某鋼集團(tuán)重組業(yè)務(wù)流程管理層交流會

1、重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, , 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值 和漣鋼集團(tuán)管理層交流和漣鋼集團(tuán)管理層交流 新華信管理咨詢新華信管理咨詢重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第2頁一、項目背景一、項目背景二、項目總體思路和策略二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理七、實施方法論及項目管理八、項目關(guān)注要點(diǎn)、風(fēng)險與保障措施八、項目關(guān)注要點(diǎn)、風(fēng)險與保障措施九、項目實施計劃九、項目實施計

2、劃十、項目組織建議十、項目組織建議附件一、新華信管理咨詢簡介附件一、新華信管理咨詢簡介附件二、典型案例介紹附件二、典型案例介紹目錄目錄2002-8-242Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第3頁1、對項目的認(rèn)知、對項目的認(rèn)知 與理解與理解2002-8-243Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By S

3、INOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第4頁一、項目背景一、項目背景二、項目總體思路和策略二、項目總體思路和策略三、項目總體規(guī)劃三、項目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案六、績效監(jiān)控體系解決方案七、實施方法論及項目管理七、實施方法論及項目管理八、項目關(guān)注要點(diǎn)、風(fēng)險與保障措施八、項目關(guān)注要點(diǎn)、風(fēng)險與保障措施九、項目實施計劃九、項目實施計劃十、項目組織建議十、項目組織建議附件一、新華信管理咨詢簡介附件一、

4、新華信管理咨詢簡介附件二、管理咨詢顧問簡歷附件二、管理咨詢顧問簡歷目錄目錄2002-8-244Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第5頁漣鋼漣鋼BPR/IT規(guī)劃項目總體思路規(guī)劃項目總體思路對漣鋼目前的業(yè)務(wù)、運(yùn)營和管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研和分析;設(shè)計符合漣鋼未來發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程，制定可操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程重組方案；建立面向流程，以提高客戶滿意度為目標(biāo)的管理模式；根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)計

5、基于流程的組織架構(gòu)，制定組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的調(diào)整方案，實現(xiàn)漣鋼組織結(jié)構(gòu)扁平化；建立相應(yīng)的崗位職責(zé)體系，績效考核體系和有效的激勵機(jī)制以及相應(yīng)的管理制度。2002-8-245Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第6頁BPR、IT規(guī)劃和規(guī)劃和ERP項目需要解決的問題項目需要解決的問題漣鋼的信息化系統(tǒng)與其他企業(yè)相比怎樣做才能做得最好、更好?在其他鋼鐵公司特別是兄弟單位已經(jīng)建成ERP系統(tǒng)的情況下，怎樣才能

6、具備后發(fā)優(yōu)勢，占領(lǐng)先機(jī)?如何將傳統(tǒng)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來，使流程環(huán)節(jié)最短，效率最高?怎樣使IT技術(shù)與人結(jié)合起來?如何做好國有企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的教育、啟蒙工作，提高和增加企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ?002-8-246Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第7頁漣鋼建設(shè)信息化系統(tǒng)建設(shè)要達(dá)到的效果漣鋼建設(shè)信息化系統(tǒng)建設(shè)要達(dá)到的效果有效地縮短業(yè)務(wù)和管理流程使其達(dá)到效率最高；使各個崗位的狀態(tài)、各個流程的運(yùn)作高

7、度受控，不能使任何一個環(huán)節(jié)不在控制系統(tǒng)里；使每一個員工受控，對于員工業(yè)績的評價要有準(zhǔn)確的記錄，不能憑印象，要憑數(shù)據(jù)；管理要與國際接軌，要有后發(fā)優(yōu)勢，不能只學(xué)別人，跟著人跑，要高最好的信息系統(tǒng)；2002-8-247Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第8頁信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則數(shù)據(jù)的采集要真實、準(zhǔn)確，減少人為因素；系統(tǒng)的設(shè)計必須先進(jìn)；項目實施必須穩(wěn)妥，不能逾越必要的步驟。項

