某公司核心員工忠誠(chéng)度的調(diào)查報(bào)告

1、某某公司核心員工忠誠(chéng)度的調(diào)查報(bào)告摘要摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新性人力資源管理實(shí)踐獲得了很大發(fā)展，員工參與的重要性日益顯現(xiàn)，以員工參與為主題的相關(guān)研究也成為國(guó)內(nèi)外理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，然而，由于實(shí)施參與的起步較晚、企業(yè)管理機(jī)制不健全、文化背景差異和借鑒操作不當(dāng)?shù)仍?。員工參與在我國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中，常常遇到各種障礙和困難，從而難以達(dá)到預(yù)期的效用。另外，國(guó)內(nèi)有關(guān)員工參與的研究定性多、定量少，并且涉及員工心理層面的研究嚴(yán)重匱乏等問題也無法適應(yīng)時(shí)代的要求。因而，企業(yè)管理實(shí)踐中的現(xiàn)狀和種種疑問以及國(guó)內(nèi)理論研究的不足，使得我國(guó)實(shí)業(yè)界和理論界的認(rèn)識(shí)不得不開展對(duì)員工參與進(jìn)行深入研究。因此，探究員工參與對(duì)員工

2、忠誠(chéng)度的影響機(jī)理具有重要的理論和實(shí)踐意義。基于上述背景，本研究整理了相關(guān)文獻(xiàn)資料，并在理論研究的基礎(chǔ)上，形成了以員工參與為前因變量，員工忠誠(chéng)度為結(jié)果變量，組織支持感作為中介變量，薪酬公平感作為調(diào)節(jié)變量的理論研究模型，展開員工參與對(duì)員工忠誠(chéng)度的預(yù)測(cè)作用及影響的探討。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工參與；員工忠誠(chéng)度；薪酬公平感Some retail enterprise core staff loyalty empirical analysis【Abstract】 the era of knowledge economy, the innovation of human resource management

3、 practice has obtained the very big development, the growing importance of employee participation, through employee involvement as the theme of the related research at home and abroad has also become the circles of theory and business focus, however, due to the late start, involved in the implementa

4、tion of enterprise management mechanism is not perfect, the difference of the cultural backgrounds and draw lessons from improper operation. Employee participation in Chinas enterprise management practice, often encounter all sorts of obstacles and difficulties, and thus it is difficult to achieve t

5、he desired effect. In addition, the relevant domestic staff to participate in the study of qualitative, quantitative, and to psychological studies of serious issues such as lack of also cannot meet the requirements of the times. Therefore, in the practice of enterprise management and the status of a

6、ll sorts of questions as well as the domestic theory research is insufficient, make our country industry and academic knowledge to carry out in-depth study on employee participation. Therefore, research of employee participation on staff loyalty influence mechanism has important significance in theo

7、ry and practice.Based on the above background, this study compiled the relevant literature, and on the basis of theoretical research, formed with the staff involved in the antecedent variables, employee loyalty as outcome variables, perceived organizational support as the mediating variable, the com

8、pensation fair conception as a moderating variable theory model, expansion of employee participation on staff loyalty prediction function and influence discussion.【Key words】 : employee participation employee loyalty; compensation fairness目錄目錄一、核心員工.1二、某公司簡(jiǎn)介.6三、某公司核心員工忠誠(chéng)度的分析.7（一）核心員工結(jié)構(gòu).7（二）核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀

9、.7（三）核心員工忠誠(chéng)度缺失原因.8四、心理契約的測(cè)評(píng)與分析.10（一）問卷設(shè)計(jì).10（二）測(cè)試結(jié)果分析.10五、基于心理契約提升核心員工忠誠(chéng)度的措施.12（一）心理契約的構(gòu)建.12（三）加強(qiáng)心理契約管理.14（四）加強(qiáng)心理契約管理.15結(jié)論.16參考文獻(xiàn).170一、核心員工（一）核心員工的定義（一）核心員工的定義從文獻(xiàn)檢索過程中可以看出，已經(jīng)有許多學(xué)者從不同角度對(duì)核心員工進(jìn)行了定義，但至今為止，還沒有一個(gè)得到公認(rèn)的定義。從其為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源來看，核心員工大致可分為四類：第一類，具有專業(yè)技能的員工。這類員工往往處于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其工作效果往往影響著企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。第二類：掌握著關(guān)系企

10、業(yè)的利潤(rùn)源泉、生存發(fā)展的重要資源的員工。這類員工可能是與經(jīng)營(yíng)者共同創(chuàng)業(yè)的合伙人或者是高級(jí)管理人員。第三類：具有廣泛外部關(guān)系的員工。這類員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關(guān)鍵的銷售人員和采購人員，企業(yè)通過他們來獲取所需資源并輸出產(chǎn)品或服務(wù)。第四類：具備創(chuàng)新精神的核心員工。這類員工所具有的強(qiáng)烈創(chuàng)新精神無論對(duì)于企業(yè)的有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)都有極大的潛在價(jià)值1。本文將核心員工定義為：指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出經(jīng)營(yíng)管理才能，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起核心作用。例如核心

