在供應(yīng)鏈環(huán)境下分析采購的重要性

1、-在供應(yīng)鏈環(huán)境下分析采購的重要性、現(xiàn)狀及存在的問題，研究采購的優(yōu)化模式。探討供應(yīng)鏈下如何進展企業(yè)采購模式的優(yōu)化，以及在優(yōu)化過程中應(yīng)著重解決的問題，如采購模式的優(yōu)化與企業(yè)外部的協(xié)同等，并結(jié)合實例加以研究。一、企業(yè)采購的重要性及現(xiàn)狀分析作為物流活動的起點，采購涵蓋了從供應(yīng)商到需求方間的貨物、技術(shù)、信息或效勞流動的全過程。企業(yè)通過實施有效的方案、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展，在降低企業(yè)本錢、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。1采購在企業(yè)生產(chǎn)及供應(yīng)鏈中的重要地位采購本錢是企業(yè)本錢控制中的主體和核

2、心局部。對于典型的制造型企業(yè)來說，采購本錢包括原材料和零部件要占產(chǎn)品總本錢的60%，例如汽車行業(yè)的采購本錢約占一輛車本錢的80%?？梢姴少彵惧X直接影響著企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和企業(yè)的利潤，良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。同時，合理采購對提高企業(yè)競爭能力、降低經(jīng)營風(fēng)險也具有極其重要的作用。一方面，科學(xué)的采購不僅能降低產(chǎn)品生產(chǎn)本錢，而且也是產(chǎn)品質(zhì)量的保證；另一方面，合理采購能保證經(jīng)營資金的合理使用和控制，從而以有限的資金有效開展企業(yè)的經(jīng)營活動。隨著經(jīng)濟全球化和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速開展，全球經(jīng)濟運行方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化，企業(yè)采購模式也隨之不斷開展。供應(yīng)鏈中各制

3、造商通過外購、外包等采購方式從眾多供應(yīng)商中獲取生產(chǎn)原料和生產(chǎn)信息，采購已經(jīng)從單個企業(yè)的采購開展到了供應(yīng)鏈上的采購。在供應(yīng)鏈中，采購使供應(yīng)鏈各節(jié)點間的聯(lián)系和依賴性進一步增強，對于降低供應(yīng)鏈運作本錢，提高供應(yīng)鏈競爭力起著越來越重要的作用。2企業(yè)采購的現(xiàn)狀和存在問題我國企業(yè)采購已根本實現(xiàn)市場化運作，現(xiàn)行采購模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務(wù)采購方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。在這傳統(tǒng)采購模式下，大局部企業(yè)的采購職能被無視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務(wù)性的采購工作。企業(yè)采購已經(jīng)暴露出了以下問題：第一，采購本錢數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對

4、采購品種進展分類管理。在采購管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購本錢集中在20%的采購品類上，因此應(yīng)當對采購品種進展分類管理。第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應(yīng)商之間不能進展有效溝通，互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。第三，采購部門與其他部門相互獨立、別離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重要的組成局部，部門之間的別離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。第四，對供應(yīng)商關(guān)系沒有進展科學(xué)管理。當供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供

5、應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商鼓勵機制和淘汰機制還未形成。二、供應(yīng)鏈下采購模式的優(yōu)化企業(yè)的采購應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險，優(yōu)化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優(yōu)化組合以增強供應(yīng)鏈競爭力。1采購優(yōu)化模式1集中采購模式集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購，通過全面掌握多個企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購本錢。例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達成合作意向，成立合營企業(yè)并通過該公司在25年每年向這幾

6、家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬噸鐵礦砂。據(jù)估計協(xié)議采購價格約25美元/噸，到岸價約為59美元/噸，這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比，采購本錢降低逾五成以上，極降低了企業(yè)的生產(chǎn)本錢。2全球采購模式利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界圍尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點以提高采購效率，在全球圍采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購本錢降到了最低。3準時采購模式準

7、時生產(chǎn)的根本思想是只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的根底上，當需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時，有能力適時地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。JIT采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機的美國施樂*ero*公司通過實施JIT采購，使該公司采購物資的價格下降了40%50%，庫存降低了40%，勞動生產(chǎn)率提高了2%。2.采購模式優(yōu)化過程中應(yīng)注意的問題及相關(guān)優(yōu)化

8、案例通過采購模式的優(yōu)化，可以提高采購效率、降低采購本錢，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學(xué)化，實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)采購管理從部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。在采購模式的優(yōu)化過程中應(yīng)注意與企業(yè)外部的協(xié)同、與供應(yīng)商關(guān)系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。1注重與企業(yè)外部的協(xié)同企業(yè)的采購要實現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門尤其是生產(chǎn)部門的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，加強采購流程在企業(yè)部的溝通和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮采購職能。采購作業(yè)不