8、目規(guī)劃和實施中需要注意的問題項目規(guī)劃和實施中需要注意的問題1、理論的先進(jìn)性必須和企業(yè)的實際緊密結(jié)合；2、注意漣鋼的企業(yè)文化和價值觀；3、總結(jié)漣鋼過去生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)改造等方面積累的經(jīng)驗；4、從各個方面提升企業(yè)的核心競爭力；5、減少項目的阻力和風(fēng)險；2002-8-248Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第9頁漣鋼的優(yōu)勢和有利條件漣鋼的優(yōu)勢和有利條件企業(yè)的產(chǎn)能大幅度提升 國家計委、經(jīng)貿(mào)委的批

9、準(zhǔn)的第六條薄板生產(chǎn)線 今年鋼產(chǎn)量約210萬噸，2005年將達(dá)到350萬噸大規(guī)模的資金投入 今明兩年將有八十個億的投入，超過過去四十年的總和有十年CIMS的經(jīng)驗 在國內(nèi)冶金行業(yè)處于領(lǐng)先地位 系統(tǒng)構(gòu)架覆蓋了生產(chǎn)、經(jīng)營、采購、銷售、能源、財務(wù)、設(shè)備、計量等主要生產(chǎn)單位和管理部門 多年來積累的在業(yè)務(wù)、運(yùn)營和管理上的經(jīng)驗 多年利潤的穩(wěn)定增長 嚴(yán)格有效的質(zhì)量管理體系2002-8-249Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升

10、企業(yè)價值提升企業(yè)價值第10頁漣鋼面臨的不利因素漣鋼面臨的不利因素鋼鐵行業(yè)的競爭將日益激烈 現(xiàn)有的主要鋼鐵企業(yè)都將投入和改造擴(kuò)大產(chǎn)能 一批新興的鋼鐵企業(yè)將攜帶強(qiáng)大投資和巨大的產(chǎn)能進(jìn)入行業(yè)競爭 國際資本與中國的生產(chǎn)能力結(jié)合后將造成巨大的影響鋼鐵行業(yè)競爭的焦點(diǎn)主要是物流和管理的競爭，而非裝備和技術(shù)的競爭 物流的競爭：作為鋼鐵企業(yè)，漣鋼的物流量非常大，但是企業(yè)地處內(nèi)陸，交通不便，造成先天不足，物流劣勢超過100元每噸（運(yùn)入7080元每噸，運(yùn)出3040元每噸）； 管理競爭：包括企業(yè)文化、構(gòu)架、體制等，管理的效用最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的價格，以及服務(wù)三大支撐點(diǎn)。漣鋼需要通過管理建立、發(fā)揮和提高三個優(yōu)勢

11、。2002-8-2410Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第11頁具體將進(jìn)行五個方面的變革（一）具體將進(jìn)行五個方面的變革（一）管理模式變革管理模式變革公司的管理模式一般可以分為三種，戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理，根據(jù)不同的管理模式制定治理模式。在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)公司定位不同、發(fā)揮不同的管理職能，貢獻(xiàn)不同的價值以達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目

12、的。母子公司之間的管理模式?jīng)Q定母子公司治理結(jié)構(gòu)的目的、方向、原則和方式?？偛颗c下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定。集分權(quán)的有效設(shè)計有助于消除企業(yè)上下權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制。2002-8-2411Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第12頁三種不同的管理模式對比三種不同的管理模式對比財務(wù)管理型財務(wù)管

13、理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務(wù)控制財務(wù)控制 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制財務(wù)控制

14、 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 技術(shù)發(fā)展技術(shù)發(fā)展 新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性局限性母公司與子分母公司與子分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)

15、展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式2002-8-2412Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第13頁行政行政人事人事財務(wù)財務(wù)市場市場經(jīng)營經(jīng)營研發(fā)研發(fā)技術(shù)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)

16、（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理企業(yè)管理部企業(yè)管理部財務(wù)部財務(wù)部人力資源人力資源政策政策/ /稅收稅收行政行政下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) - -財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司 進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 - -此外，人力資源、政策此外，人力資源、政策/ /稅收等部門則

