如何做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃.

1、第第 一一 講講認識人力資源管理認識人力資源管理中國人力資源管理思想追溯中國人力資源管理思想追溯 孔孔 子子 ：我國人才管理思想的奠基者：我國人才管理思想的奠基者呂氏春秋呂氏春秋：第一部系統(tǒng)研究人才問題的著作：第一部系統(tǒng)研究人才問題的著作人人 物物 治治：第一部人才學理論專著：第一部人才學理論專著西方古典經濟學對人力資本理論的研究西方古典經濟學對人力資本理論的研究 著名的古典經濟學派代表亞當著名的古典經濟學派代表亞當斯密的斯密的國富國富論論，提出了初步的人力資本概念；，提出了初步的人力資本概念； 英國經濟學家艾爾弗雷德英國經濟學家艾爾弗雷德馬歇爾的馬歇爾的經濟學理經濟學理論論，提出了人力資本是

2、最重要的一種資本；，提出了人力資本是最重要的一種資本； 在西方古典經濟學思想的指導下，西方社會誕生在西方古典經濟學思想的指導下，西方社會誕生了勞動力管理的基本思想，關注到勞動力的組織、指了勞動力管理的基本思想，關注到勞動力的組織、指揮、領導、激勵和控制的工作，成為了傳統(tǒng)的人事管揮、領導、激勵和控制的工作，成為了傳統(tǒng)的人事管理的主體來源。理的主體來源。傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的不同傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的不同 1 1、傳統(tǒng)：人力資源各職能之間不配套、傳統(tǒng)：人力資源各職能之間不配套 現(xiàn)代：初步形成了完善的人力資源戰(zhàn)略體系現(xiàn)代：初步形成了完善的人力資源戰(zhàn)略體系 2 2、傳統(tǒng)：人力資源體

3、系與組織戰(zhàn)略相分離、傳統(tǒng)：人力資源體系與組織戰(zhàn)略相分離 現(xiàn)代：人力資源戰(zhàn)略支持組織戰(zhàn)略目標現(xiàn)代：人力資源戰(zhàn)略支持組織戰(zhàn)略目標 3 3、傳統(tǒng)定位：人力資源管理專業(yè)知識、傳統(tǒng)定位：人力資源管理專業(yè)知識 現(xiàn)代定位：企業(yè)經營管理全面知識現(xiàn)代定位：企業(yè)經營管理全面知識 4 4、傳統(tǒng)：人力資源管理開發(fā)對象單一、傳統(tǒng)：人力資源管理開發(fā)對象單一 現(xiàn)代：人力資源管理開發(fā)對象寬泛現(xiàn)代：人力資源管理開發(fā)對象寬泛人力資源管理重在開發(fā)、利用而不是事務管理人力資源管理重在開發(fā)、利用而不是事務管理人力資源系統(tǒng)的構成人力資源系統(tǒng)的構成:人力資源規(guī)劃招聘與配置招聘與配置培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)績效管理績效管理薪酬與福利薪酬與福利員

4、工關系管理員工關系管理人力資源管理人力資源管理組織結構設計：提供實現(xiàn)組織目標的組織保障組織結構設計：提供實現(xiàn)組織目標的組織保障工作分析（職務、職位說明）：明確職責分工工作分析（職務、職位說明）：明確職責分工規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質的員工規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質的員工培訓與開發(fā)：提高員工適應市場的競爭能力培訓與開發(fā)：提高員工適應市場的競爭能力薪酬與福利設計：向員工提供合理回報和激勵薪酬與福利設計：向員工提供合理回報和激勵績效考評與管理：個人目標和組織目標的統(tǒng)一績效考評與管理：個人目標和組織目標的統(tǒng)一員工職業(yè)生涯規(guī)劃：組織、個人的共同發(fā)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃：組織、個人的共同發(fā)展人

