奶酪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析【參考】

1、奶酪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析目錄第一章 項目背景分析3第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理分析5一、 實施并購的原因5二、 有效的收購11三、 收縮13四、 精簡14五、 可行性15六、 一致性16七、 實施平衡計分卡的影響因素16八、 平衡計分卡的起源17九、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型18十、 戰(zhàn)略實施的階段33十一、 戰(zhàn)略實施的基本原則35第三章 項目概況39一、 項目概述39二、 項目總投資及資金構(gòu)成40三、 資金籌措方案40四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標41五、 項目建設進度規(guī)劃41第四章 公司簡介42一、 公司基本信息42二、 公司簡介42第五章 法人治理44一、 股東權(quán)利及義務44二、 董事48三、 高級管

2、理人員52四、 監(jiān)事54第六章 項目風險分析57一、 項目風險分析57二、 項目風險對策59第七章 發(fā)展規(guī)劃分析61一、 公司發(fā)展規(guī)劃61二、 保障措施67第一章 項目背景分析實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結(jié)、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。奶酪是一種發(fā)酵乳制品，其性質(zhì)和酸牛奶較為較為相似，都含有乳酸菌成分，但奶酪的濃度要高于酸奶，營養(yǎng)價值更為豐富。目前市場中的奶酪產(chǎn)品主要分為天然奶酪、再制奶酪，其中天

3、然奶酪是以牛奶為主要原材料制作；再制奶酪是以干奶酪（比例大于15%）為主要原料，再加入乳化鹽加工而成。從目前國內(nèi)奶酪產(chǎn)品消費結(jié)構(gòu)來看，當前再制奶酪在我國市場需求量相對較高，市場占比約為86%，天然奶酪市場占比為14%，消費增速分別為6%和10%。奶酪的生產(chǎn)工藝較為復雜，且需要優(yōu)質(zhì)的奶源，同時又不易儲存，因此對于生產(chǎn)企業(yè)的運輸條件以及生產(chǎn)技術要求較高。在資金方面，由于奶酪的生產(chǎn)建設周期需要兩年以上，且對于廠房環(huán)境以及設備要求較高，因此資金要求高。目前國內(nèi)擁有奶酪生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)有40多家以上，但能夠?qū)嶋H生產(chǎn)的企業(yè)只有25家左右。由于國內(nèi)天然奶酪產(chǎn)量較低，我國企業(yè)多選擇進口天然奶酪，再進行加工生產(chǎn)成

4、再制奶酪或奶酪零食。近幾年，奶酪產(chǎn)品的營養(yǎng)價值逐漸在年輕一代得到普及，80/90后父母對于新產(chǎn)品接受度高，對于子女營養(yǎng)補充選擇更多元化，因此使得兒童奶酪棒等奶酪零食市場需求持續(xù)攀升，場增速達到20%以上，在三、四線城市市場增速甚至達到205%左右。從市場競爭來看，當前國內(nèi)奶酪市場仍以進口產(chǎn)品為主，第一梯隊的企業(yè)有百吉福、樂芝牛、安佳、卡夫、妙可藍多，其中僅有妙可藍多為國產(chǎn)品牌；第二梯隊為國內(nèi)大型乳業(yè)，如蒙牛、光明等。我國奶酪行業(yè)尚處于發(fā)展初期，受國內(nèi)居民對于奶酪了解加深，以及奶酪產(chǎn)品逐漸豐富，我國奶酪行業(yè)快速發(fā)展。在生產(chǎn)方面，受制于技術以及奶源等影響，我國奶酪產(chǎn)品大多依賴進口，本土品牌市場占比

5、較低。就發(fā)展來看，純奶酪產(chǎn)品由于價格高、生產(chǎn)技術要求高等因素，市場占比較低，而技術含量低，品種豐富的奶酪零食產(chǎn)品未來發(fā)展前景較好。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理分析一、 實施并購的原因并購是企業(yè)快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關

6、行業(yè)的業(yè)務，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領導者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購同行業(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過發(fā)展以成本為基礎的和以收入為基礎的協(xié)同效應，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發(fā)現(xiàn)，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)

7、驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行

8、分銷。3)相關收購相關收購是指收購高度相關行業(yè)的公司的行為。通過相關收購，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應來創(chuàng)造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關業(yè)務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務方面形成的規(guī)模經(jīng)濟。另外，與顧客的長期關系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產(chǎn)品時，新進入者經(jīng)常需要花費大量的資源來宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規(guī)模

9、經(jīng)濟和產(chǎn)品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進入壁壘的關鍵優(yōu)勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優(yōu)勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達經(jīng)濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經(jīng)濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度

10、在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據(jù)估計，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產(chǎn)品，或者對一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報更具有可預見性，并且可以使公司快速進入市場。回報之所以可預見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購