17、主要為各分公稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)活動享有高度的主權(quán)2002-8-2413Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting

18、重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第14頁戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運(yùn)作總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司

19、總結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級經(jīng)理一級強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè) -戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能控職能 -財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政等部門將弱化至服務(wù)部人力資源和行政等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)2002-8-2414Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重

20、組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第15頁操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理ITIT銷售銷售財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源市場市場下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的總部

21、的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)市場市場綜合綜合財務(wù)財務(wù)人事人事2002-8-2415Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)

22、流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第16頁而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有總部各職能部門對下屬分公司的

23、職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營經(jīng)營 -生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù)技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系管理、考核關(guān)系2002-8-2416Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第17頁根據(jù)公司的

24、管理現(xiàn)狀和調(diào)查分析制定適合漣鋼不同部門根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和調(diào)查分析制定適合漣鋼不同部門和子公司的管理模式和子公司的管理模式根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運(yùn)行漣 鋼財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影響高管決策質(zhì)量影響高管決策質(zhì)量的要素的要素尋找適合的高層管理人員高管的在職培育決策方法決策機(jī)制高管的思想活躍程度激勵與約束機(jī)制2002-8-2417Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By

25、 SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第18頁管理模式管理模式需要的管理職能需要的管理職能財財 務(wù)務(wù)管管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展操操 作作管管 理理 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào) 信息的提供監(jiān)監(jiān) 控控 發(fā)發(fā) 展展服服 務(wù)務(wù)治理目的治理目的和方向和方向公司總部職

26、公司總部職能能治理的原治理的原則和方式則和方式2002-8-2418Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第19頁集分權(quán)的程度和劃分決定集團(tuán)公司董事會與子公司高層集分權(quán)的程度和劃分決定集團(tuán)公司董事會與子公司高層管理的關(guān)系。管理的關(guān)系。特征特征舉例舉例集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運(yùn)控制的行為將對公司整

27、體造成重大影響的高風(fēng)險的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險的決定專家型決策營銷網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場推廣渠道發(fā)展2002-8-2419Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第20頁根據(jù)集分權(quán)的設(shè)計調(diào)整公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)。根據(jù)集分權(quán)的設(shè)計調(diào)整公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)。 集團(tuán)公司集團(tuán)公司子公司子公司理由理

28、由 品品牌牌與與營營銷銷公司品牌管理公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究市場研究 專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源來源產(chǎn)品產(chǎn)品/ /市場策略市場策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣市場推廣 地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 關(guān)

29、鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點(diǎn)以應(yīng)對地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價定價 關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例舉例2002-8-2420Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重

30、組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第21頁直線業(yè)務(wù)層管理活動層次舉例：管理活動層次舉例：直線業(yè)務(wù)層直線業(yè)務(wù)層、控制層控制層和和管理協(xié)調(diào)層管理協(xié)調(diào)層H企業(yè)活動價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預(yù)算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務(wù)管理辦公行政政府 / 銀行設(shè)計院策劃設(shè)計方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層2002-8-2421Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第22頁矩陣式結(jié)構(gòu)中的授權(quán)與溝通矩

31、陣式結(jié)構(gòu)中的授權(quán)與溝通 公司總部財務(wù)部、人力資源部、企管部對分公司對應(yīng)部門進(jìn)行授權(quán)，允許他們在授權(quán)范圍內(nèi)接受分公司領(lǐng)導(dǎo)指揮 超過授權(quán)權(quán)限的工作，分公司職能部門必須向公司總部對應(yīng)職能部門請示 授權(quán)之外要堅持定期報告制度，保證公司職能部門對分公司相關(guān)職能工作的知情權(quán)公司高層分公司一分公司二分公司三財務(wù)部人力資源部企管部財務(wù)科財務(wù)科財務(wù)科人事科人事科人事科企管科企管科企管科2002-8-2422Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組