11、的管理人員、技術(shù)人員、采購人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造的人才。他們特別重要，一旦離職，將對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成非常大的負(fù)面影響，甚至危及到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且空缺的工作崗位也很難馬上找到合適的人選替代，即便找到了，也要支付高額的人力成本費(fèi)。 （二）核心員工的特點(diǎn)（二）核心員工的特點(diǎn)核心員工不僅具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具有精湛的專業(yè)技術(shù)或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的崗位的其他員工，而其他員工卻無法替代他們。核心員工的缺位，將會(huì)帶來組織內(nèi)連鎖的、甚至是重大的損失。于自身價(jià)值的不可替代性，核心員工擁有不同于一般員工的心理特征及行為模式，充分了解其特點(diǎn)，是對(duì)核心員工進(jìn)行有效管理的前提條件。

12、具體分析以下三點(diǎn)：（1） 更高的優(yōu)越感核心員工擁有區(qū)別其他員工的獨(dú)特能力，這種能力具有不可替代性，并能為企業(yè)帶來超額利潤(rùn)。這種特有的能力使得核心員工與一般員工在組織地位、個(gè)人價(jià)值、個(gè)人回報(bào)上區(qū)別開來，并增加了其社會(huì)敏感性，比一般員工更希望受到尊重。（2） 更高的心理期望相對(duì)于一般員工，核心員工清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的重要性從而期待更高的回報(bào)：心理期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與核心員工之間的關(guān)系，1涉及到核心員工在決策中的參與機(jī)會(huì)、參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人物質(zhì)回報(bào)，直接影響到核心員工的組織認(rèn)同及自我實(shí)現(xiàn)等其他更高一級(jí)的需求上2。（3） 較高的專業(yè)忠誠(chéng)度，但較低的企業(yè)忠誠(chéng)度社會(huì)價(jià)值觀的

13、變遷，人力資本的自由流動(dòng)、人才市場(chǎng)的拓寬，使得核心呀對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)。對(duì)他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào)。二、某公司簡(jiǎn)介某公司作為長(zhǎng)樂零售業(yè)的龍頭企業(yè)，在本地市場(chǎng)中占有絕對(duì)的份額。隨著新店的開張，目前兩家賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積已超過20000平米，月均銷售額逾千萬。2003年開業(yè)的時(shí)候，公司僅有員工140人（不含導(dǎo)購員），其中行政管理人員26人，截止2007年4月底，公司有員工405余人，其中行政管理人員53人，如果算上賣場(chǎng)導(dǎo)購人員已經(jīng)有600余人。以下是公司目前的組織構(gòu)架如圖3-1和圖3-2：隨著公司近幾年的快速發(fā)展

14、，所屬員工也得到了快速發(fā)展所帶來的諸如工資、福利、待遇的不斷提高及辦公條件的改善等待遇。但筆者在實(shí)習(xí)過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)核心員工工作熱情普遍不高、跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重、損害企業(yè)利益的事件屢見不鮮，甚至還出現(xiàn)公司花重金聘用的部分專業(yè)人員不辭而別的現(xiàn)象。這些表現(xiàn)與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初所表現(xiàn)出來的那種熱情、忠誠(chéng)、與企業(yè)同發(fā)展的決心形成鮮明的對(duì)比。這些現(xiàn)象和心理值得高層管理深思。誠(chéng)然，公司的高速發(fā)展能夠在很大程度上彌補(bǔ)某些管理上的不足，但員工心理的向背是企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵。三、某公司核心員工忠誠(chéng)度的分析（一）核心員工結(jié)構(gòu)（一）核心員工結(jié)構(gòu)針對(duì)某公司的實(shí)際情況，本案中核心員工的界定，主要考慮員工所處的崗位及業(yè)務(wù)水平。表

15、3-1是筆者在實(shí)習(xí)過程中通過調(diào)查所得的核心員工基本情況表。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示核心員工占員工總數(shù)為114/405=28.1%。按照意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多的“二八定律”，核心員工集中了公司80%的技術(shù)，創(chuàng)造了公司80%的財(cái)富，人數(shù)卻只占20%，他們是公司的骨干和精英，是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展的基本保證，他們的去留甚至關(guān)乎公司的生死存亡。因此，對(duì)某公司而言，如何提高這占總?cè)藬?shù)28%的員工的忠誠(chéng)度對(duì)公司的興旺發(fā)展至關(guān)重要。2（二）核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀（二）核心員工忠誠(chéng)度現(xiàn)狀由于種種原因某公司作為典型的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者本身受限于文化素質(zhì)，加之對(duì)零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)程序不甚了解，制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)、發(fā)展政策策略時(shí)，通常沒

16、有考慮到零售企業(yè)的特點(diǎn)，采取的措施很少考慮到核心員工的特點(diǎn)；其中公司的經(jīng)營(yíng)方針有待商榷，加之之前人力資源職能的缺位，在人力資源方面有很多急需改進(jìn)，無論從薪酬方面，個(gè)人發(fā)展空間方面、工作環(huán)境、激勵(lì)等方面，由于未能充分重視核心員工特性的人力資源政策；工作中自主權(quán)不夠，分配制度中靈活性不夠，激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)性不強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)不明確，沒有形成學(xué)習(xí)-應(yīng)用-再學(xué)習(xí)-再應(yīng)用的良好學(xué)習(xí)氛圍；公司內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，管理干部聘用上有一定程度的任人唯親，使核心員工的忠誠(chéng)度不僅沒有隨著在單位服務(wù)時(shí)間的增長(zhǎng)而提高，反而從穩(wěn)定期向離職潛伏期過渡。而核心員工采取最激烈的措施辭職的不在少數(shù)，其中筆者對(duì)此做過相關(guān)的統(tǒng)計(jì)一、

