1人力規(guī)劃(師級)419

1、12 34（一）組織設計理論的內(nèi)涵（一）組織設計理論的內(nèi)涵1. 1.組織理論與組織設計理論的對組織理論與組織設計理論的對比分析比分析2. 2.組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展3.3.組織設計理論的分類組織設計理論的分類組織結構組織結構 是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結構設計組織結構設計 是指以企業(yè)組織結構為核心的組織是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。系統(tǒng)的整體設計工作。（二）組織設計的基本原則（二）組織設計的基本原則1. 1.任務與目標原則任務與目標原則2. 2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則3.3.有效管理幅度的原則有效管理

2、幅度的原則4. 4.集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則5. 5.穩(wěn)定性與適應性相結合的原則穩(wěn)定性與適應性相結合的原則5組織理論的發(fā)展 大致經(jīng)歷了三個階段：大致經(jīng)歷了三個階段：古典組織理論古典組織理論，強調(diào)組織的剛性結構，強調(diào)組織的剛性結構近代組織理論近代組織理論，強調(diào)人的因素，強調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論。主要以權變管理理論為依據(jù)。主要以權變管理理論為依據(jù)從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論6以下關于組織理論與組織設計理論的說法不正確的是（ D ）P1 （A）組織理論研究組織運行的全部問題 （B）邏輯上組織理論應該包括組織設計理論

3、（C）組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構設計 （D）組織理論與組織設計理論在外延上是相同的關于組織理論與組織設計理論，說法正確的是（ ABD ）P1 （A）組織理論包括組織設計理論 （B）組織理論被稱為廣義組織理論 （C）組織設計理論被稱為大組織理論 （D）組織理論與組織設計理論外延不同 （E）組織理論與組織設計理論外延相同從管理形式上看，現(xiàn)代人力資源管理是（ c）。P2（A）靜態(tài)管理（B）動態(tài)管理（C）權變管理（D）權威管理7（ B ）以行為科學理論為依據(jù)，強調(diào)人的因素，從組織行為學的角度來研究組織結構。P2 （A）古典組織理論（B）近代組織理論 （C）現(xiàn)代組織理論（D）當代組織理論以下不屬于

4、靜態(tài)的組織設計理論的是（ D ）P2（A）組織的規(guī)章 （B）組織的體制（C）組織的機制 （D）組織的協(xié)調(diào)有效管理幅度不是一個固定值，它受（ ABE ）等條件的影響。P3 （A）職務性質(zhì) （B）人員素質(zhì) （C）管理風格 （D）管理層次 （E）職能機構健全程度8合理分權的作用不包括（ A ）P3（A）有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領導（B）有利于調(diào)動下級的積極主動性（C）有利于基層迅速正確地做出決策（D）有利于領導集中力量抓重大問題（ C ）表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。P3（A）任務與目標原則（B）集權與分權相結合原則（C）有效管理幅度原則（D）穩(wěn)定性與適應性相結合原則為了貫徹

5、專業(yè)分工與協(xié)作的組織設計原則，企業(yè)不必采取的措施是（ B ）P3 （A）實行系統(tǒng)管理 （B）內(nèi)因 （C）創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境 （D）設立必要的委員會9（一）（一） 多維立體組織結構多維立體組織結構 綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了一種全新的管綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了一種全新的管理組織結構模式。理組織結構模式。（二）（二） 模擬分權組織結構模擬分權組織結構 把企業(yè)分成許多把企業(yè)分成許多“組織單位組織單位”（三）（三） 分公司與總公司分公司與總公司 分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的

6、法人企業(yè)獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。10（四）（四） 子公司與母公司子公司與母公司 子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。（五）（五） 企業(yè)集團企業(yè)集團 企業(yè)集團是一種以母子公司為主題，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)集團是一種以母子公司為主題，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。11( ABCDE )是新型組織結構模式P4(A)多維立體組織結構 (B) 子公司與母公司 (C) 模擬分權組織結構 (D)分公司與總公司 (E)企業(yè)集團(

7、 C )將矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構形式有機結合起來。P4(A)模擬分權組織 (B) 分公司與總公司 (C)多維立體組織 (D) 子公司與母公司以下關于新型組織結構模式的說法錯誤的是（ B ）。P4 （A）卡特爾、辛迪加屬于企業(yè)集團的結構模式 （B）子公司和母公司模式較多地出現(xiàn)在橫向合并而形成的企業(yè)中 （C）多維立體組織結構主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司 （D）模擬分權組織結構主要應用于生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè) 12 以下關于智囊機構的說法不正確的是（ B ）P7 （A）又稱戰(zhàn)略研究部或信息公司 （B）對集團高層提供的方案進行決策 （C）參與制定集團年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃

8、 （D）搜集、整理、儲存相關信息資料13三星三星 通過通過“數(shù)位化整合數(shù)位化整合”快速增長快速增長 創(chuàng)新、速度和全球化創(chuàng)新、速度和全球化3 3M M 通過多元化經(jīng)營驅動增長通過多元化經(jīng)營驅動增長 創(chuàng)新創(chuàng)新 戴爾戴爾 與主要客戶建立密切關系與主要客戶建立密切關系 速度、定制速度、定制豐田豐田 質(zhì)量領先質(zhì)量領先 質(zhì)量、低成本質(zhì)量、低成本西南航空西南航空短途、高頻率的旅客短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快樂低成本、速度、快樂花旗花旗 為全球客戶提供解決方案為全球客戶提供解決方案 以客戶為中心以客戶為中心沃爾瑪沃爾瑪 客戶價值客戶價值 低成本、服務低成本、服務 公司公司 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織能力組織能力

9、14應用案例：三星電子15公司概況公司概況 (200 (2003)3)收入收入: : 367.5367.5億美元億美元利潤利潤: : 60.760.7億美元億美元 (16.5%)(16.5%)主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品: : 記憶芯片記憶芯片 (#1), (#1), TFT-LCD (#1), TFT-LCD (#1), 手機手機(#(#3 3), ), 電腦電腦, , 電視機電視機,1111種產(chǎn)品位居世界第一，種產(chǎn)品位居世界第一，6 6種產(chǎn)品種產(chǎn)品位列前三名位列前三名 戰(zhàn)略戰(zhàn)略: : 順應順應“數(shù)位化整合數(shù)位化整合”趨勢，成為全趨勢，成為全球領先公司球領先公司經(jīng)營目標經(jīng)營目標: : 到到2006200

10、6年，收入從年，收入從220220億美元增加億美元增加到到770770億美元，并達到億美元，并達到1212的利潤的利潤目標目標擊敗索尼，成為領先品牌擊敗索尼，成為領先品牌19991999年成功扭轉危局年成功扭轉危局銷售收入銷售收入( (1 10 0億韓元億韓元) )經(jīng)營收益經(jīng)營收益( (1 10 0億韓元億韓元) )每股收益每股收益( (韓元韓元) )16三星電子的關鍵組織能力三星電子的關鍵組織能力創(chuàng)新 加強設計能力，設計出適合數(shù)位時代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設計、整合、聯(lián)網(wǎng)）速度 加速管理流程、縮短各項營運時間全球化 透過全球化達成銷售收入大幅增長模仿、低價模仿、低價官僚官僚韓國韓國創(chuàng)新創(chuàng)新速度速度全球

11、化全球化17應用討論應用討論v如果你是三星電子公司的如果你是三星電子公司的CEOCEO，你會，你會采取哪些措施采取哪些措施/ /方法方法來建立在創(chuàng)新、來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？速度和全球化的新組織能力？18新的員工思維模式新的員工思維模式 打破官僚作風打破官僚作風( (如冗長的報告、無如冗長的報告、無止盡的正式會議）確?？焖傩袆雍椭贡M的正式會議）確保快速行動和決策決策 堅定的決心堅定的決心/ /冒險來迎接挑戰(zhàn)，并冒險來迎接挑戰(zhàn)，并有面對后果的勇氣有面對后果的勇氣 世界級的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象世界級的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象 ( (而而不是雷同的低價產(chǎn)品）不是雷同的低價產(chǎn)品）三星CEO尹鐘

12、龍“決心和決心和勇敢干下去勇敢干下去的態(tài)度能夠的態(tài)度能夠將將危機轉化成無限機遇危機轉化成無限機遇”19 企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。他們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。2.根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。獨立的部門。3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置

13、4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結構將各個部門組合起來，形成特定的組織結構5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構0909年年5 5月簡答月簡答20企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)模化管理。定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾?。2) 2) 企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模。 組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模組織結構的規(guī)模和復雜性是隨

14、著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。的擴大而相應增長的。 213 3) )企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標。 只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。和特征。4 4）信息溝通。）信息溝通。 信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。22以工作和任務為中心以工作和

