全球百佳CEO之首訪談錄

1、哈佛商業(yè)評(píng)論專訪全球百佳CEO榜首-拉爾斯索倫森專注自己真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域 你們的公司是否過(guò)于依賴治療單一疾病的產(chǎn)品？ 索倫森：有時(shí)會(huì)有行業(yè)外人士來(lái)跟我說(shuō)，“你們收入的80%都依賴于糖尿病治療，應(yīng)該開(kāi)展多元業(yè)務(wù)。”但我始終覺(jué)得，你應(yīng)該做自己了解的、擅長(zhǎng)的事情。過(guò)去我們嘗試過(guò)不少多元化戰(zhàn)略，全都失敗了，原因是科研和商業(yè)上固有的不確定性，以及我們自身的不成熟。所以我們的發(fā)展一直是完全順其自然的。實(shí)踐出真知 那么向糖尿病相關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展怎么樣？ 索倫森：33年前我進(jìn)入諾和諾德，曾經(jīng)犯過(guò)一些非常愚蠢的錯(cuò)誤，其中最糟糕的一個(gè)就是嘗試涉足血糖監(jiān)測(cè)領(lǐng)域。大家都說(shuō)，“這么做很合理。你們公司做糖尿病治療產(chǎn)品，就應(yīng)該向

2、血糖監(jiān)測(cè)發(fā)展一下，向顧客提供更多產(chǎn)品?！钡鲅潜O(jiān)測(cè)需要的技術(shù)不一樣，監(jiān)管結(jié)構(gòu)不一樣，銷售和分銷都不一樣。照那樣做下去，我們不會(huì)獲得成功。類似的例子我還能說(shuō)出很多。所以在過(guò)去20年里，我們始終專注于自己真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。不必?fù)?dān)心職業(yè)有盡頭 假如將來(lái)糖尿病得以完全治愈，你們的公司會(huì)怎樣？ 索倫森：2000年我成為CEO時(shí)，曾預(yù)測(cè)我們會(huì)在15年后治愈糖尿病。如今我們還需要下一個(gè)15年。治愈糖尿病是遠(yuǎn)大的目標(biāo)。我對(duì)公司員工說(shuō)：“假如我們最終能夠治愈糖尿病，公司業(yè)務(wù)大半沒(méi)落，那是我們的榮耀，你們可以在其他任何地方找到新的工作。我們作為一家制藥公司為社會(huì)做出了杰出的貢獻(xiàn)，那是一件非常了不起的事?！标P(guān)注弱勢(shì)

3、群體 你們?cè)谑澜绺鞯匾圆煌膬r(jià)格出售維持生命的藥物。具體是怎么安排的？ 索倫森：我開(kāi)始管理公司的時(shí)候，制藥業(yè)正經(jīng)歷一場(chǎng)公關(guān)災(zāi)難，事關(guān)在南非如何為艾滋病藥物定價(jià)。我們出售的不是艾滋病藥物，但我開(kāi)始考慮，如果糖尿病藥物也出現(xiàn)這種問(wèn)題怎么辦？我們要如何回應(yīng)？我們的回應(yīng)之一是成立一個(gè)獨(dú)立的非營(yíng)利性組織，名叫“世界糖尿病基金會(huì)”，其目的是扶助糖尿病治療能力較弱的國(guó)家。我們從銷售胰島素得來(lái)的利潤(rùn)里抽出小部分投入基金，將這筆基金撥給東亞、非洲和一些拉美國(guó)家。基金會(huì)成立后，非政府組織批評(píng)我們的聲音就徹底消失了。區(qū)別對(duì)待 你們銷售的是針對(duì)性很強(qiáng)的通用產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略不多見(jiàn)。 索倫森：咨詢顧問(wèn)會(huì)說(shuō)，公司不應(yīng)該這樣做