17、低士氣。低士氣的主要表現(xiàn)為責(zé)任心差，缺乏熱情，“做一天和尚，撞一天鐘”，很難看到為公司付出智慧和體力的那種忘我精神。核心員工將自己的個(gè)人利益與企業(yè)利益劃分的清清楚楚，個(gè)人利益斤斤計(jì)較，工作表現(xiàn)出例行公事，某些主管級(jí)員工甚至出現(xiàn)了多種兼、副業(yè)為主的現(xiàn)象。在筆者實(shí)習(xí)過程中，就有接觸過兩位經(jīng)理級(jí)員工，他們明確告訴筆者來某公司上班不過是想有點(diǎn)穩(wěn)定收入，他們大部分精力都放在自己經(jīng)營(yíng)的店面上。有些員工因自己職務(wù)上的便利甚至利用公司的資源發(fā)家致富，2005年被公司開除的服飾課采購課長(zhǎng)就是如此，利用自己與供應(yīng)商的資源，在外面經(jīng)營(yíng)起了服裝店。二、員工腐敗。這是員工忠誠(chéng)度下降的典型表現(xiàn)。采購人員或營(yíng)運(yùn)主管在與供應(yīng)

18、商往來的過程中收受回扣，索取好處，已經(jīng)是什么秘密，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一直感到頭痛的問題。還有導(dǎo)購員私自打折，員工偷盜等行為，在公司里已經(jīng)屢見不鮮。而核心員工由于利用自己職務(wù)上的便利，這些現(xiàn)象尤其嚴(yán)重。2007年4月底某公司進(jìn)行大盤點(diǎn)，兩家店損耗高達(dá)近15萬，而其中絕大部分屬于員工偷竊或人為的破壞。（三）核心員工忠誠(chéng)度缺失原因（三）核心員工忠誠(chéng)度缺失原因筆者因職務(wù)上的便利從進(jìn)入公司開始就對(duì)員工進(jìn)行工作隨機(jī)訪談，以了解員工士氣低落、腐敗的原因，并在人事部門同事的支持和配合下對(duì)近年來已經(jīng)提出離職的112名核心員工的離職原因進(jìn)行了分析和統(tǒng)計(jì)核心員工離職原因居前七位的分別是：公司管理不佳（51.8%），福

19、利待遇（35.7%），工作無挑戰(zhàn)性（34.9%），無升遷機(jī)會(huì)（30.4%），與主管意見不同（27.7%），工作或環(huán)境不適（26.8%），人際關(guān)系（25.9%）。筆者根據(jù)以上的統(tǒng)計(jì)和日常工作的訪談，對(duì)核心員工忠誠(chéng)度缺失的原因進(jìn)行了分析歸納，具體有以下三點(diǎn)：31.企業(yè)自身原因人力資源管理缺位企業(yè)授權(quán)不充分，核心員工感到缺乏個(gè)人發(fā)展空間激勵(lì)機(jī)制不夠科學(xué)有效企業(yè)文化建設(shè)不成熟世界零售巨頭某在內(nèi)部有一種獨(dú)特的文化氛圍，它體現(xiàn)了一種團(tuán)隊(duì)精神，一種美國(guó)人努力工作、友善待人的精神，我們稱之為“幽默”文化。沃爾瑪人一方面辛勤工作，同時(shí)在工作之余自娛自樂。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，沃爾瑪?shù)倪@種文化氛圍是員工們努力工作的動(dòng)力之

20、源，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而作為其追隨者，一些中小零售企業(yè)往往照搬其文化理論，這種簡(jiǎn)單的照搬勢(shì)必讓人有削足適履之感。某公司在這一點(diǎn)上也不例外，“以為文化就是個(gè)筐，什么都可以往里面裝”。如搞搞活動(dòng)、掛掛標(biāo)語、喊喊口號(hào)，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成企業(yè)文化建設(shè)無謂的資金浪費(fèi)和人力浪費(fèi)。“企業(yè)文化意識(shí)”遠(yuǎn)沒有形成企業(yè)的管理氣氛。2.個(gè)人原因個(gè)人價(jià)值偏好忠誠(chéng)度和個(gè)人價(jià)值偏好不無關(guān)系。從價(jià)值觀的角度看，有經(jīng)濟(jì)偏好的人，行為動(dòng)機(jī)源于經(jīng)濟(jì)誘因，工作就是為了經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，所以往往是一切以錢為中心，錢多錢少為衡量標(biāo)準(zhǔn)，能夠得到更多的錢，離開企業(yè)時(shí)就會(huì)義無反顧。社交偏好的人，則會(huì)顧及行為是否傷害

21、朋友，如果損害朋友利益，給再多錢也不干。顯然后者的忠誠(chéng)度指數(shù)高。從個(gè)性心理來看，一些個(gè)性因素與忠誠(chéng)度有關(guān)，比如處世比較謹(jǐn)慎，待人較重感情的人，更容易產(chǎn)生忠誠(chéng)，而比較冒險(xiǎn)、喜好新生事物的人往往不拘泥于一格。當(dāng)然價(jià)值觀也好，個(gè)性心理也好，它跟環(huán)境的作用、組織提供的條件和背景都是互動(dòng)的。人際關(guān)系問題在企業(yè)中流傳一句話“為企業(yè)而來，因經(jīng)理而去”，這從一個(gè)側(cè)面反映了人際關(guān)系在決定員工去留時(shí)所起的舉足輕重的作用。在滿足了基本的薪酬待遇等需求以后，人們需要滿足的是社交需要。因而，員工在選擇一家企業(yè)時(shí)會(huì)把優(yōu)越的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系狀況當(dāng)作一個(gè)重要的考慮因素。從離職原因分析表中就可以看出，有高達(dá)25.9%的