5、人 力力 資資 源源 管管 理理 開開 發(fā)發(fā) 體體 系系企企 業(yè)業(yè) 的的 競競 爭爭 能能 力力緒論：理論、觀念、認識、思路、方法緒論：理論、觀念、認識、思路、方法引導機制引導機制競爭機制競爭機制約束機制約束機制激勵機制激勵機制組織設計；任職資格；績效目標；文化組織設計；任職資格；績效目標；文化薪酬福利；職業(yè)生涯規(guī)劃；晉升制度；文化薪酬福利；職業(yè)生涯規(guī)劃；晉升制度；文化任職資格；績效目標；控制系統(tǒng)；文化任職資格；績效目標；控制系統(tǒng)；文化競聘上崗；輪崗；調崗、降職、降薪、辭退競聘上崗；輪崗；調崗、降職、降薪、辭退人力資源管理與開發(fā)的機制企業(yè)人力資源管理責任企業(yè)人力資源管理責任直線管理人員直線管理

6、人員的角色與責任的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各部門、車間主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各部門、車間主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責任角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資

7、源管理責任。管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。人力資源部門人力資源部門的角色與責任的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對公司人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對公司人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源

8、政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責任管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作第第 二二 講講人力資源規(guī)劃的內容及操作人力資源規(guī)劃的內容及操作人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的作用p滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求p促進企業(yè)人力資源管理的開發(fā)促進企業(yè)人力資源管理的開發(fā)p協(xié)調人力資源管理的各項計劃協(xié)調人力資源管

9、理的各項計劃p提高企業(yè)人力資源的利用效率提高企業(yè)人力資源的利用效率p使組織和個人的發(fā)展目標相一致使組織和個人的發(fā)展目標相一致案例 一公司在所一公司在所處處行行業(yè)業(yè)中是一家品牌知名度中是一家品牌知名度較較高的大型企高的大型企業(yè)業(yè)，然而其所，然而其所處處行行業(yè)業(yè)的的環(huán)環(huán)境近年境近年來發(fā)來發(fā)生了生了較較大的大的變變化，由于行化，由于行業(yè)業(yè)生生產產能力能力嚴嚴重重過過剩，剩，競爭異競爭異常激烈，行常激烈，行業(yè)業(yè)平均利平均利潤潤率急率急劇劇下降，整下降，整個個行行業(yè)進業(yè)進入了微利入了微利時時代，代，該該公司在行公司在行業(yè)業(yè)中的地位也正在被削弱。中的地位也正在被削弱。為應對競爭為應對競爭威威脅脅，該該公司

10、公司CEOCEO制制訂訂了一了一項項新的新的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃。 新品投放市場滯后于對手，在市場上處于被動局面新品投放市場滯后于對手，在市場上處于被動局面: : A、研發(fā)部門過分追求設計的完美而對進度重視不夠 B、采購部門對原材料采購往往多方比價，以致新品 生產進度無法保證 研發(fā)部門集中攻關開發(fā)出幾款高附加值產品，但銷研發(fā)部門集中攻關開發(fā)出幾款高附加值產品，但銷售形勢嚴峻：售形勢嚴峻： A、各營銷分支機構已習慣于中低檔產品的銷售 B、營銷部門總部對各分支機構的業(yè)績考核主要是 關注銷量，因此各分支機構不愿花較多精力在 高附加值產品的市場推廣和銷售上，畢竟高附 加值產品的市場推廣需要投入，且短期內難

11、以 支撐銷售量產品成本有所下降產品成本有所下降戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃 提高效率，加快市提高效率，加快市場場反反應應速度，速度， 先于先于對對手推出新手推出新產產品投放市品投放市場場， 搶搶占先機占先機 優(yōu)優(yōu)化化產產品品組組合，增加高附加合，增加高附加值值 產產品的品的銷銷售售 降低降低產產品成本，以品成本，以應對產應對產品品 市市場場價格的下降價格的下降大半年后上述案例中企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差可從回答如下問題來探求偏差根源：1234企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略意略意圖圖、業(yè)務業(yè)務目目標標是否由高是否由高層清層清晰、準確晰、準確地地層層層層向下向下傳遞傳遞到了企到了企業(yè)組織業(yè)組織架架構構的底端？的底端？企企業(yè)內業(yè)內部