15、任務為中心 以此設計的部門內(nèi)部結構包括：直線制、直以此設計的部門內(nèi)部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。的職能制組織結構模式。以成果為中心以成果為中心 包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。以關系為中心以關系為中心 從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設計原則加從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。23組織結構設計時，部門結構可以選擇的模式有（ ABC ）。P8 （A）直線制 （B）職能制

16、 （C）矩陣制 （D）子公司 （E）非常設機構進行組織結構設計時，要選擇不同的部門結構模式，以下不屬于部門結構模式的是( B )。P8A直線職能制 B常設機構C超事業(yè)部制 D事業(yè)部制24以工作和任務為中心的部門內(nèi)部結構包括( ABE )P9(A)矩陣結構 (B)直線制 (C)事業(yè)部制 (D) 分權制 (E)直線職能制部門結構不同模式的組合原則包括（ BCE ）。P9（A）以產(chǎn)權為中心 （B）以關系為中心（C）以成果為中心 （D）以崗位為中心（E）以工作與任務為中心以（ A ）為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。P9（A）成果（B）工作（C）關系（D）人員25簡述企業(yè)組織結構設計

17、的基本程序。（15分）P8企業(yè)組織結構設計的基本程序是：（1）分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（2）根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對的獨立的部門（3）為各個部門選擇合適的部門結構，即進行組織機構設置（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構26組織結構的功能在與分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段組織結構的功能在與分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段企業(yè)主要組織發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)主要組織發(fā)展戰(zhàn)略： 1.增大數(shù)量戰(zhàn)略增大數(shù)量戰(zhàn)略 2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略擴大地區(qū)戰(zhàn)略 3.縱向整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略 4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略27企業(yè)組織發(fā)展

18、的戰(zhàn)略主要有（ ABCE ）。 P10（A）多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （B）擴大地區(qū)戰(zhàn)略 （C）增大數(shù)量戰(zhàn)略 （D）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 （E）縱向整合戰(zhàn)略 在行業(yè)增長階段后期為減少競爭壓力企業(yè)會采取( C )。P10(A)增大數(shù)量戰(zhàn)略 (B) 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 (C)縱向整合戰(zhàn)略 (D) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是（ ABCDE ）。P10 (A)產(chǎn)品結構 (B)產(chǎn)品的市場占有率 (C)消費者結構 (D)技術裝備的先進性 （E）生產(chǎn)銷售狀況28 完整、合理的組織結構變革程序和步驟完整、合理的組織結構變革程序和步驟, ,可歸納為一個大致的模型。可歸納為一個大致的模型。29組織診斷組織診斷確定問題

19、：提出存在的確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的問題，以及組織改革的目標目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構進行資料對組織機構進行診斷分析診斷分析實施改革實施改革提出改革方案：提出若提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供干可行的改革方案可供選擇選擇確定實施計劃：明確確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和方法步驟具體措施和工作重點工作重點組織評價組織評價評價效果：檢查分評價效果：檢查分析評價組織變革效析評價組織變革效果和存在問題果和存在問題信息反饋：及時掌信息反饋：及時掌握各種相關的信息握各種相關的信息修正改革方案修正改革方案301、組織結構診斷、組織結構診斷（1）.組織結

20、構調(diào)查組織結構調(diào)查系統(tǒng)地反應組織結構的主要資料有系統(tǒng)地反應組織結構的主要資料有: :工作崗位說明書工作崗位說明書它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、新近、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。權限、責任、新近、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。組織體系圖組織體系圖即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。1)1) 管理業(yè)務流程圖管理業(yè)務流程圖即用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作即用圖解方法來表示某一管理業(yè)務

21、的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。31（2）組織結構分析）組織結構分析組織結構分析主要有三方面：組織結構分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增增加哪些新的職能加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？可以取消或合并？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能關鍵性職能？明確后應置于組織結？明確后應置于組織結構的中心地位。構的中心地位。1) 分析各種職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類

22、別，分析各種職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使要使成果性職能的位置，培植在非成果性職能之上成果性職能的位置，培植在非成果性職能之上。32（3） 組織決策分析組織決策分析在分析決策應當放在那個層次或部門時，要考慮的因素有：在分析決策應當放在那個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間決策影響的時間 某項決策的后果，如僅影響當前一某項決策的后果，如僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。決策對各職能的影響面決策對各職能的影響面 如僅涉及某一職能，由最低如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面