22、人離職因?yàn)槿穗H關(guān)系問題。而相對(duì)于一般員工，核心員工在這方面更加容易出問題，是因?yàn)楹诵膯T工一般都有極強(qiáng)的自尊心，喜好自由，蔑視權(quán)威，厭惡專制，他們極易與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生摩擦，比如領(lǐng)導(dǎo)的處事風(fēng)格等。從離職原因數(shù)據(jù)分析就可以看出這一點(diǎn)，在某公司有27.7%的人因與主管意見不合而離職。43.領(lǐng)導(dǎo)原因韓非子有云：“故明主者，不恃其不我叛也，恃吾不可叛也；不恃其不我欺也，恃吾不可欺也，”身為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，不能依賴于屬下不欺騙自己，而要做到自己是不可以也不應(yīng)該受欺騙的。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身需要具備較高的素質(zhì)。而某公司作為本土典型的民營(yíng)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者很多方面的素質(zhì)都存在缺陷。首先，不能放開眼量，目光遠(yuǎn)大。其次，

23、不能知人善任，心腳寬廣?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人的競(jìng)爭(zhēng)，因此，做好企業(yè)員工的錄用和使用工作對(duì)企業(yè)來講是非常重要的。第三，滿足于原有的經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)新知識(shí)。當(dāng)今時(shí)代是信息時(shí)代，新知識(shí)層出不窮，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以與時(shí)俱進(jìn)的精神，緊跟時(shí)代的腳步。如果守著原有的經(jīng)驗(yàn)不放，不順應(yīng)時(shí)勢(shì)的變化，往往會(huì)引起員工的不滿，從而降低員工的忠誠(chéng)度。比如：工資、獎(jiǎng)金原來對(duì)提高員工的忠誠(chéng)度很管用，但現(xiàn)在僅僅提高工資待遇卻不一定能調(diào)動(dòng)員工的積極性。因?yàn)椋瑢?duì)有的員工來講，他更看重的是精神上的激勵(lì)與個(gè)人的發(fā)展。從以上的分析來看，核心員工忠誠(chéng)度下降也許從宏觀上可以將其原因歸結(jié)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)本身的組織制度的限制。但是微觀

24、角度呢，核心員工忠誠(chéng)度下降的直接原因是什么？心理契約的破壞也許不是全部的原因，但絕對(duì)是最主要的原因之一。近幾年某公司處于高速發(fā)展的階段，企業(yè)高層疲于應(yīng)付市場(chǎng)的變化，解決生存問題，忽視內(nèi)容管理，忽視了對(duì)員工的心理動(dòng)機(jī)和契約的了解，沒能及時(shí)的采取有效的激勵(lì)等手段，以至于最后破壞或違背了單方的心理契約，導(dǎo)致了核心員工的忠誠(chéng)度的不斷下降。所以心理契約管理的好壞，對(duì)于提升核心員工忠誠(chéng)度有非常大的影響。四、心理契約的測(cè)評(píng)與分析從以上的分析情況來看，主要是對(duì)雙方心理契約了解不夠，沒有及時(shí)的采取措施，最后導(dǎo)致了核心員工忠誠(chéng)度的缺失。因此，組織和員工之間心理的互相了解就是問題的關(guān)鍵所在。心理檔案將是一個(gè)很好的工

25、具，可以幫助組織和個(gè)人解決這個(gè)問題。針對(duì)某公司的狀況，心理檔案的工具主要是采用心理契約內(nèi)容的測(cè)評(píng)。通過心理契約內(nèi)容的測(cè)量，可以了解整個(gè)企業(yè)員工的心理契約狀況，以采取相應(yīng)的措施。（一）問卷設(shè)計(jì)（一）問卷設(shè)計(jì)在本案中，筆者主要參考學(xué)者陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度，并根據(jù)本案的實(shí)際情況，做相應(yīng)修改。問卷由企業(yè)責(zé)任和員工責(zé)任兩個(gè)量表組成，每個(gè)量表12個(gè)項(xiàng)目，共24個(gè)項(xiàng)目。問卷由員工用李克特（Likert 5Scale）5點(diǎn)量尺自陳回答。1表示“完全沒責(zé)任”，2表示“有一些責(zé)任”，3表示“有中度責(zé)任”，4表示“有很大責(zé)任”，5表示“完全有責(zé)任”。根據(jù)陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維

26、度中企業(yè)責(zé)任和員工責(zé)任又都分為現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任兩個(gè)責(zé)任。這一點(diǎn)在問卷中沒有明確的標(biāo)注出，但在后面會(huì)進(jìn)行不同的分析。（二）測(cè)試結(jié)果分析（二）測(cè)試結(jié)果分析在分發(fā)問卷時(shí)，筆者要求員工分別答題，所以互不影響，保證了問卷的代表性。本測(cè)試于2007年4月份進(jìn)行，共發(fā)出問卷100份，獲取有效樣本82個(gè)，有效回收率達(dá)82%。下面從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)與發(fā)展、員工的現(xiàn)實(shí)與發(fā)展責(zé)任共四個(gè)方面進(jìn)行分析。1.企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析根據(jù)陳加洲州等人所做的解釋，本文將企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任定義為：為員工擔(dān)負(fù)的維持員工當(dāng)前正常工作生活所必須的面向現(xiàn)在的責(zé)任義務(wù)22。本次測(cè)試共包括六個(gè)項(xiàng)目：工作條件、獎(jiǎng)金物品、安全環(huán)境、尊重員工、聽取建議、溝通交流