12、部從從上至下是否制上至下是否制訂訂有明確、可行的措施有明確、可行的措施來來驅動戰(zhàn)驅動戰(zhàn)略及略及業(yè)務業(yè)務目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)？企企業(yè)業(yè)是否有相是否有相應應的激的激勵勵措施措施來來鼓鼓勵勵、引、引導員導員工工實實施施與與企企業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略、略、業(yè)務業(yè)務目目標標相一致的行相一致的行為為企企業(yè)業(yè)是否建立了是否建立了對戰(zhàn)對戰(zhàn)略及略及業(yè)務業(yè)務目目標標的的進進展展進進行跟蹤、行跟蹤、監(jiān)監(jiān)控及控及預預警機制，以便及警機制，以便及時發(fā)現(xiàn)時發(fā)現(xiàn)偏差偏差并并及及時糾時糾偏。偏。執(zhí)執(zhí)行偏差行偏差上述上述問題問題在人力在人力資資源源規(guī)劃規(guī)劃中如何體中如何體現(xiàn)現(xiàn)？組織整體目標產業(yè)單元目標部門目標個人目標分子分子子子由上而下分

13、解目標由下而上匯總業(yè)績總 組織戰(zhàn)略的制定是建立在與競爭對手相比較基礎上的。戰(zhàn)略最終將細分組織戰(zhàn)略的制定是建立在與競爭對手相比較基礎上的。戰(zhàn)略最終將細分為部門、個人的目標。當這些目標完成后，組織就達到了自己的總體目標，為部門、個人的目標。當這些目標完成后，組織就達到了自己的總體目標，同時也獲得了與競爭對手比較的競爭優(yōu)勢。同時也獲得了與競爭對手比較的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略性人力資源管理就是按照組織戰(zhàn)略的要求，將組織戰(zhàn)略所包含和要戰(zhàn)略性人力資源管理就是按照組織戰(zhàn)略的要求，將組織戰(zhàn)略所包含和要求的人力資源要素（包括相關利益群體）進行分析、整合、配置，在此基礎上求的人力資源要素（包括相關利益群體）進行分析、整

14、合、配置，在此基礎上建立起與競爭對手相比較的人力資源的競爭優(yōu)勢。建立起與競爭對手相比較的人力資源的競爭優(yōu)勢。 人力資源規(guī)劃的環(huán)境人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境經濟（經濟形勢、市場供求）經濟（經濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律人口、科技、文化、法律內部環(huán)境內部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng) 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則保持適度流動性的原則制定

15、企業(yè)人力資源制定企業(yè)人力資源規(guī)劃規(guī)劃基本程序基本程序調查、收集和調查、收集和整理整理涉及決策涉及決策環(huán)境的環(huán)境的信息信息制定制定供求協(xié)調供求協(xié)調平衡的總計劃和平衡的總計劃和各項業(yè)務各項業(yè)務計劃計劃考慮影響因素考慮影響因素以定量為主以定量為主與定性相結合與定性相結合供求預測供求預測根據(jù)企業(yè)的根據(jù)企業(yè)的實際情況確定實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃人員規(guī)劃的評價與修正的評價與修正人力資源計劃編制人力資源計劃編制工作崗位分析工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員人員配置配置計劃計劃人員人員需求需求計劃計劃人員人員培訓培訓計劃計劃人員人員供給供給計劃計劃作出作出風險評估風險評估人員人員政策