32、業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第23頁具體將進(jìn)行五個方面的變革（二）具體將進(jìn)行五個方面的變革（二）組織架構(gòu)變革組織架構(gòu)變革決策模式組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策中心部門職責(zé)流程描述控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈系統(tǒng)目的系統(tǒng)目的組織對象組織對象信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)通過設(shè)立明確分工和指揮層級提高崗位效率和協(xié)同效率指令分工系統(tǒng)指令分工系統(tǒng)控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率通過預(yù)防和糾正偏差，提高崗位或任務(wù)效率解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計需要需要考慮考慮決策、決策、控制控制與協(xié)與協(xié)

33、調(diào)機(jī)調(diào)機(jī)制制2002-8-2423Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第24頁漣鋼組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略漣鋼組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)華菱集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃，2004年的組織架構(gòu)將是： 鋼鐵主業(yè)由三塊構(gòu)成：華菱漣鋼薄板公司；華菱管線漣鋼事業(yè)部；漣鋼集團(tuán)公司 鋼鐵副業(yè)：可獨(dú)立經(jīng)營的將逐漸剝離，形成資產(chǎn)管理架構(gòu)； 非鋼產(chǎn)業(yè)：通過摻股、合并和整合，形成資產(chǎn)控制管理架構(gòu)。 最終的管理形式是統(tǒng)一的一體化管理。組

34、織結(jié)構(gòu)和管理職能的扁平化 公司的機(jī)構(gòu)將從67個減少到5060個逐步實施人員的精簡和人員的機(jī)構(gòu)調(diào)整 新上的項目定員統(tǒng)一減少20； 大幅度壓縮高層和中層管理干部，計劃正副處級干部將有67各崗位被壓縮 中層管理干部今年將從270個減少到230個，明年將進(jìn)一步減少到200個以下2002-8-2424Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第25頁組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門組

35、織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關(guān)鍵控制點(diǎn)，同時也是核心部門一般既是關(guān)鍵控制點(diǎn)，同時也是核心部門流程圖：流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點(diǎn)著重說明的一個方法關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)可以實現(xiàn)核心部門：核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門一核心部門部門二關(guān)鍵控制點(diǎn)動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素流程三要素任務(wù)流向：任務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號

36、：任務(wù)信號：指明任務(wù)交接標(biāo)準(zhǔn)與過程推動力量：推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機(jī)制2002-8-2425Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第26頁控制與協(xié)調(diào)是相互依賴的兩個方面，需要根據(jù)需要選擇重點(diǎn)控制與協(xié)調(diào)是相互依賴的兩個方面，需要根據(jù)需要選擇重點(diǎn)管理層管理層市場部銷售部財務(wù)部 控制當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程市場部銷售部財務(wù)部協(xié)調(diào)當(dāng)組

37、織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系2002-8-2426Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第27頁具體將進(jìn)行五個方面的變革（三）具體將進(jìn)行五個方面的變革（三）流程變革流程變革信息技術(shù)部信息技術(shù)部人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部供供應(yīng)應(yīng)商商 客客 戶戶 營運(yùn)營運(yùn) 物流物流 采購采購 市場市場 銷售銷售 全面優(yōu)化/設(shè)計流程，實現(xiàn)從傳統(tǒng)“職能”管理到全

38、面面向“流程”管理的企業(yè)管理變革2002-8-2427Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第28頁流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門主協(xié)調(diào)部門企管部人力資源部財務(wù)部技術(shù)開發(fā)部流程內(nèi)容說明流程內(nèi)容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指標(biāo)（高層計劃與指標(biāo)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織）組織制定職

39、能部門考核指標(biāo)，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內(nèi)部組織）組織營運(yùn)資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造的立項、調(diào)研、申報、實驗和工程建設(shè)、驗收、鑒定主要管理流程名稱主要管理流程名稱經(jīng)營計劃管理流程績效考核流程營運(yùn)資金管理流程開發(fā)項目管理流程2002-8-2428Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consul