27、。表3-4是問卷的得分情況。表 3-4 企業(yè)現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析全體樣本（82個(gè)樣本）Mean核心員工（39個(gè)樣本）Mean一般員工（43個(gè)樣本）Mean核心與一般員工均值絕對(duì)值差異聽取建議Q13.843.733.940.21獎(jiǎng)金物品Q33.723.603.840.24工作條件Q43.953.854.050.20安全環(huán)境Q54.274.084.450.37尊重員工Q104.514.284.740.46溝通交流Q124.324.164.470.31依據(jù)表3-4的分析,組織的6項(xiàng)現(xiàn)實(shí)責(zé)任的平均得分都在3.7以上,可以看出員工認(rèn)為這六個(gè)項(xiàng)目企業(yè)都應(yīng)該負(fù)有中度以上的責(zé)任。其中得分最高的是尊重員工,其次為溝通交

28、流、安全環(huán)境、工作條件、聽取意見。而排在最后一位的居然是唯一涉及金錢的獎(jiǎng)金物品?，F(xiàn)實(shí)中某公司運(yùn)用獎(jiǎng)金物品的激勵(lì)方法本來就很少，在收入方面更多的會(huì)關(guān)心薪資而不是獎(jiǎng)金物品，另一方面考慮到本土文化的一個(gè)特點(diǎn)，很多員工來公司上班根本不是為了金錢，在這種情況下更需要的是被公司尊重的需要，更需要一個(gè)很好的工作環(huán)境和工作條件。所以要使6員工目前安心的工作，在企業(yè)文化以及各種政策的制定方面要考慮員工的自尊心?？梢砸话銌T工對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)責(zé)任的每個(gè)項(xiàng)目的打分均比核心員工來得高。從均值絕對(duì)值差異可以看出，在安全環(huán)境、尊重員工、溝通交流三項(xiàng)上有顯著性差異。核心員工因?yàn)楣ぷ魃系闹匾裕绢I(lǐng)導(dǎo)與核心員工的交流是較多的，而

29、一般員工這樣的機(jī)會(huì)就少的多。一般情況下核心員工不會(huì)有未被重視等感覺，所以核心員工對(duì)于這方面的要求就少于一般員工。核心員工也是從一般員工發(fā)展而來的，另外一般員工的人數(shù)居多，對(duì)他們的重視不容忽視，通過這個(gè)分析某公司在以后的人力資源政策上要重視這部分員工的發(fā)展，消除他們的顧慮，從而滿足他們的心理契約。2.企業(yè)的發(fā)展責(zé)任分析企業(yè)的發(fā)展責(zé)任定義：企業(yè)為員工擔(dān)負(fù)的維持員工長(zhǎng)期工作生活所必須的面向未來的責(zé)任義務(wù)。共包括：穩(wěn)定工作、福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂、參與決策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)六個(gè)項(xiàng)目，從企業(yè)發(fā)展責(zé)任的分析表上可以看出，福利待遇、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、加薪調(diào)資三項(xiàng)明顯的高于其它責(zé)任。這也反映出某公司現(xiàn)實(shí)的薪酬情況，處于

30、行業(yè)的中低水平。如前面講的核心員工忠誠(chéng)度下降原因分析中所提到的，單養(yǎng)家、買房?jī)身?xiàng)以某公司目前的工資水平是無法滿足的。要使一個(gè)員工將自己美好的青春或更長(zhǎng)的人生奉獻(xiàn)給企業(yè)，企業(yè)確實(shí)要考慮能給員工帶來什么？上面的數(shù)字已經(jīng)說明了員工心理的真實(shí)想法。要想使員工，尤其是核心員工在企業(yè)長(zhǎng)期工作，目前待遇、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、加薪調(diào)資是中小零售企業(yè)較好的激勵(lì)手段。當(dāng)然，到底每個(gè)人定多少合適？行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)參考，在象某公司這樣執(zhí)行保密工資的企業(yè)，了解員工心理的價(jià)位，就尤為重要。 目前很多企業(yè)非常重視文化娛樂，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常紅紅火火的舉行一些如體育比賽等活動(dòng)，這些活動(dòng)是可以活躍員工的生活，但并不能滿足員工真正的心理需求，從

31、以上的數(shù)字可以看出，文化娛樂的平均得分僅2.78，在員工心中還不足中度責(zé)任。表3-5和圖3-4還顯示出核心員工和一般員工對(duì)企業(yè)發(fā)展責(zé)任的不同看法。從均值絕對(duì)值差異可以看出，福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂三項(xiàng)上核心員工和一般員工有顯著性差異，這三項(xiàng)核心員工的要求都低于一般員工，也同樣說明若運(yùn)用這三個(gè)策略更能調(diào)動(dòng)一般員工的工作積極性，更能滿足他們的心理契約。3.員工的現(xiàn)實(shí)責(zé)任分析員工的現(xiàn)實(shí)責(zé)任定義為：?jiǎn)T工為組織擔(dān)負(fù)的維持組織當(dāng)前正常活動(dòng)所必須7的面向現(xiàn)在的責(zé)任義務(wù)22。共包括：爭(zhēng)創(chuàng)效益、提高技能、遵守章程、忠誠(chéng)單位、樹立形象、恪盡職守六項(xiàng)，得分情況如表3-6。從表3-6可以發(fā)現(xiàn)，員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任六項(xiàng)差別