23、照顧各方面層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。的較高層次來決策。33決策者所需具備的能力決策者所需具備的能力 作決策的層次要同決策者所作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等相適需的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策需放在較高的層次。應。復雜的和戰(zhàn)略性決策需放在較高的層次。決策的性質(zhì)決策的性質(zhì) 常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定；去決定；“例外性例外性”，非程序性決策，則應由較高層次，非程序性決策，則應由較高層次來決定。來決定。（3） 組織決策分析組織決策分析34分

24、析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？（4） 組織關系分析組織關系分析352、實施結構變革（1 1）企業(yè)組織結構變革的征兆）企業(yè)組織結構變革的征兆 企業(yè)領導者必須善于抓住組織結構需要變革的征兆及時企業(yè)領導者必須善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行改革。進行改革。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露組織結構本身病癥的顯露1)1) 員工士氣低落員工士氣低落36（2 2） 企業(yè)組織結構變革的方式企業(yè)組織結構變革的方式改

25、良式變革改良式變革爆破式變革爆破式變革計劃式變革計劃式變革37（3 3） 排除組織結構變革的阻力排除組織結構變革的阻力 人們反對變革的根本原因：人們反對變革的根本原因： 由于改革沖擊他們已習慣了的工作方式和由于改革沖擊他們已習慣了的工作方式和已有的業(yè)務知識和技能。已有的業(yè)務知識和技能。38 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌

26、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。1)1) 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。方面減少變革的阻力。39 對變革后的組織結構進行分析，考察組織變對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。3、企業(yè)組織結構評價40 管理業(yè)務流程圖中不包括

27、的信息是（ C ）P11 (A)業(yè)務程序 (B)業(yè)務崗位 (C)業(yè)務數(shù)量 (D)信息傳遞 以下不屬于組織機構分析的內(nèi)容的是（ B ）P11 A、各種職能的性質(zhì)及類別 B、員工與崗位之間是否匹配 C、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能 D、內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)意戰(zhàn)略和目標的改變41以下組織結構變革的方式中，屬于改良式變革的是（ AD ）。P12(A)新設一個職位 (B)兩家企業(yè)合并(C)企業(yè)組織結構的整合 (D)局部改革某個科室的職能（E）從職能制結構改為事業(yè)部制結構企業(yè)組織結構變革的方式包括（ ABC ）。P12（A）改良式變革（B）爆破式變革（C）計劃式變革（D）組織結構整合（E）反饋式變革

28、( A )是企業(yè)最常用的組織結構變革方式。P12(A)改良式變革 (B) 爆破式變革 (C)組織結構整臺 (D) 突發(fā)式變革42企業(yè)組織結構變革的前兆不是（ A ）。P12（A）新任領導上任 （B）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降（C）員工士氣降低 （D）組織結構本身弊病顯露企業(yè)組織結構變革的方式不包括（ D ）P12 （A）改良式 （B）爆破式 （C）計劃式 （D）漸進式企業(yè)在分析決策權應該歸屬于哪一管理層次和部門時，無需考慮的因素是（ C ）P12 （A）決策的性質(zhì) （B）決策者所需具備的能力 （C）決策的環(huán)境 （D）決策對各職能的影響面43在企業(yè)組織結構變革時需分析組織關系，不屬于其內(nèi)容的（ C ）。

29、P12 （A）某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系 （B）某個單位要求別人給予何種配合和服務 （C）某個單位的工作效率和員工的士氣如何 （D）某個單位應該為別的單位提供哪些服務 企業(yè)組織結構整合的目的主要在于（ A ）P13 A、實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求 B、保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常運行 C、實現(xiàn)組織管理的系統(tǒng)化 D、此二條人力資源管理的各項計劃 E、提升企業(yè)經(jīng)營管理的總體水平組織結構變革常招致各方面的抵制和反對，以下不屬于其表現(xiàn)的是（ D ）。 P13 （A）生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化 （B）工作效率降低 （C）要求離職的人數(shù)增多 （D）市場占有率縮小 44企業(yè)實施組織結構變革時，為保證改革的順利進行，事先采

30、取的措施不包括（ A ）P13(A) 給員工增加福利津貼(B) 讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃(C) 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃(D) 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才兩家企業(yè)合并屬于企業(yè)組織機構變革的（ D ）變革方式P13A、改良式 B、漸進式 C、計劃式 D、爆破式45某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠

31、實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營自主權，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）46 （1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。 集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。（2分）該集團的組織結

32、構如圖所示：（2分）47 （2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。 發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性的生產(chǎn)積極性。（2分）發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：48組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式。組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式。 1 1、企業(yè)結構整合的依據(jù)、企業(yè)結構整合的

33、依據(jù) 明確各部門、各層次、各崗位的職能，緊接著必須對明確各部門、各層次、各崗位的職能，緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)。于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)。49 2 2、新建企業(yè)的結構整合、新建企業(yè)的結構整合 排除那些互相重復和沖突的職責、任務，糾排除那些互相重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。正那些不符合組織總目標的局部要求。 3 3、現(xiàn)有企業(yè)的結構整合、現(xiàn)有企業(yè)的結構整合 高層管理部門屢屢充當下屬部門互相間沖突時高層管理部門屢屢充當下屬部門互相間沖突時的裁判和調(diào)解者，表現(xiàn)出企業(yè)組織結構內(nèi)部

34、的不協(xié)調(diào)。的裁判和調(diào)解者，表現(xiàn)出企業(yè)組織結構內(nèi)部的不協(xié)調(diào)。50 4、企業(yè)結構整合的過程、企業(yè)結構整合的過程擬定目標階段擬定目標階段 組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。規(guī)劃階段規(guī)劃階段 由于組織結構分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標?；与A段互動階段 這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。控制階段控制階段 即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。51 企業(yè)組織結構整合的程序包括控制階段：互動階

35、殷；擬定目標階段：規(guī)劃階段排序正確的是( D )P14 (A) (B) (C) (D)5253狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃 人員配備計劃人員配備計劃 人員補充計劃人員補充計劃 人員晉升計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃 人員培訓開發(fā)計劃人員培訓開發(fā)計劃 員工薪酬激勵計劃員工薪酬激勵計劃 員工績效管理計劃員工績效管理計劃 其他計劃其他計劃包括員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)工具包括員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)工具 計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。54狹義的人力資源規(guī)劃，包括的計劃有（ ACD ）P22 （A）人員配備計劃 （B）人員培訓計劃 （C

36、）人員補充計劃 （D）人員晉升計劃 （E）薪酬激勵計劃從內(nèi)容上講，狹義人力資源規(guī)劃主要包括人員晉升計劃、人員補充計劃和（ D ）。P22（A）職業(yè)生涯規(guī)劃（B）人員培訓計劃（C）新酬福利計劃（D）人員配備計劃人員晉升計劃的內(nèi)容不包括( A )P22(A)晉升意向 (B) 晉升比率 (C)晉升條件 (D) 晉升時間55狹義的人力資源規(guī)劃不包括（ D ）P22(A)人員配備計劃 (B) 人員晉升計劃(C) 人員補充計劃 (D)人員培訓計劃以下不屬于企業(yè)人員配置計劃的內(nèi)容的是（ A ）。 P28A、企業(yè)每個崗位的人員素質(zhì) B、人員的職務變動情況C、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量 D、職務空缺的數(shù)量及填補辦法

37、企業(yè)制定人員晉升計劃時，一般不包括( D )指標。 P22A晉升條件 B晉升比例C晉升時間 D晉升路徑以下不屬于員工薪酬激勵計劃作用的是( C )P23 A充分發(fā)揮薪酬的激勵功能 B對未來的薪酬總額進行預測 C提高企業(yè)在市場上的競爭力 D保證人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當?shù)谋壤P系56n 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求n 促進企業(yè)人力資源管理的開展促進企業(yè)人力資源管理的開展n 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃n 提高企業(yè)人力資源的利用效率提高企業(yè)人力資源的利用效率n 使組織和個人發(fā)展目標相一致使組織和個人發(fā)展目標相一致57外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)

38、境人口環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會因素文化法律等社會因素58內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境v 企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的行業(yè)特征v 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略v 企業(yè)文化企業(yè)文化v 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)59人力資源規(guī)劃受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，其中外部環(huán)境因素包括（ ACE ）。P24 （A）經(jīng)濟環(huán)境 （B）企業(yè)的行業(yè)特征 （C）科技環(huán)境 （D）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 （E）社會文化 影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的人口環(huán)境因素不包括（ A ）P24 （A）人口的性別比例 （B）勞動力隊伍的數(shù)量 （C）勞動力隊伍的質(zhì)量 （D）勞動力隊伍的結構影響企業(yè)人力資源活動的法律因素有（ ACE ）P25 A