16、調整政策調整人員人員費用費用計劃計劃工作分析解決以下6個問題：1、員工完成什么樣的體力和腦力活動？、員工完成什么樣的體力和腦力活動？2、工作將在什么時候完成？工作將在什么時候完成？3 3、工作將在哪里完成？工作將在哪里完成？4、員工如何完成此項工作？員工如何完成此項工作？5 5、為什么要完成此項工作？、為什么要完成此項工作？6 6、完成工作需要哪些條件？完成工作需要哪些條件？ 工作分析形成的最工作分析形成的最終結終結果是果是崗崗位位說說明明書書工作崗位分析與設計工作崗位分析與設計工作分析的作用：工作分析工作分析崗崗位要求位要求工作工作說說明明任任務務責責任任職責職責知知識識技能技能能力能力招聘

17、招聘與與配置配置培培訓與開發(fā)訓與開發(fā)績績效效評評價價薪酬薪酬與與福利福利勞動關勞動關系管理系管理任任務務培培訓與開發(fā)訓與開發(fā)責責任任任任務務培培訓與開發(fā)訓與開發(fā)職責職責責責任任任任務務培培訓與開發(fā)訓與開發(fā)職責職責責責任任任任務務培培訓與開發(fā)訓與開發(fā)職責職責責責任任任任務務培培訓與開發(fā)訓與開發(fā)人力人力資資源源計劃計劃 基本資料基本資料 崗位職責崗位職責 監(jiān)督與崗位關系監(jiān)督與崗位關系 工作內容和要求工作內容和要求 工作權限工作權限 勞動條件和環(huán)境勞動條件和環(huán)境崗位說明書是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、崗位說明書是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境以及本

18、崗位人員職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。 明確任務目標的原則明確任務目標的原則 合理分工協(xié)作的原則合理分工協(xié)作的原則 責權利相對應的原則責權利相對應的原則工作設計的基本原則 崗位工作擴大化與豐富化崗位工作擴大化與豐富化 崗位工作的滿負荷崗位工作的滿負荷 崗位的工時制度崗位的工時制度 勞動環(huán)境的優(yōu)化勞動環(huán)境的優(yōu)化工作設計的內容經營結經營結果果/目目標標企企業(yè)關鍵業(yè)關鍵能力能力人人員員要求要求人人員員評評估估能力體系的能力體系的發(fā)發(fā)展展人才人才戰(zhàn)戰(zhàn)略：略：吸引吸引/激激勵勵/留用留用崗位勝任能力與員工勝任能力崗

19、位勝任能力與員工勝任能力客客戶戶財務財務業(yè)務流程業(yè)務流程員員工工勝勝任任能力能力是企是企業(yè)達業(yè)達成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的基石的基石人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘招聘績效管理績效管理薪資薪資職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展培訓培訓領導能力領導能力培養(yǎng)培養(yǎng) 繼任計劃繼任計劃 領導勝任能力模型 以勝任能力為基礎的培訓發(fā)展活動 勝任能力評估工具 以勝任能力為基礎的工資提升 勝任能力與目標結合 職位實例 訪談問題 組織差距分析以勝任能力為基礎的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列勝任力模型專業(yè)序列勝任力模型全員核心勝任力模型全員核心勝任力模型領導力領導力模型模型勞動定員管理勞動定員管理企業(yè)定員：是在一定的生產技術組織條件下，為保證企企業(yè)定

20、員：是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配業(yè)生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人中所預先規(guī)定的限額。備各類人中所預先規(guī)定的限額。 定員必須以企業(yè)生產經營目標為依據(jù)定員必須以企業(yè)生產經營目標為依據(jù) 定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標 各類人員的比例關系要協(xié)調各類人員的比例關系要協(xié)調 要做到人盡其才，人事相宜要做到人盡其才，人事相宜 要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境 定員標準應適時修訂定員標準應適時修訂人力資源需求預測人力資源需求預測人力資源預測的內涵人力資源預測