32、不是很明顯，都在4.4以上，說明他們都很重要。而核心員工和一般員工在提高技能上有顯著性差異，這說明雖然提高技能對(duì)核心員工很重要，但一般員工在這方面的需求更迫切于核心員工，所以在公司應(yīng)多安排一些基本技能方面的培訓(xùn)。而對(duì)于核心員工的培訓(xùn)應(yīng)該更有針對(duì)性，比如他們對(duì)管理知識(shí)和職業(yè)生涯規(guī)劃的需求。本次所做的心理契約內(nèi)容和問卷測(cè)試，內(nèi)容較概括，有利于公司做整體的分析，了解員工整體的心理契約取向，為公司決策提供依據(jù)，為制定各項(xiàng)政策提供參考。作為對(duì)每一個(gè)個(gè)體的心理契約的測(cè)量，動(dòng)態(tài)檔案的跟蹤效果會(huì)更加明顯和可操作，但限于本人水平和能力，本文不做深入研究。五、基于心理契約提升核心員工忠誠(chéng)度的措施從以上的分析可以看

33、出要想提升員工忠誠(chéng)度，尤其是核心員工的忠誠(chéng)度除了要在制度層面、組織環(huán)境建設(shè)上打好基礎(chǔ)外，還要在組織的管理中落實(shí)到位。在各項(xiàng)管理中，心理契約管理又是管理過程的關(guān)鍵，即要在整個(gè)管理過程中員工與組織之間建立良性心理契約。（一）心理契約的構(gòu)建（一）心理契約的構(gòu)建心理契約的建立以個(gè)體與組織之間相互期望的實(shí)現(xiàn)為條件，招聘過程是個(gè)體與組織初次發(fā)生接觸的時(shí)候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們之間的心理契約23?？梢哉f招聘是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞將直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。首先，要排除跳槽傾向大的求職者

34、，擇需而用。組織在招聘中應(yīng)切忌只因應(yīng)聘者個(gè)人條件優(yōu)異而擇“優(yōu)”棄“需”。好的并不代表是組織所需要的，有時(shí)恰恰相反。SONY 公司在招聘過程中通常會(huì)采取“70法則”。所謂“70法則”指公司只招聘中等偏上條件的應(yīng)聘者，而篩掉那些100（條件優(yōu)秀）的應(yīng)聘者。SONY 認(rèn)為“優(yōu)秀”的應(yīng)聘者往往對(duì)組織和自身心理預(yù)期過高，不適應(yīng)組織的用人條件，與所需不符，往往難以留住。而那些“70”的員工往往具有潛力而且能夠踏實(shí)工作，對(duì)組織和自身抱有合理的預(yù)期，有利于同組織建立心理契約，進(jìn)而成為高忠誠(chéng)度的員工。其次，如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信。心理契約被破壞的主要原因就是信息不對(duì)稱，而招聘過程中雙方不能坦誠(chéng)相待，故意隱藏對(duì)自身不

35、利的信息，甚至欺騙對(duì)方，往往就會(huì)造成信息的失衡。在遇到人才急缺的時(shí)候，公司為了能盡8快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。所以，坦誠(chéng)的招聘態(tài)度將是達(dá)成雙贏性結(jié)果的基礎(chǔ)。在前面提到的某公司去年11月份招進(jìn)來的20名儲(chǔ)干的流失，一個(gè)很重要的原因就是承諾，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)招聘的副總經(jīng)理對(duì)于應(yīng)聘人員的工資和晉升要求的統(tǒng)一回答就是“工資，沒有問題，試用期依照公司規(guī)定低一些，轉(zhuǎn)正晉升后只要你能力強(qiáng)，肯定不會(huì)低?！逼鋵?shí)作為某公司這樣的中小企

36、業(yè)即使在員工轉(zhuǎn)正后也不能給到員工期望的工資，更何況晉升都遙遙無期。但在招聘過程中，這位副總已經(jīng)給員工建立了這樣的心理契約，可想而知員工在轉(zhuǎn)正后的感受了。這其實(shí)不過是企業(yè)員工畫個(gè)只可想而摸不到的“餅”罷了。（二）心理契約的維護(hù)心理契約會(huì)受文化環(huán)境的影響，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)來維護(hù)心理契約。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的命運(yùn)共同體。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)如同人格對(duì)于個(gè)人，起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)如同員工的家，只有把這個(gè)家建設(shè)好，員工才會(huì)樂在其中。也可以這樣說，企業(yè)文化是企業(yè)的立身之本，也是提升員工忠誠(chéng)度的