9、僅需要與企業(yè)部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調(diào)整采購方案及執(zhí)行過程，更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同，即在產(chǎn)品研發(fā)過程當中和供應(yīng)商進展同步開發(fā)。此外，注重對采購價格的協(xié)同以保持最正確的價格競爭優(yōu)勢。2加強與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式，一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向開展；另一方面使生產(chǎn)商在更廣的圍挑選更為適宜的供應(yīng)商成為可能和必需。在全球供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應(yīng)鏈效率和利潤的低下?？梢?，切實加強與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理在采購模式的優(yōu)化過程中尤為重要

10、。要加強對供應(yīng)商的選擇與評估，建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，擬定產(chǎn)品共同開發(fā)方案，將采購作業(yè)與供應(yīng)商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務(wù)等。3實行合理的采購流程管理在流程管理方面，應(yīng)注重企業(yè)采購流程管理，加強生產(chǎn)方案、物料需求方案和采購之間的協(xié)調(diào)運作如圖2。加強核心采購流程的設(shè)計，降低采購工作的隨意性。以年度采購方案預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購方案，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，使生產(chǎn)本錢大幅上升。4健全采購績效評估體系企業(yè)通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進展評估，可以及時有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保

11、采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購(方案完成及時率)、物料質(zhì)量(來料合格率)、采購本錢(價格差額比率)、采購周期、供應(yīng)(供應(yīng)準確率)、庫存(庫存周轉(zhuǎn)率)、效勞滿意度等指標體系來評估。5采購模式優(yōu)化的成功實例聯(lián)想集團基于供應(yīng)鏈的采購管理優(yōu)化是企業(yè)采購模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯(lián)想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應(yīng)商寡頭壟斷等。針對這些主要問題，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業(yè)部的協(xié)同。首先，在協(xié)同作業(yè)上，將采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合

12、成統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個集團形成統(tǒng)一的采購策略。其次，科學(xué)地推進與供應(yīng)商的協(xié)同管理。集團有約300家供應(yīng)商，物料的采購面向國際和國，擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略，在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購平臺，加強日常管理。在與供應(yīng)商合作關(guān)系管理上，確定供應(yīng)商的總體策略，例如價格本錢以及采購比例的控制等；引入淘汰機制，簽署框架協(xié)議；對于重要零部件的上游供應(yīng)商進展管控，定期對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進展審核；對供應(yīng)商財務(wù)狀況進展分析等。在采購績效評價方面，堅持對采購管理和績效進展定期評估。評估主要是從質(zhì)量、效勞、本錢等方面來進展，然后根據(jù)評估的結(jié)果對日常采購進展管理。通過采購模式的優(yōu)化，聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的

13、采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈采購管理，降低了供應(yīng)鏈運作本錢。三、完畢語供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間由單一的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐嫦碌膮f(xié)同合作關(guān)系。這也意味著企業(yè)的采購模式也必須從供應(yīng)鏈整體利益的角度對傳統(tǒng)的單一競爭模式進展優(yōu)化，才能降低企業(yè)采購本錢、降低庫存，從而協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的流程運作，取得供應(yīng)鏈整體效益的最大化。4、 JIT采購模式JIT采購，又稱為準時化采購，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。需求方根據(jù)自己的需要，對供應(yīng)商下達訂貨指令，要求供應(yīng)商在指定的時間、將指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點。 JIT采購做到了靈敏的相應(yīng)市場，滿足用戶需求，又使得用戶的庫存量最小。由于用戶不需要設(shè)庫存，所以實現(xiàn)

14、了零庫存。是一種比較科學(xué)、理想的采購模式。五、VMI采購模式VENDOR MANAGED INVENTORY，供應(yīng)商掌握用戶庫存其根本思想是在供應(yīng)鏈機制下，采購不再由采購者操作，而是由供應(yīng)商操作。VMI采購是用戶只需把自己的需求信息向供應(yīng)商及時傳遞，由供應(yīng)商自己根據(jù)用戶的需求信息，預(yù)測用戶未來的需求量，并根據(jù)這個預(yù)測制訂自己的生產(chǎn)方案和送貨方案，用戶的庫存量的大小由供應(yīng)商自主決策的采購模式。是一種比較理想科學(xué)的采購模式，最大受益者是用戶，但是供應(yīng)鏈采購對企業(yè)的信息系統(tǒng)、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)運作要求高。六、電子采購模式電子采購，即網(wǎng)上采購是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。比方：是一種很有前途的采購模式，簡化