21、的內涵p 預測是對未來狀況作出估計，是計劃的預測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎基礎。通過定量、。通過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。p 需求預測是估算所需的數(shù)量與能力，是編制企業(yè)人力資源需求預測是估算所需的數(shù)量與能力，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的規(guī)劃的核心與前提核心與前提。p 供給預測是對內外資源補充來源的分析預測。供給預測是對內外資源補充來源的分析預測。p 預測與規(guī)劃的關系預測與規(guī)劃的關系人力資源需求預測的內容人力資源需求預測的內容p 企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源需求預測p 企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源存量與增量預測

22、p 企業(yè)人力資源結構預測企業(yè)人力資源結構預測p 企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)特種人力資源預測人力資源預測的作用人力資源預測的作用p 對組織方面的貢獻對組織方面的貢獻p 對人力資源管理的貢獻對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據(jù)引導職業(yè)生涯設計與發(fā)展動態(tài)中的預測有助于供給與需求的平衡提高組織對環(huán)境的適應能力，提升組織的競爭力HR模型的綜合評價與修正體系模型的綜合評價與修正體系總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃核心競爭力核心競爭力產品預測產品預測企業(yè)文化企業(yè)文化價值觀念價值觀念企業(yè)總體經濟發(fā)展結構性預測體系企業(yè)總體經濟發(fā)展結構性預測體系企業(yè)各類人才企業(yè)各類人才數(shù)量與結構調查數(shù)量與結構調查企業(yè)各類

23、人才企業(yè)各類人才數(shù)量與結構調查數(shù)量與結構調查企業(yè)人力資源總量與結構預測體系企業(yè)人力資源總量與結構預測體系HR預測模型預測模型準備階段準備階段 構建人力資源需求預構建人力資源需求預測系統(tǒng)測系統(tǒng) 預測環(huán)境與影響因素預測環(huán)境與影響因素分析分析 崗位分類崗位分類 資料采集與初步處理資料采集與初步處理 預測階段預測階段 崗位分析確定職務編制和人員崗位分析確定職務編制和人員編制編制 進行盤點，統(tǒng)計超編、缺編以進行盤點，統(tǒng)計超編、缺編以及任職資格及任職資格 與部門管理者進行討論，確認與部門管理者進行討論，確認現(xiàn)實的需求現(xiàn)實的需求 統(tǒng)計預測期內的退休人員，可統(tǒng)計預測期內的退休人員，可能離職的人員數(shù)量能離職的人

24、員數(shù)量 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定結構根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定結構及人員的未來需求及人員的未來需求 現(xiàn)實需求，未來流失及未來需現(xiàn)實需求，未來流失及未來需求的匯總求的匯總編制計劃編制計劃 計劃期內員工補充需求量計劃期內員工補充需求量=計計劃期內員工總需求量劃期內員工總需求量-報告期期報告期期末員工末員工 總數(shù)總數(shù)+計劃期內自然減計劃期內自然減員員工總數(shù)員員工總數(shù) 核算方法：核算方法： 生產性部門是根據(jù)生產任務總生產性部門是根據(jù)生產任務總量、勞動生產率、計劃勞動定量、勞動生產率、計劃勞動定額、定員標準。額、定員標準。 各職能部門根據(jù)組織機構的設各職能部門根據(jù)組織機構的設置、職責范圍、業(yè)務分工、工置、職責

25、范圍、業(yè)務分工、工作總量和工作定額標準作總量和工作定額標準 SWOT分析法分析法競爭競爭5要素分析法要素分析法經驗預測法經驗預測法自上而下自下而上上述方法結合使用描述法描述法通過對某一時期的有關因素的變化進行描述和假設提出未來的HR需求預測規(guī)劃德爾菲法德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法n 人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的定性方法生產模型生產模型統(tǒng)計計量法統(tǒng)計計量法回歸分析法回歸分析法趨勢外推法趨勢外推法人員比率法人員比率法轉換比例法轉換比例法 n 人力資源需求預測人力資源需求預測的定量方法的定量方法計算機模擬法計算機模擬法定員定額分析法定員定額