37、根本。對(duì)企業(yè)文化的了解和傳承與員工忠誠(chéng)度缺失是密不可分、互相促進(jìn)的。企業(yè)文化的傳承是通過故事、儀式、物質(zhì)象征、語言等方式進(jìn)行的，而這些方式的傳承都離不開與員工之間的交往。而一個(gè)流動(dòng)性比較高的企業(yè)是無法進(jìn)行企業(yè)文化傳承的，連老員工都未將企業(yè)文化內(nèi)化為規(guī)范，又怎能通過交往社會(huì)化新員工，而對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知又影響著員工的組織滿意感、工作滿意度和情感承諾。毫無疑問，在員工與企業(yè)不匹配的情況下，員工忠誠(chéng)度更容易缺失。員工流失率越高，企業(yè)文化越得不到很好的傳承，新員工的社會(huì)化越不容易完成，就越容易導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度的缺失。心理契約的維護(hù)，關(guān)鍵在于營(yíng)造以人為本的企業(yè)文化氛圍。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化，指的是企業(yè)的文

38、化價(jià)值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都圍繞如何正確發(fā)揮人的能力?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)員工把自己的工作自由與權(quán)利交給企業(yè)安排，是因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望，能提供與之工作績(jī)效對(duì)稱的發(fā)展，否則這種平衡是不能維持的25。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給達(dá)成與維持心理契約創(chuàng)造良好的氛圍、空間，9增強(qiáng)員工努力工作的熱情與信念。當(dāng)然，這種企業(yè)文化的建設(shè)，要求企業(yè)及其管理者為職工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效的機(jī)制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍。換言之，它要求建立一個(gè)以能力發(fā)展為價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)

39、制；還要求每個(gè)企業(yè)員工把能力最大限度的正確發(fā)揮作為自己價(jià)值追求的主導(dǎo)目標(biāo)，并積極為此而努力。在這種文化之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心，使經(jīng)營(yíng)理念得以落實(shí)、共識(shí)得以建立、員工忠誠(chéng)度得以提升。世界零售巨頭沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔?hào)與零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股

40、票升值，自然就有積極性工作?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢(shì)就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，值的我國(guó)其他零售企業(yè)的思考。（三）加強(qiáng)心理契約管理（三）加強(qiáng)心理契約管理面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為使其生產(chǎn)效率不斷提高，往往會(huì)采取培訓(xùn)的方式來提高員工的素質(zhì)。其實(shí)，培訓(xùn)過程也是組織與員工構(gòu)建及維護(hù)心理契約的重要過程。成功的培訓(xùn)不僅能提高員工的績(jī)效水平，還能在培訓(xùn)中使組織文化以及目標(biāo)進(jìn)一步滲透到員工思想中去，使組織對(duì)員工的預(yù)期和員工對(duì)組織的預(yù)期達(dá)到高度的統(tǒng)一，增進(jìn)彼此的信任度，使心理契約的建立朝良性方向發(fā)展，提高員工的忠誠(chéng)度。但現(xiàn)實(shí)中培訓(xùn)往往得不到應(yīng)有的效果，一個(gè)重要的原因就是雙方對(duì)培訓(xùn)沒有達(dá)成共識(shí)，

41、或者說組織希望從提供培訓(xùn)中獲得收益和員工的個(gè)人認(rèn)知沒有達(dá)到一致。如果組織達(dá)不到預(yù)想的效果，可能會(huì)減少培訓(xùn)。而就員工而言，如果沒有在培訓(xùn)中獲得預(yù)想的結(jié)果，如通過培訓(xùn)，技能得到了提高或提升的機(jī)會(huì)增加等系列情況沒有出現(xiàn)的話，員工也可能會(huì)以一種消極甚至敵視的態(tài)度來對(duì)待培訓(xùn)。培訓(xùn)中有一條很重要的原則是，只有個(gè)體愿意學(xué)習(xí)，培訓(xùn)才有效，個(gè)體才認(rèn)為這一計(jì)劃與自己的需求有關(guān)。針對(duì)培訓(xùn)低效無效的情況，我們強(qiáng)調(diào)在培訓(xùn)活動(dòng)開始之前，應(yīng)該有一個(gè)討論和協(xié)商的過程，可以用座談、問卷調(diào)查等互動(dòng)方式，讓員工自己將問題提出來，表達(dá)出自己的需要。這樣的一種方式可以清楚的了解到員工對(duì)培訓(xùn)的心理契約，從而使培訓(xùn)取得良好的效果，提高員工

42、忠誠(chéng)度。對(duì)于培訓(xùn)某公司現(xiàn)在還在摸索階段。公司的培訓(xùn)只是根據(jù)實(shí)際的需要才進(jìn)行，缺乏連續(xù)性和整體的規(guī)劃，而在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上還有待改進(jìn)。公司的培訓(xùn)內(nèi)容基本上是整套照搬好又多、沃爾瑪、家樂福等企業(yè)的模式，雖然說這些10企業(yè)的模式經(jīng)過實(shí)踐證明是成功的，值得借鑒，但未必適合所有企業(yè)。筆者認(rèn)為應(yīng)該要針對(duì)公司的實(shí)情況際展開調(diào)查，建立合適的培訓(xùn)體系。而公司的培訓(xùn)方式，基本上是采用傳統(tǒng)的講師授課的方式。這種方式缺少互動(dòng)，學(xué)員基本上是被動(dòng)的接受，從培訓(xùn)的效果來看不是很明顯。因此，某公司要想運(yùn)用培訓(xùn)來提升員工忠誠(chéng)度，還有很長(zhǎng)的一段路要走，但這里可以提供一個(gè)方向。（四）加強(qiáng)心理契約管理（四）加強(qiáng)心理契約管理心理契約與