40、ting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第29頁關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門對推動力量的要求關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門對推動力量的要求任務(wù)流向任務(wù)流向交接信號交接信號任務(wù)推動力量任務(wù)推動力量關(guān)鍵關(guān)鍵控制控制點(diǎn)點(diǎn)核心核心部門部門決定流程走向反復(fù)過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準(zhǔn)確，明確指明任務(wù)合格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信號信息不足時應(yīng)主動了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向： -在工作達(dá)到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；-在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達(dá)到要求時拒絕接受交接； 應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動：應(yīng)擁有足夠大的

41、力量推動任務(wù)在流程中流動：- 與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進(jìn)程 - 有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞2002-8-2429Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第30頁根據(jù)實際情況向流程關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門授權(quán)根據(jù)實際情況向流程關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門授權(quán)授權(quán)類別授權(quán)類別任務(wù)決定權(quán)考核獎懲權(quán)人事任免權(quán)辦公支出權(quán)授權(quán)目的授權(quán)目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保

42、證提高內(nèi)部效率要求授權(quán)說明授權(quán)說明有權(quán)提出工作標(biāo)準(zhǔn)、時限、責(zé)任人有權(quán)決定任務(wù)是否達(dá)標(biāo)，并反饋或報告授權(quán)程度描述授權(quán)程度描述在職能部門能力達(dá)到要求時分別充分授予 有權(quán)給出考評意見 有權(quán)根據(jù)考評獎罰 直接任免權(quán) 任免建議權(quán) 有權(quán)決定部門內(nèi)部各項開支在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預(yù)算保證下充分分別授予2002-8-2430Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提

43、升企業(yè)價值第31頁向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程，人力資源部向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復(fù)核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用起到監(jiān)督復(fù)核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用績效考評績效考評部門經(jīng)理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復(fù)議申請授權(quán)監(jiān)督模式授權(quán)監(jiān)督模式晉升、降級、調(diào)任、辭退2002-8-2431Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management

44、Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第32頁2.2 具體將進(jìn)行五個方面的變革（四）具體將進(jìn)行五個方面的變革（四） 信息變革信息變革系統(tǒng)平臺系統(tǒng)平臺IT PlatformIT Platform員工自助服務(wù)員工自助服務(wù)ESS ESS 財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)FMFM企業(yè)資源企業(yè)資源計劃計劃 客戶關(guān)系客戶關(guān)系管理管理 電子采購電子采購 知識管理知識管理客客 戶戶供供應(yīng)應(yīng)商商 CRMCRMERPERP利用信息技術(shù)，固化流程，強(qiáng)化管理手段，構(gòu)造企業(yè)核心競爭力E-ProE-Pro2002-8-2432Copyright2002 By SINOTRUST Mana

45、gement ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第33頁信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當(dāng)?shù)牡匚?，是決定組織效率的最基信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當(dāng)?shù)牡匚唬菦Q定組織效率的最基本因素本因素經(jīng)營業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)采購訂單歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審批文件銷售合同考核記錄投訴記錄出庫、入庫單質(zhì)檢文件退貨文件檔案系統(tǒng)檔案系統(tǒng)銷售臺帳財務(wù)帳簿采購庫存臺帳內(nèi)部系統(tǒng)內(nèi)部系統(tǒng)外部系統(tǒng)外部系統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)制度規(guī)范定額指標(biāo)資金狀況 信用政策交通運(yùn)輸狀況銷售網(wǎng)絡(luò)狀況需求變化競爭對手狀況2002-8-2433C

46、opyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第34頁企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類主要信息系統(tǒng)類別信息系統(tǒng)類別人力資源系統(tǒng)工作描述系統(tǒng)人事資料系統(tǒng)考核系統(tǒng)會計系統(tǒng)收益與消耗計量收益與消耗分解資產(chǎn)變動狀況現(xiàn)金流監(jiān)測系統(tǒng)市場與競爭情報系統(tǒng)宏觀環(huán)境信息競爭對手信息供應(yīng)商信息消費(fèi)者信息其他市場力量信息技術(shù)信息2002-8-2434Copyright2002 By SINOTRUST Managem