26、分析法馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型灰色預測模型企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：影響專門技能人員：勞動生產率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術人員：影響專業(yè)技術人員：新項目投資、科研經費與成果、科技成果轉讓影響管理人員：影響管理人員：管理幅寬、信息化程度、決策速度企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人員總量企業(yè)人員總量預測預測p 趨勢外推法趨勢外推法根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料

27、隨時間變化的趨勢運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來從過去引申到未來。（時間、員工總數(shù)）（時間、員工總數(shù)）p 回歸分析法回歸分析法依舊事物發(fā)展變化的依舊事物發(fā)展變化的因果關系來預測因果關系來預測事物事物未來的發(fā)展趨勢。（銷售收入、總資產、設備數(shù)量、員未來的發(fā)展趨勢。（銷售收入、總資產、設備數(shù)量、員工總數(shù)）工總數(shù)）p 灰色預測理論灰色預測理論統(tǒng)計計量模型。對一定范圍內變化的、統(tǒng)計計量模型。對一定范圍內變化的、與時間有關的與時間有關的灰色過程進行預測灰色過程進行預測的模型。的模型。p 生產模型法生產模型法根據(jù)企業(yè)的根據(jù)企業(yè)的產出水平和資本總額產出水平和資本

28、總額來進行預來進行預測。（銷售收入、利潤、投資額）測。（銷售收入、利潤、投資額）企業(yè)企業(yè)專門技能人員總量專門技能人員總量預測預測p定員定額法定員定額法勞動生產率、定額工時勞動生產率、定額工時p回歸分析法回歸分析法產量產值、各類人數(shù)產量產值、各類人數(shù)企業(yè)企業(yè)專業(yè)技術人員總量專業(yè)技術人員總量預測預測p回歸分析法回歸分析法銷售收入、科技支出、設備數(shù)量銷售收入、科技支出、設備數(shù)量企業(yè)企業(yè)經營管理人員總量經營管理人員總量預測預測p回歸分析法回歸分析法員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)管理者人數(shù)企業(yè)企業(yè)專門技能人員專門技能人員結構結構預測預測p回歸分析法回歸分析法各

29、類工種各類工種企業(yè)企業(yè)經營管理人員經營管理人員結構結構預測預測p回歸分析法回歸分析法組織結構組織結構人員數(shù)量人員數(shù)量生產技術生產技術分類結構分類結構文化水平文化水平學歷結構學歷結構生活水平生活水平年齡結構年齡結構地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等內部供內部供給預測給預測 自然流失：傷、殘、退、亡自然流失：傷、殘、退、亡 內部流動：晉升、降職、平調內部流動：晉升、降職、平調 跳槽：辭職、解聘跳槽：辭職、解聘外部供外部供給預測給預測 影響因素：地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、就業(yè)影響因素：地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、就業(yè)意識、心理偏好意識、心理偏好 渠道因素：應屆畢業(yè)

30、生、復轉軍人、失業(yè)流動人員、在職渠道因素：應屆畢業(yè)生、復轉軍人、失業(yè)流動人員、在職人員人員企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析供給預測的供給預測的步驟步驟分析企業(yè)調分析企業(yè)調整政策和員整政策和員工數(shù)據(jù)，統(tǒng)工數(shù)據(jù)，統(tǒng)計調整比例計調整比例盤點現(xiàn)狀盤點現(xiàn)狀了解可能出了解可能出現(xiàn)的人事調現(xiàn)的人事調整狀況整狀況所有數(shù)據(jù)所有數(shù)據(jù)匯總，預匯總，預測人力資測人力資源供給量源供給量分析影響外分析影響外部人力資源部人力資源供給的各種供給的各種因素因素匯總外部人匯總外部人力資源供給力資源供給預測，得出預測，得出供給預測供給預測內部供給預內部供給預測的方法測的方法人力資源人力資源信息庫信息庫管理人員管理人員接替模