4、，沒(méi)有用。但這種戰(zhàn)略能保證我們的聲譽(yù)。較富裕的患者想要的大部分高級(jí)產(chǎn)品，一些國(guó)家的患者負(fù)擔(dān)不起，向這部分人提供高質(zhì)量的通用產(chǎn)品，也就是人胰島素，這樣做對(duì)我們有利。平衡長(zhǎng)期與短期利益 你為什么用三重底線來(lái)衡量成果？（三重底線指財(cái)務(wù)底線、環(huán)境底線和社會(huì)底線譯注） 索倫森：我們的理念是，公司社會(huì)責(zé)任不是別的，正是將公司長(zhǎng)期價(jià)值最大化，因?yàn)榫烷L(zhǎng)期而言，社會(huì)和環(huán)境問(wèn)題會(huì)成為財(cái)務(wù)問(wèn)題。這是實(shí)實(shí)在在的。而且諾和諾德部分歸丹麥某個(gè)基金會(huì)所有，因此我們有義務(wù)讓公司長(zhǎng)期價(jià)值最大化。凡事看遠(yuǎn)一點(diǎn) 社會(huì)和環(huán)境問(wèn)題長(zhǎng)期而言怎么成為財(cái)務(wù)問(wèn)題的？ 索倫森：如果我們繼續(xù)污染，相關(guān)法規(guī)就會(huì)更嚴(yán)格，能源也會(huì)更加昂貴。社會(huì)這方面也

5、一樣。如果我們不好好對(duì)待員工，在本地社區(qū)不好好履行企業(yè)公民的義務(wù)，不向貧窮國(guó)家提供低價(jià)產(chǎn)品，政府就會(huì)強(qiáng)制推行相關(guān)法規(guī)，最終讓我們花一大筆錢。深入思考企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 有人認(rèn)為企業(yè)社會(huì)責(zé)任是無(wú)法衡量的，試圖對(duì)這類行為進(jìn)行量化本身就是錯(cuò)誤的。 索倫森：對(duì)這個(gè)問(wèn)題，公眾看法不一。也有人積極提倡衡量企業(yè)社會(huì)責(zé)任，還有一些學(xué)者在嘗試尋找并改進(jìn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的衡量方法，比如提出共享價(jià)值的邁克爾波特。兼顧好短期股東利益 為什么很多公司不為長(zhǎng)期考慮？ 索倫森：這些公司有股東施壓，要?jiǎng)?chuàng)造短期價(jià)值，與增強(qiáng)公司長(zhǎng)期可持續(xù)性背道而馳。股東動(dòng)動(dòng)手指就能把他們的資本轉(zhuǎn)走，而在制藥業(yè)研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品可能要花上20多年。CEO的價(jià)

6、值所在 你會(huì)勸告其他CEO忽視短期壓力嗎？ 索倫森：美國(guó)公司的CEO無(wú)法忽視對(duì)股東的責(zé)任。你可以說(shuō)“我要在今后15年里持續(xù)提高股東價(jià)值，這兩年先別催我，財(cái)務(wù)暫時(shí)會(huì)有點(diǎn)緊張”，但除非你自己手中持有大宗股份，并且說(shuō)服股東們相信等到15年后會(huì)比現(xiàn)在賣掉股份獲得的價(jià)值更多，否則你的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳，公司很容易被收購(gòu)。如果社會(huì)想改變這種局面，惟一途徑就是看看養(yǎng)老基金的投資行為是否大幅改進(jìn)。清楚著重點(diǎn) 你擔(dān)任CEO已為15年，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么改變？ 索倫森：我從運(yùn)營(yíng)那邊過(guò)來(lái)，所以不得不改變自己對(duì)工作性質(zhì)的認(rèn)識(shí)不再偏重運(yùn)營(yíng)，更多的是為公司設(shè)定方向。我必須更注重為公司設(shè)定基調(diào)和價(jià)值觀，并且親自與員工和股東交流。這對(duì)