47、ent ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第35頁收集過程是決定信息的可靠性、準(zhǔn)確性、完整性以及速度的收集過程是決定信息的可靠性、準(zhǔn)確性、完整性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)渠道一記錄過程整理匯總渠道二記錄過程渠道三記錄過程 渠道：渠道： 盡量拓寬渠道 渠道盡量不重疊 渠道包括所有需要了解的對象或其相關(guān)對象 建立良好的渠道關(guān)系 記錄：記錄： 統(tǒng)一完整的記錄表 嚴(yán)格的記錄時間要求 根據(jù)情況應(yīng)用記錄與信息傳

48、載技術(shù)或工具 嚴(yán)格的復(fù)核程序 將記錄質(zhì)量與薪酬考核掛鉤 限制間接訪問、鼓勵直接訪問 工作過程中隨時記錄信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)的基本環(huán)節(jié)編碼發(fā)送接收譯碼反饋2002-8-2435Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第36頁傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失信息收集過濾、篡改整理匯總信息中心信息調(diào)用定期發(fā)布遺漏、丟失過濾、篡改整理匯總過濾、篡改整理匯總

49、41232341442341121233時間信息量一個事件的相關(guān)信息隨時間慢慢流失信息在傳遞過程中的散失4123建立檔案系統(tǒng) 傳遞：傳遞： 盡量減少傳遞環(huán)節(jié) 主記錄單向傳遞原則 傳遞經(jīng)過時間的要求 盡量應(yīng)用先進(jìn)傳載技術(shù) 記錄點(diǎn)復(fù)核 嚴(yán)格懲罰篡改信息 嚴(yán)格限制過濾和截留權(quán)限 嚴(yán)格考核遺漏和丟失過失 統(tǒng)一匯總表格 要求保存原始記錄2002-8-2436Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第37

50、頁2.2 具體將進(jìn)行五個方面的變革（五）具體將進(jìn)行五個方面的變革（五） 績效管理變革績效管理變革根據(jù)對漣鋼的初步訪談，可能會在六個方面存在“績效障礙”組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部門職責(zé)不明確業(yè)務(wù)流程尚未理順績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程 明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé) 為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認(rèn)同績效管理 建立與績效相配套的激勵制度績效障礙績效障礙解決辦法解決辦法2002-8-2437Copyright2002 By S

51、INOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第38頁績效評估面談績效評估面談“七個原則七個原則”與與“FOSS”原則原則多問少講多問少講溝通多用溝通多用“我們我們”強(qiáng)調(diào)具體行為強(qiáng)調(diào)具體行為評估表預(yù)覽評估表預(yù)覽積極結(jié)束積極結(jié)束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”明確記?。簡T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加

52、考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人對事不對人集中在未來集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則2002-8-2438Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第

53、39頁超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵產(chǎn)權(quán)/利潤激勵經(jīng)理努力程度績效規(guī)模上崗競爭經(jīng)理能力市場競爭企業(yè)資源財務(wù)機(jī)制聘選機(jī)制治理機(jī)制收益激勵機(jī)制競爭激勵超產(chǎn)權(quán)理論激勵模型2002-8-2439Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第40頁2.3 保障項目成功的關(guān)鍵因素保障項目成功的關(guān)鍵因素2.3.1 業(yè)務(wù)流程重組成功的先決條件業(yè)

54、務(wù)流程重組成功的先決條件咨詢?nèi)藛T與漣鋼高層管理者在關(guān)注點(diǎn)上達(dá)成的一致咨詢?nèi)藛T與漣鋼高層管理者在關(guān)注點(diǎn)上達(dá)成的一致2002-8-2440Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第41頁漣鋼企業(yè)管理加強(qiáng)的兩個關(guān)鍵點(diǎn)漣鋼企業(yè)管理加強(qiáng)的兩個關(guān)鍵點(diǎn)一、加強(qiáng)信息化系統(tǒng)的建設(shè)，利用信息化手段完善企業(yè)的管理職能二、有效地解決人的激勵問題，提高干部職工的積極性企業(yè)進(jìn)步的兩個輪子企業(yè)進(jìn)步的兩個輪子技術(shù)技術(shù)管理管理