43、員工激勵(lì)的密切聯(lián)系，主要體現(xiàn)在激勵(lì)理論及關(guān)于人性的諸多假設(shè)上。激勵(lì)理論主要說明了人們是怎么樣尋求工作滿意感這種“需要”26。當(dāng)然，最基本的需要如生存需要等可以通過金錢來滿足。通常在正式契約中，很少涉及與較高層次的有效滿足有關(guān)的內(nèi)容。但只有這些高層次的需求得到滿足，才會(huì)使人感到最大的滿足，并最大可能地調(diào)動(dòng)工作積極性。這種滿足是心理契約中極為重要的部分，但卻往往為人們所忽視。因此，在激勵(lì)時(shí)，如果對(duì)員工的需要、目標(biāo)、興趣、職業(yè)生涯期望、工作價(jià)值觀等無動(dòng)于衷，眼光僅僅停留于員工個(gè)人激勵(lì)方面，或者說僅僅注視組織的條件和它的習(xí)慣做法，自然無法取得恰當(dāng)?shù)募?lì)效果。人的能力、工作環(huán)境、工作中可利用的資源、管理

44、者在指導(dǎo)協(xié)調(diào)員工方面的能力等，都對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生影響。當(dāng)然，不管我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)非物質(zhì)激勵(lì)的有效性，物質(zhì)永遠(yuǎn)都是我們追求和發(fā)展的基礎(chǔ)，稍有不善便會(huì)破壞員工與組織間的心理契約。公司若要員工長(zhǎng)期留在公司，滿足員工的生存需要，福利待遇、加薪調(diào)資、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等硬性指標(biāo)就會(huì)被提出來。實(shí)際上，可以從前面所做的核心員工離職原因分析及心理契約內(nèi)容（組織的發(fā)展責(zé)任）調(diào)查的數(shù)據(jù)中看出來。某公司在這一點(diǎn)上做的不是很好，薪酬體系不是很明確。什么時(shí)候加薪調(diào)資，行政管理人員都是老板（總經(jīng)理）一個(gè)人說了算，基層員工的績(jī)效考核也很模糊，基本上是個(gè)空殼子，也都是由各部門主管一個(gè)人拍板，帶有很強(qiáng)的主觀意識(shí)，很難做到公平、公正、公開。所

45、以在薪酬體系、績(jī)效考核的規(guī)范上某公司還有很多的工作要做。結(jié)論如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)促使所有的企業(yè)組織向高效化發(fā)展，組織內(nèi)的員工也面臨這激烈的殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和工作的巨大壓力。在這樣的背景下心理契約是個(gè)微妙的、不易覺察的、擁有廣闊內(nèi)涵的概念越來越被管理所重視。而企業(yè)管理中的一切問題歸跟結(jié)底都是人的問題。本文研究的就是企業(yè)人力資源中的一個(gè)關(guān)鍵問題核心員工忠誠(chéng)度。不同于他人的研究之處是，文章引進(jìn)心理契約理論，來討論核心員工忠誠(chéng)度問題。因?yàn)槿说臎Q策行為直接受心理因素的11影響，所以心理契約理論與核心員工忠誠(chéng)度有著密切的關(guān)系，在企業(yè)中運(yùn)用心理契約管理可以提升員工的忠誠(chéng)度，尤其是核心員工。文章通過長(zhǎng)樂新惠航購

46、物廣場(chǎng)的實(shí)證分析，使我們對(duì)零售企業(yè)核心員工的忠誠(chéng)度和心理契約有了一定的了解，體現(xiàn)了其實(shí)際的價(jià)值和有效性。它可以給零售企業(yè)人力資源管理，提供一個(gè)借鑒。限于研究條件和本人研究能力，本文僅針對(duì)長(zhǎng)樂某零售企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究，因其員工心理契約具有一定的本土特色，因此本文還有一定的局限性，不能作為中小零售企業(yè)的一個(gè)代表性，只可借鑒。在運(yùn)用到其他零售企業(yè)中不可照搬照套，應(yīng)該具體問題具體分析，針對(duì)企業(yè)員工的心理契約，提出合適的方案。另外，問卷調(diào)查樣本較小，結(jié)果有一定的誤差，可能存在樣本普遍性問題等缺陷。因此需要進(jìn)一步的考察和驗(yàn)證。參考文獻(xiàn)1孫健.員工忠誠(chéng)程度的培養(yǎng).北京：企業(yè)管理出版社，2003.23-29.2

47、利步拉納姆美 .留駐核心員工. 北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004.10-15.3稻香.管好你的核心員工.北京:中國(guó)紡織出版社，2006.24-25.4麥迪.有效激勵(lì).北京：中國(guó)商業(yè)出版社，2003.52-56.5R.Brayton Bowen美.激勵(lì)核心員工.北京：企業(yè)管理出版社，2001.42-57.6夏濟(jì)宏.新時(shí)期工商銀行人力資源管理及激勵(lì)機(jī)制變革明.金融論壇，2002， （2）：23-26.7葉向峰，黃杰等.核心員工考核與薪酬管理.北京：企業(yè)管理出版社，121999.76-84.8Argyris C.Understanding Organizational Behavior，Lon

48、don:Tavistock Publication, 1960.9Levinson.H, Price, C, .Mundl.H, &Solley, C.1962.Men, management. And mental health. Cambridge, MA:Harvard University Press.10Schein,E.H.1980.Organizational Psychology.Enlewood Clffs:Prentice-Hall.11Robinson,S.L.,and Rousseau,D.M.1994.Violating the Psychological Contract: Not the Exception