11、公司的產(chǎn)品業(yè)績。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設備生產(chǎn)商，銷售收入達158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風險，在實施收購時，公司還是應該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風險的常見手段，

12、但收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購應該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經(jīng)驗的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關多元化和非相關多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術公司把收購戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關多元化戰(zhàn)略的基礎，為了減少對航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關的領域，如飛機發(fā)動機、零部件、安全保障與產(chǎn)品服務、能源等，以及與之非相關的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的

13、可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。6、重構(gòu)公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵的對抗對財務業(yè)績的影響，公司會采取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、學習和發(fā)展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎以

14、及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學習這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎，公司應尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術公司，來獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的。二、 有效的收購在前面我們已經(jīng)提到，收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用

15、收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性研究發(fā)現(xiàn)，當被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應。事實上，整合兩家具有互補資產(chǎn)的公司經(jīng)常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業(yè)務、互補資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結(jié)果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同

16、合作來尋找整合運營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應的方法。而惡意收購則經(jīng)常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結(jié)果導致被收購公司中的關鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平

17、為了給收購提供資金支持而承擔相當數(shù)量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對創(chuàng)新的重視成功的收購戰(zhàn)略的另一個特征是對創(chuàng)新的重視，例如對研發(fā)活動的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對管理創(chuàng)新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經(jīng)濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經(jīng)驗，那么他們將能更好地對能力進行

18、調(diào)整以適應新的環(huán)境。三、 收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務的方法。與精簡相比，收縮對公司業(yè)績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業(yè)務。有趣的是，有時這些被剝離的業(yè)務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實施這兩種戰(zhàn)略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過減少多元

19、化業(yè)務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點放在核心業(yè)務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務，并且提高競爭力。四、 精簡精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進行的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創(chuàng)造出預期的價值時，精簡就成了收

20、購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經(jīng)被認為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現(xiàn)預期的成本協(xié)同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)

21、略才會變得更有效。五、 可行性戰(zhàn)略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰(zhàn)略最終檢驗的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財力許可的范圍內(nèi)實施。企業(yè)的財務資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過，有時人們?nèi)菀淄?，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴張的產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對難以量化且更難以克服的制約因素是個人和企業(yè)的能力。評價戰(zhàn)略時，應該檢驗企業(yè)是否有過去的經(jīng)歷能夠證明，它有相應的能力、勝任力、技能和人才來執(zhí)行給定的戰(zhàn)略。六、 一致性戰(zhàn)略不應該包含

22、不一致的目標和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。七、 實施平衡計分卡的影響因素平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。其實施

23、的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡在七八年的實踐過程中也證實了這一點。（1）指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計分法要確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動因素間的關系并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力

24、量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關系。（3）實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制訂詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。八、 平衡計分卡的起源平衡計分卡起源于20世紀90年代初，是由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓所從事的“未來組織績效衡量方法”而得出的一種績效評價體系。當時該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績

25、效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。九、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需

26、要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有

27、簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務和活動按業(yè)務職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產(chǎn)品

28、和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織

29、結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常

30、要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復雜的總部驅(qū)動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公

31、司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如

32、，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專

33、院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務活動根據(jù)實際運作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某

34、工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)將

35、同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包

36、括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應用于眾

37、多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)

38、品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術、地理、職，能領域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公

39、司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)

40、的關系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊

41、方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質(zhì)至關重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因為有了導航，有了

42、訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)

43、構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智囊團等機構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應該滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求

44、自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成

45、見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤Ｐ闹悄Ｊ绞且环N思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個

46、：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性

47、的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永

48、遠是團隊機能的結(jié)果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調(diào)終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此

49、能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現(xiàn)。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能

50、看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。十、 戰(zhàn)略實施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上，企業(yè)的領導人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當多的人會產(chǎn)生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數(shù)員

51、工的充分擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風險等，使大多數(shù)員工能夠認清形勢，認識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中，要努力爭取戰(zhàn)略的關鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領導人要考慮機構(gòu)和人員的人事調(diào)整問題，掃清戰(zhàn)略實施的障礙。2、戰(zhàn)略計劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統(tǒng)籌

52、規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務。小3、戰(zhàn)略運作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導人員的素質(zhì)和價值觀念、企業(yè)的組織機構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只

53、有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。十一、 戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營目標和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)

54、略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構(gòu)分工實施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織

55、分工去貫徹和實施。組織機構(gòu)是適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求

56、以及相互聯(lián)系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而卓有成效地運行。同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺

57、少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權(quán)變原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。其關鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環(huán)境確實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導致企業(yè)破產(chǎn)，

58、因此關鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實施，權(quán)變的觀念要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應當調(diào)整，并準備相應的替代方案，即企業(yè)應該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準備，以使企業(yè)有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。第三章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設地點：xxx4、項目聯(lián)系人：劉xx（二）主辦單位基本情況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的