39、、戶籍制度 B、勞動力市場價位 C、最低工資標準 D、勞動力市場機制 E、政府有關的勞動就業(yè)制度60( BCDE )環(huán)境屬于人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境。P24(A)組織 (B)科技 (C) 人口 (D) 經(jīng)濟 (E)法律制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則包括( ACDE )P25(A)確保人力資源需求的原則 (B) 保持穩(wěn)定性的原則(C)與戰(zhàn)略目標相適應的原則 (D)保持適度流動性的原則(E)與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則（ ACDE ）屬于人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境。P25（A）企業(yè)的行業(yè)特征（B）企業(yè)結構（C）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 （D）企業(yè)文化（E）企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)61n確保人力資源需求的原則確保人力資源需求的

40、原則n與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則n與戰(zhàn)略目標相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則n保持適度流動性的原則保持適度流動性的原則62信息信息現(xiàn)狀現(xiàn)狀預測預測平衡平衡定制評價定制評價63調(diào)查調(diào)查、收集收集和和整理整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有現(xiàn)有人力資源狀況人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳細的資料。，為預測工作準備精確而詳細的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎

41、上，采用定性和定量相結合，量相結合，以定量為主以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。供求進行預測。制定人力資源制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和的總計劃和各項業(yè)務計劃各項業(yè)務計劃，并分別提，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施政策措施。人員規(guī)劃的人員規(guī)劃的評價評價與與修正修正。0808年年11 11月簡答月簡答64 簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（10分） P26 65n人員配置計劃人員配置計劃n人員需求計劃人員需求計劃n人員供給計劃人員供給計劃n人員培訓計劃人員

42、培訓計劃n人力資源費用計劃人力資源費用計劃n人力資源政策調(diào)整計劃人力資源政策調(diào)整計劃n對風險進行評估并提出對策對風險進行評估并提出對策66工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員供給計劃人員政策調(diào)整人員需求預測人員費用預算人員培訓計劃作出風險評估67 （ ABCDE ）應列入人力資源費用計劃預算范圍。P28 （A）招聘費用 （B）配備費用 （C）獎勵費用 （D）員工薪酬 （E）福利津貼6869一、人力資源預測的內(nèi)涵一、人力資源預測的內(nèi)涵（一）預測（一）預測（二）人力資源需求預測（二）人力資源需求預測（三）人力資源供給預測（三）人力資源供給預測（四）人力資源預測與人員規(guī)劃（四）人力資源預測與人員

43、規(guī)劃的關系的關系二、人力資源需求預測的內(nèi)容二、人力資源需求預測的內(nèi)容（一）企業(yè)人力資源需求預測（一）企業(yè)人力資源需求預測（二）企業(yè)人力資源存量與增量（二）企業(yè)人力資源存量與增量預測預測（三）企業(yè)人力資源結構預測（三）企業(yè)人力資源結構預測（四）企業(yè)特種人力資源預測（四）企業(yè)特種人力資源預測70編制人力資源規(guī)劃的核心與前提是( A )P29(A)人力資源的需求預測 (B) 人力資源管理系統(tǒng)的設計(C)人力資源的供給預測 (D) 人力資源供求平衡和協(xié)調(diào)人力資源需求預測的內(nèi)容包括（ ACDE ）。P30 (A)企業(yè)人力資源需求預測 (B)企業(yè)人力資源供給預測 (C)企業(yè)人力資源結構預測 (D)企業(yè)特種

44、人力資源預測（E）企業(yè)人力資源存量與增量預測以下關于企業(yè)人力資源預測的說法正確的是（ ABCE ）。P30 （A）預測的結果不是絕對的，可進行調(diào)整 （B）預測的基本原理是根據(jù)過去推測未來 （C）人力資源需求預測要注意需求與凈需求的區(qū)別 （D）人力資源供給預測是人力資源規(guī)劃的核心和前提 （E）人力資源供給預測須考慮組織內(nèi)外部供給的因素71（一）對組織方面的貢獻（一）對組織方面的貢獻1. 1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2. 2.提高組織的競爭力提高組織的競爭力3.3.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。人力資源預測是