55、2002-8-2441Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第42頁漣鋼高層最關(guān)注的問題也是我們最關(guān)注的問題漣鋼高層最關(guān)注的問題也是我們最關(guān)注的問題物流環(huán)節(jié)的有效控制 物流要受控，流距要合理，減少存量； 是否可以將倉儲環(huán)節(jié)社會化、獨(dú)立化；崗位的受控與業(yè)績考核的量化 薪酬激勵應(yīng)來開檔次，側(cè)重于關(guān)鍵崗位，即技術(shù)含量高、效益最大的崗位?？?、臟、累的崗位將社會化； 在利潤考核的情況下，如何避免短期行

56、為； 逐步實施人員的精簡2002-8-2442Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第43頁物流環(huán)節(jié)有效控制的關(guān)鍵問題是供應(yīng)鏈的管理物流環(huán)節(jié)有效控制的關(guān)鍵問題是供應(yīng)鏈的管理供應(yīng)鏈管理涉及到許多方面的活動,從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次一直到作業(yè)層次 戰(zhàn)略層處理的是對公司有著長遠(yuǎn)影響的決策。這包括關(guān)于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動等方面的決策。 戰(zhàn)術(shù)層處理的決策一般每季度或每

57、年都要進(jìn)行更新。這寫決策包括采購和生產(chǎn)決策，庫存策略和運(yùn)輸策略（包括拜訪客戶的頻率）。 作業(yè)層的活動指日常決策，如計劃、估計提前期、安排運(yùn)輸路線、裝車。2002-8-2443Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第44頁供應(yīng)鏈管理問題的解決需要從以下六個方面考慮供應(yīng)鏈管理問題的解決需要從以下六個方面考慮1、銷售網(wǎng)略的構(gòu)造2、庫存控制3、供應(yīng)鏈繼承和戰(zhàn)略結(jié)伴4、產(chǎn)品設(shè)計5、信息技術(shù)和決策支持系

58、統(tǒng)6、客戶價值2002-8-2444Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第45頁銷售網(wǎng)略的構(gòu)造銷售網(wǎng)略的構(gòu)造這是考慮幾個工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來服務(wù)一組在地理上分散的經(jīng)銷商的問題。目前的倉儲結(jié)構(gòu)是否合適，管理層希望重新考慮目前倉儲的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，是否可以采用外包的形式將其獨(dú)立化、社會化，以減少物流成本。同樣，主導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變也可以導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)和市場需求模式的改變。對于漣鋼來講，薄板上馬后需求模式的變化

59、可能要求改變工廠的生產(chǎn)水平，選擇新的供應(yīng)商，設(shè)計商品在銷售網(wǎng)絡(luò)中的新的流動方式。管理層如何在最小或總生產(chǎn)、庫存、運(yùn)輸成本和滿足服務(wù)水平的條件下，選擇各倉庫的地點(diǎn)和容量，確定每一個工廠的生產(chǎn)水平，安排各設(shè)施之間（從工廠到倉庫或從倉庫到零售商）的運(yùn)輸流量？2002-8-2445Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By SINOTRUST Management Consulting重組業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程, 提升企業(yè)價值提升企業(yè)價值第46頁庫存控制庫存控制這是考慮一個經(jīng)銷商對某一特定的產(chǎn)品持有庫存這樣一個問題。因

60、為顧客和市場需求隨時間而變化，經(jīng)銷商只能用歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測需求。經(jīng)銷商的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化倉庫訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品。更基本的問題是，零售商為什么要保留庫存？是因為顧客需求的不確定性，供應(yīng)過程的不確定性，還是其他一些原因？如果是因為顧客需求的不確定性，那么是否可以采用一些措施來減少這種不確定性？零售商的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？最后，應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？不同行業(yè)是否有不同的庫存周轉(zhuǎn)率？2002-8-2446Copyright2002 By SINOTRUST Management ConsultingCopyright2002 By