7、我來(lái)說(shuō)是不小的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槲伊?xí)慣了運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、銷售產(chǎn)品和制造產(chǎn)品。最近我更多地參與研發(fā)，因?yàn)槲冶仨氁龑?dǎo)資源的走向。雖然我不是專業(yè)科研人員，只懂得一點(diǎn)點(diǎn)生物學(xué)，但也覺(jué)得科研是最讓人激動(dòng)的。我們的科研人員對(duì)我非常有耐心，這些年來(lái)他們教了我很多東西。謙虛的態(tài)度 是什么造就了杰出的公司領(lǐng)導(dǎo)者？ 索倫森：這個(gè)要看情況，取決于公司性質(zhì)、歷程、愿景、財(cái)務(wù)資源、其他資源以及社會(huì)環(huán)境。共識(shí)為基礎(chǔ) 你如何形容自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？ 索倫森：我是斯堪的納維亞式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以共識(shí)為導(dǎo)向。這個(gè)原則貫徹在我們的管理流程中。我必須與同事們?cè)谒袥Q策上達(dá)成共識(shí)，如果無(wú)法達(dá)成共識(shí)，所有反對(duì)意見(jiàn)都須上報(bào)董事會(huì)。不過(guò)，早先我在美國(guó)工作過(guò)6年，

8、受了很大的影響。我比一般的斯堪的納維亞公司領(lǐng)導(dǎo)更激進(jìn)一點(diǎn)。不宜薪水過(guò)高 斯堪的納維亞公司CEO的薪資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)CEO，這對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)方式有影響嗎？ 索倫森：我看到在去年的最佳CEO榜單里，我的薪水排名很低。我的薪水是我們公司希望形成內(nèi)部凝聚力的體現(xiàn)。做決策的時(shí)候應(yīng)該讓員工參與進(jìn)來(lái)，并且讓他們知道他們的工作并不只是為了給我賺錢。而且，雖然在榜單里我的收入算是低的，但我一年賺的錢也比一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人一輩子賺的還多?？s短與員工距離 CEO和員工薪資差異較小，領(lǐng)導(dǎo)就更輕松？ 索倫森：是的。還有其他事情也會(huì)讓高管和員工之間產(chǎn)生距離感，比如高管用不用私人飛機(jī)。我們諾和諾德雖然是個(gè)大公司，但我們的高管不會(huì)這么做

9、。使用私人飛機(jī)會(huì)給下屬傳達(dá)這樣一種信息：高管的時(shí)間比員工的時(shí)間更寶貴。沒(méi)錯(cuò)，就某些方面而言的確是這樣，但從理念上講，這會(huì)讓我們之間產(chǎn)生鴻溝。我不喜歡那種距離感。激勵(lì)工作熱情 你怎樣讓員工保持參與工作的熱情？ 索倫森：人都喜歡振奮人心的事。他們希望投身于我們治病救人的事業(yè)。所以我們帶病人過(guò)來(lái)跟員工見(jiàn)面，凸顯我們的成就。假如沒(méi)有我們的藥，全球會(huì)有2400萬(wàn)患者繼續(xù)忍受病痛折磨。在工作中救人性命，這件事情太能鼓舞人心了。激勵(lì)不是件容易的事 很多公司所在的行業(yè)不是治病救人的，這些公司要如何激勵(lì)員工？ 索倫森：那就難多了。我真是特別崇拜那些制造鋼材、床墊之類東西的人。他們到底是怎么讓員工保持高昂的工作熱情的？比我們這行困難多了。深知自己，深知行業(yè) 別的公司能從你的創(chuàng)新戰(zhàn)略中獲得什么啟迪？ 索倫森：你需要真心實(shí)意地回答3個(gè)問(wèn)題：我們的優(yōu)勢(shì)是什么？我們有什么能力？我們敢于承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？然后以你自己的答案為基礎(chǔ)，試著建立長(zhǎng)遠(yuǎn)卻非遙不可及的愿景。要做到這一點(diǎn)，你要對(duì)自己躋身的特定行業(yè)和市場(chǎng)有深入的了解。成功不僅僅源自個(gè)人 還有別的經(jīng)驗(yàn)可以分享嗎？ 索倫森：一開(kāi)始我就應(yīng)該說(shuō)的，我不喜歡“全球最佳CEO”這種概念。這是美國(guó)視