45、人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理的貢獻（二）對人力資源管理的貢獻1. 1.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2. 2.有助于調(diào)動員工的積極性。有助于調(diào)動員工的積極性。72 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（ ABCD ）P23 A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 B、提高企業(yè)人力資源的利用效率 C、促進企業(yè)人力資源管理的開展 D、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃 E、政府有關的勞動就業(yè)制度 人力資源預測的作用不包括（ C ）P31 (A)提高組織的競爭力 (B)有助于調(diào)動員工的積極性 (C)有助于開拓市場空間 (D)是實施人力

46、資源管理的重要依據(jù)73環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制企業(yè)內(nèi)部的抵制預測的代價高昂預測的代價高昂知識水平的限制知識水平的限制74人力資源預測的局限性包括（ BCDE ）。P32（A）預測方法不精密（B）企業(yè)內(nèi)部的抵制（C）預測的代價高昂（D）知識水平的局限（E）環(huán)境的不確定性75顧客需求的變化（市場需求）顧客需求的變化（市場需求）生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生存率的變化趨勢勞動生存率的變化趨勢追加培訓的需求追加培訓的需求每個工種員工的移動情況每個工種員工的移動情況曠工趨勢（或出勤率）曠工趨勢（或出勤率）政

47、府的方針政策的影響政府的方針政策的影響工作小時的變化工作小時的變化退休年齡的變化退休年齡的變化社會安全福利保障社會安全福利保障76影響人力資源需求預測的一般因素包括（ ABCDE ）。P32 （A）市場需求 （B）工資狀況 （C）企業(yè)總產(chǎn)值 （D）工作時間 （E）政府的方針政策的影響 ( ABCDE )是影響人力資源需求預測的一般因素P32(A)顧客需求的變化 (B) 生產(chǎn)需求變化 (C)勞動力成本趨勢 (D) 追加培訓需求(E)生產(chǎn)率變化趨勢77一、準備階段一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)（二）預測環(huán)境與影響因素分析（二）預測環(huán)境與影響因素分析（三）崗

48、位分類（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理（四）資料采集與初步處理78預測環(huán)境與影響因素分析常用的環(huán)境分析方法如下nSWOT分析法n競爭五要素分析法 包括：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。79二、預測階段二、預測階段n 確定職務編制和人員配置確定職務編制和人員配置n 進行人力資源盤點進行人力資源盤點n 討論并修正討論并修正n 統(tǒng)計預測的退休和可能的離職人員統(tǒng)計預測的退休和可能的離職人員n 確定各部門需增加量確定各部門需增加量n 匯總計算匯總計算80三、編制人員需求計劃三、編制人員需求計劃 員工的補充需要量平衡式員工的補充需要量平

49、衡式 計劃期內(nèi)員工補充需求量計劃期內(nèi)員工補充需求量 = 計劃期內(nèi)員工總計劃期內(nèi)員工總需求量需求量 - 報告期期末員工總數(shù)報告期期末員工總數(shù) + 計劃期內(nèi)自計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)然減員員工總數(shù)8182n 經(jīng)驗預測法經(jīng)驗預測法n 描述法描述法n 德爾菲法德爾菲法83德爾菲法所請的專家的來源有（ ABCDE ）P40 A、組織內(nèi)部 B、組織外部 C、 管理人員 D、普通員工 E、高層管理人力資源需求預測的定性方法包括( BDE )。P40(A)轉換比率法 (B)描述法 (C)回歸分析法 (D)德爾菲法 (E)經(jīng)驗預測法（ D ）一般采用問卷調(diào)查法的方法，聽取專家的分析評估，經(jīng)多次重復后達成一致意見

50、。P40 （A）經(jīng)驗預測法 （B）描述法 （C）轉化比率法 （D）德爾菲法84以下人員需求預測方法中，不屬于量化分析方法的是（ A ）P40（A）德爾菲法（B）趨勢外推法（C）馬爾可夫分析法（D）人員比率法以下關于人力資源預測方法的說法不正確的是（ B ）。P40 （A）德爾菲法適合于對人力需求的長期趨勢預測 （B）轉換比率法假定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是可變的 （C）轉換比率法沒能說明不同類別員工需求的差異 （D）德爾菲法可用于企業(yè)整體人力資源需求量的預測 以下屬于人力資源需求預測的定性方法的是（ D ）P40A、馬爾科夫分析法 B、綜合分析法 C、灰色預測模型法 D、經(jīng)驗預測法85n 轉換比率法n

