè)為2000次。則，實(shí)際作業(yè)成本分配率=200002000=1

47、0元/次 *作業(yè)成本的計(jì)算作業(yè)成本的計(jì)算2 2）預(yù)算或正常作業(yè)成本分配率：）預(yù)算或正常作業(yè)成本分配率： 計(jì)算公式計(jì)算公式預(yù)算或正常作業(yè)成本分配率=例如，企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的車間，預(yù)計(jì)當(dāng)期發(fā)生的搬運(yùn)環(huán)節(jié)的作業(yè)成本為21000元，當(dāng)期預(yù)計(jì)實(shí)際作業(yè)為2000次。則，實(shí)際作業(yè)成本分配率=210002000=10.5元/次說(shuō)明：既然是預(yù)計(jì)的成本必然與實(shí)際的有差異，采用預(yù)計(jì)的作業(yè)成本分配率需要結(jié)轉(zhuǎn)成本差異。 *作業(yè)分析作業(yè)分析 不僅僅是要計(jì)算出生產(chǎn)產(chǎn)品的真實(shí)成本，還有要判斷企業(yè)管理流程中的增值作業(yè)和非增值作業(yè)，要采取措施消除和降低非增值作業(yè)。增值作業(yè)和非增值作業(yè)增值作業(yè)和非增值作業(yè)同時(shí)符合下列三條標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)為增值作業(yè)，否則為非增值作業(yè)該作業(yè)能夠帶來(lái)加工對(duì)象狀態(tài)的改變；加工對(duì)象狀態(tài)的改變，只