15、了手續(xù)，減少了采購時間，降低了采購本錢，提高了工作效率。依賴于電子商務(wù)的開展和物流配送水平的提高36 體采購規(guī)格、質(zhì)量要求等方面的規(guī)定，其次要向供應(yīng)商確認物料的規(guī)格、圖紙要求以及檢驗標準等，還要了解供應(yīng)商的供貨能力，看其是否為公司合格供應(yīng)商，是否經(jīng)過相應(yīng)的質(zhì)量評議等質(zhì)量規(guī)定。采購原材料不僅僅是在購置原材料這種物料上面，還是在購置供應(yīng)商對于這種原材料的設(shè)計、工藝、制造技術(shù)、售后效勞等有關(guān)的方方面面，是在購置供應(yīng)商的這種有效能力。這種情況下需要把雙方的對等能力給協(xié)調(diào)起來，需要從經(jīng)濟、管理、技術(shù)等方面考慮。經(jīng)濟方面需要考慮的是有關(guān)價值的分析，幫助采購員從簽訂采購合同的過程中取得最大的價值利益，從采購

16、本錢、質(zhì)量以及采購交貨期等方面綜合考慮，以實現(xiàn)采購的本錢最低以及質(zhì)量最優(yōu)的策略；技術(shù)方面主要是制定一系列的技術(shù)規(guī)格要求，以使采購和供應(yīng)商取得各自的活動要求規(guī)；管理方面主要是制定各種規(guī)章制度，建立明確的分工職責(zé)來組織采購活動。4.4.2 事中執(zhí)行質(zhì)量檢驗不是我們通常所認為的來料入廠檢驗，采購部門也需要把好質(zhì)量關(guān)，采購部門在與供應(yīng)商簽訂采購合同的時候，里面會存在有質(zhì)量條款，以此作為采購質(zhì)量的依據(jù)。采購在與供應(yīng)商訂貨之前需要簽訂“采購質(zhì)量協(xié)議，在與供應(yīng)商簽訂采購合同時也需要有相應(yīng)條款表達出質(zhì)量的協(xié)議。對供應(yīng)商的物料質(zhì)量檢驗可分為以下幾個階段: 第一階段：進貨檢驗。外購?fù)鈪f(xié)物料入廠后，進貨檢驗工程師按

17、照公司質(zhì)量檢驗程序規(guī)定對來料進展檢驗，如果產(chǎn)品合格，這就比較好辦，可以直接轉(zhuǎn)到下一工序-材料控制部的倉庫部門進展入庫。進貨檢驗工程師如果發(fā)現(xiàn)不合格品，需要將不合格原因及處理意見輸入ERP 系統(tǒng)。處理意見包括退貨處理意見、報廢處理意見、一些不合格品在返回廠家后還可以加以加工重新做成我們合格的產(chǎn)品等的返修處理意見、以及在不合格的情況下仍可放寬一步政策進展接收使用的讓步接收等處理意見。對于逾期無法退貨的或難以做出處理意見的不合格品，由質(zhì)量管理部不合格品管理工程師召集采購部、材料控制部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等有關(guān)部門進展分析、評議，并形成不合格品處理意見報告。通過這種過程控制，以保證公司采購物資的最優(yōu)質(zhì)量。

18、第二階段：生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制。采購員需要隨時了解供應(yīng)商的生產(chǎn)運作、生產(chǎn)設(shè)備以及生產(chǎn)人員、生產(chǎn)過程中的作業(yè)標準化等情況，采購員需要對所負責(zé)的產(chǎn)品工程及工程進度情況負責(zé)，防止供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不合格品。針對4.4 采購質(zhì)量控制的管理采購質(zhì)量通常與采購本錢有關(guān)，好的質(zhì)量控制是以較低的本錢采購到適宜的符合需求的產(chǎn)品或原材料。在確定采購質(zhì)量的時候往往會強調(diào)以較高的質(zhì)量采購進價格較低的物料為原則。根據(jù)采購流程的設(shè)計，采購質(zhì)量的控制需要結(jié)合公司流程綜合考慮質(zhì)量控制的改進方案，不能流失于“流程化的理念。根據(jù)采購流程的理念可將質(zhì)量控制分為幾個階段進展控制:事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核。4.4.1 事前規(guī)劃采購部門在跟供應(yīng)商簽訂采購合同之前，需要做出一系列的準備工作才可以采取訂貨行動。首先要跟技術(shù)部或工藝工程部門進展充分溝通，以確定物料的具供應(yīng)商的技術(shù)狀況，采購員也可對所負責(zé)的工程向公司提出申請，協(xié)同公司技術(shù)人員一起對供應(yīng)商生產(chǎn)過程進展技術(shù)質(zhì)量指導(dǎo)，也同時對供應(yīng)商不定期的進展質(zhì)量監(jiān)視檢查，掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)運作等方面的綜合情況，發(fā)現(xiàn)其不符合公司技術(shù)規(guī)要求的薄弱環(huán)節(jié)，提出改善通知，要求供應(yīng)商進展整改，從而在生產(chǎn)過程中就對供應(yīng)商進展了質(zhì)量控制。公司也可以向供應(yīng)商那里派出工廠常駐代表，其工作職責(zé)是監(jiān)視供應(yīng)商做出具體的質(zhì)量規(guī)劃，可以隨時了解供應(yīng)商