51、 人員比率法n 趨勢外推法n 回歸分析法n 經(jīng)濟計量模型法v灰色預測模型法v生產(chǎn)模型法8.馬爾可夫分析法9.定員定額分析法10.計算機模擬法86以下關于企業(yè)人力資源預測方法的說法不正確的是（ B ）P41（A）回歸分析法本職上是經(jīng)濟計量模型法 （B）經(jīng)濟計量模型實際上是一種轉移概率矩陣（C）馬爾可夫分析法可預測企業(yè)人力資源需求 （D）灰色預測模型能對含有已知的、未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測（ A ）不屬于人力資源需求預測的定量方法。P41(A)經(jīng)驗預測法 (B)轉換比率法(C)趨勢外推法 (D)回歸分析法以下屬于人力資源需求預測的定量方法的是( C )。P41 A經(jīng)驗預測法 B描述法 C轉換

52、比率法 D德爾菲法87人力資源需求預測的方法中，依據(jù)食物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨勢的方法是（ C ）P43A、趨勢外推法 B、人員比率法 C、回歸分析法 D、轉換比率法以下關于人力資源預測方法的說法不正確的是（ B ）P44 A、趨勢外推法最為簡單，其自變量只有一個 B、經(jīng)濟計量模型法不需考慮不同自變量之間影響 C、馬爾可夫法可以預測企業(yè)人力資源供給的情況 D、馬爾可夫法可以預測企業(yè)人力資源需求的情況崗位定員法是根據(jù)（ DE ）計算和確定定員人數(shù)的方法。P45(A)崗位工作的經(jīng)驗要求 (B)崗位工作的效率(C)崗位工作人員的生產(chǎn)率 (D)工作崗位的多少（E）崗位工作負荷量的大小8

53、8定員定額分析法不包括( D )P45(A)工作定額分析法 (B) 比例定員法 (C)勞動效率定員法 (D)人員比率法人力資源需求預測的方法中，（ B ）的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，來推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。P45(A)計量經(jīng)濟模型 (B) 馬爾可夫模型(C) 計算機模型法 (D)定員定額分析法影響企業(yè)經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有（ ABD ）。P48(A)出勤率 (B)總成本(C)生產(chǎn)技術水平 (D)總資產(chǎn)（E）企業(yè)管理制度89（ A ）利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測P48 （A）趨勢外推法 （B）人員比率法 （C）回歸分析法 （D

54、）經(jīng)濟計量模型法某企業(yè)計劃期任務總工時為6060，定額工時為60，計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)為0.01，運用工作定額分析法測定的企業(yè)人力資源需求為（ B ）P46（A）60 （B）100（C）160（D）2009091內(nèi)部供給預測內(nèi)部供給預測企業(yè)人力資源需求的滿足企業(yè)人力資源需求的滿足,應優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。應優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動、跳槽等。部流動、跳槽等。外部供給預測外部供給預測影響企業(yè)外部勞動力供給的因素影響企業(yè)外部勞動力供給的因素n地域性因素地域性因素

55、n人口政策及人口現(xiàn)狀人口政策及人口現(xiàn)狀n勞動力市場發(fā)育程度勞動力市場發(fā)育程度1.社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好92影響企業(yè)外部勞動力供給的因素有（ ACDE ）。P63 （A）擇業(yè)心理偏好 （B）企業(yè)人員的自然流失 （C）社會就業(yè)意識 （D）勞動力市場發(fā)育程度 （E）地域性因素 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮的因素包括（ BCD ）P63 A、薪酬 B、退休 C、平調(diào) D、 晉升 E、福利93企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道n大中專院校應屆畢業(yè)生大中專院校應屆畢業(yè)生n復員專業(yè)軍人復員專業(yè)軍人n失業(yè)人員、流動人員失業(yè)人員、流動人員n其他組織在職人員其他組織在職人員94內(nèi)部供給預測的方法n人力資源信息庫人力資源信息庫n管理人員接替模型管理人員接替模型n馬爾可夫模型馬爾可夫模型95 人力資源內(nèi)部供給預測的方法不包括( D )P64 (A)人力資源信息庫 (B) 馬爾可夫模型 (C)管理人員接替模型 (D)回歸分析模型9697企業(yè)人員供需平衡分析企業(yè)人員供需平衡分析 企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：企業(yè)人力資源供求關系有三種情況： 一是人力資源供求平衡；一是人力資源供求平衡； 二是人力資源供大于求，結果是導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴二是人力資源供大于求，結果是導致組