31、型接替模型馬爾可夫馬爾可夫模型模型技能清單管理才能清單崗位層級圖是分析組織人員流動的典型矩陣模式通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測未來人員的供給情況能力要求能力要求企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源供求平衡的供求平衡的類型類型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、內耗人浮于事、內耗嚴重、效率下降嚴重、效率下降設備閑置、固定設備閑置、固定資產利用率低資產利用率低富余人員調整、內訓與晉升或外招、延長工時增加報酬、提高勞動生產率、聘用非或全日制臨時用工永久性辭退、機構調整、提前退休、部分輪訓、自謀職業(yè)、減少工時并降低工資、多人計件平衡是相對的不平衡是絕對的企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資

32、源供給與需求平衡人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織規(guī)劃組織規(guī)劃人員規(guī)劃人員規(guī)劃費用規(guī)劃費用規(guī)劃制度規(guī)劃制度規(guī)劃錄用錄用保持保持發(fā)展發(fā)展考評考評調整調整企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展員工的發(fā)展員工的發(fā)展崗位研究崗位研究供求平衡供求平衡 某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產200200萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部正在討論正在討論2010-20142010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的

33、是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，規(guī)劃的是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。好準備。案例分析案例分析請根據(jù)本案例，回答以下問題：請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1 1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？法？（2 2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內

34、可能發(fā)生短缺時，可以）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力采取哪些措施解決人力 資源供不應求的問題？資源供不應求的問題？（1 1）企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法：）企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法： 人力資源信息庫人力資源信息庫 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a a技能清技能清單單 b b管理才能清單管理才能清單管理人員接替模型管理人員接替模型 馬爾可夫型馬爾可夫型（2 2）應對企業(yè)人力資源短缺的措施：）應對企業(yè)人力資源短缺的措施： 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。將符合條件

35、，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。 如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)可以根據(jù)勞動法勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。劃，這只是一種短期應急措施。 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形

36、成機器替代人力的格局。人力的格局。 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。工等。 制定聘用全日制臨時工計劃。制定聘用全日制臨時工計劃。何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經理助理。何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經理助理。1111月中旬，公司要求人力資源月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在1212月初的月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交給何仁，并指出公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交給何仁，并指出必須考慮和

37、處理好下列的關鍵因素：必須考慮和處理好下列的關鍵因素：-公司的現(xiàn)狀。公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產及維修工人公司現(xiàn)有生產及維修工人850850人，文秘和行政職員人，文秘和行政職員5656人，工程技術人員人，工程技術人員4040人，中層與基層管理人員人，中層與基層管理人員3838人，銷售人員人，銷售人員2424人，高層管理人員人，高層管理人員1010人人-統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達8%8%，銷售人員離職率，銷售人員離職率6%6%，文職人員離職率為，文職人員離職率為4%4%，工程技術人員離職率，工程技術人員離職率為為3%3%，中層

38、與基層管理人員離職率為，中層與基層管理人員離職率為3%3%，高層管理人員的離職率只有，高層管理人員的離職率只有1%1%，預計明年不會有大的改變。，預計明年不會有大的改變。-按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加劃，文職人員要增加10%10%，銷售人員要增加，銷售人員要增加15%15%，工程技術人員要增加，工程技術人員要增加6%6%，而生產及維修工人要增加，而生產及維修工人要增加5%5%，高層、中層和基層管理人員可以不，高層、中層和基層管理人員可以不增加。增加。 （1 1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。 （2 2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？明年人員補充規(guī)劃明年人員補充規(guī)劃現(xiàn)有人員數(shù)量；現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；可能離職人員數(shù)量；預測期人員總需求；預測期人員總需求；必須增補人員數(shù)量。必須增補人員數(shù)量。（2 2）人力資源規(guī)